按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,*,,-,作業管理,-,,作業顧問與企業再造,組別：第九組,組員：洪連益、黃安迪,,陳則瑋、周哲瀚,,,,-作業管理- 作業顧問與企業再造組別：第九組,大綱,何謂作業顧問,?,管理顧問業的本質,顧問公司的經濟規模,何時需要作業顧問,?,作業顧問流程,作業顧問的手法,企業流程再造,(BPR),,再造的原則,實施的指導原則,案例分析,大綱何謂作業顧問?,何謂作業顧問,作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程策略發展重點：在分析產業競爭策略所需的作業能力EX,：,Treacy,,& Wiersema,建議由產品領導、作業效率及顧客關係，來成為市場領導者的競爭優勢流程改善重點：運用流程分析工具協助作業管理者提升部門的績效EX,：,Deloitte & Touche,顧問公司提出有關流程的改善,/,修正、活動的修正,…,等改善行動。
何謂作業顧問作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作,管理顧問業的本質,管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是否外包亦可依據策略規劃、戰略分析、執行的能力進行分類目,前大型的顧問公司屬於資訊科技（,IT,）與會計作業科學管理之父,Taylor,亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法管理顧問業的本質管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是,前十大顧問公司,資料來源：,Kennedy Information/www. Kennedy info. com,前十大顧問公司資料來源：Kennedy Informatio,管理顧問業的本質,管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是否外包亦可依據策略規劃、戰略分析、執行的能力進行分類目,前大型的顧問公司屬於資訊科技（,IT,）與會計作業科學管理之父,Taylor,亦被稱為管理顧問之父，並將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法管理顧問業的本質管理顧問業依下列三項特性區別：規模、專業、是,主要顧問公司營業範圍,策略（,17%,）,McKinsey & Co.,Boston consulting Group,Bain & Co.,資訊科技（,50%,）,IBM,Accenture,Cap Gemini Ernst & Young ,,CSC,EDS,作業管理（,23%,）,A. T. Kerney,Boo Allen Hamilton,Pittiglio Rabin Todd &,McGrath,人力資源（,10%,）,Mercer Human Resource,Consulting,Towers Perrin,Hewitt Associates,資料來源：,Kennedy Information/www. Kennedy info. com,主要顧問公司營業範圍策略（17%）資訊科技（50%）作業管理,典型顧問公司組織結構,,合夥人,或資深顧問,經理,顧問團隊,,新業務的,開創者,專案團隊的,思考者,執行工作的,耕耘者,典型顧問公司組織結構經理顧問團隊新業務的開創者,顧問公司的經濟規模,,層級,,人數,,目標利用率,計畫總工時,以每年每人,2,000,小時為基準,,收費費率,,收費,,每人薪資,,總薪資,,合夥(資深),,4,,75%,,6,000,,$,,200,,$1,200,000,(見以下,計算),,,中階,,8,,75%,,12,000,,$,,100,,$1,200,000,,$75,000,,$ 600,000,,初階,,20,,90%,,36,000,,$,,50,,$1,800,000,,$32,000,,$ 64,0000,,總計,,,,,,$4,200,000,,,$1,240,000,,,,收入,$4,200,000,,,,,,,薪資,(1,240,000),,,,,,,毛利,$2,960,000,,,,,,,間接費用,*,$1,280,000,,,,,,,合夥人利潤,$1,680,000,,,,,,,每位合夥人利潤,$,1,,420,000,,,,顧問公司的經濟規模計畫總工時(見以下收入$4,200,000,何時需要作業顧問,當企業面臨重要投資決策，或產能沒有達到最大效率時，經常會尋求協助。
常見的顧問專業領域包括：,,,製造業,廠房,人員,零件,流程,規劃,控制系統,,服務業,財務服務,醫療產業,交通運輸,醫院管理,,何時需要作業顧問當企業面臨重要投資決策，或產能沒有達到最大效,作業顧問的流程,,客戶成功,銷售與發展提案,3.,設計、發展與測試方案,2.,分析問題,4.,發展系統 性績效指標,5.,提出最後報告,7.,確認客戶滿意,6.,依,約定內容推動改變,8.,從研究中學習,,,,,,,,,作業顧問的流程客戶成功銷售與發展提案3.設計、發展與測試方案,問題定義,,問題定義,議題樹,I.,議題樹,,由一般性的問題開始，之後分層展開，直到找出問題潛在的來源，並據以擬定專案之計畫增加銷售,行銷策略改變,銷售策略改變,單位成本減少,銷售力技術基礎,組織化銷售,促銷策略,包裝,產品品質,顧客廣告策略,生產流程,原料來源,通路系統,議題樹I.議題樹增加銷售行銷策略改變銷售策略改變單位成本減少,顧客調查,II.,顧客調查,,主要調查的工具,,是顧客忠誠度分析貢獻度,顧客維繫,競爭者的價格敏感度,顧客忠誠度,顧客調查II.顧客調查貢獻度顧客維繫競爭者的價格敏感度顧客忠,缺口分析,III.,缺口分析,,評估公司實際的績效相較於顧客期望績效或是競爭者績效的差異。
另一種型式：與標竿企業作業流程的比較關鍵成功因素,實際與預期績效,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,服務水準,,,,,,,,,,,品質,,,,,,,,,,,客製化,,,,,,,,,,,供應力,,,,,,,,,,,反應時間,,實際,,,,,,,,,解決問題能力,,期望,,,,,,,,,資料來源：,Deloitte & Touche,顧問公司,差異,▲,●,缺口分析III.缺口分析實際與預期績效12345678910,員工調查,&,五力分析,IV.,員工調查,,從員工滿意度調查到創意提案調查，但重要的是對於員工提出的建議，必須仔細評估這些資訊V.,五力分析,,以新進入者的角度評估產業吸引力瞭解自己企業在現有產業的競爭態勢員工調查&五力分析IV.員工調查,買方資訊有限,潛在競爭者的,重大進入障礙,許多可替代,供應商,替代性產品稀少,較少競爭對手,,互補品,買方資訊有限潛在競爭者的許多可替代替代性產品稀少較少競爭對手,價值鏈,利潤,利潤,內部物流 作業 外部物流 行銷銷售 服務,人力資源管理,企業基礎建設,採購,技術發展,,支援活動,上游價值活動,下游價值活動,價值鏈利潤利潤內部物流 作業 外部物流 行銷銷售 服,資料蒐集,,資料蒐集,廠房巡檢,/,稽核,I.,廠房巡檢,/,稽核，分別為,:,生產工廠的巡視、稽核,服務設施的巡視、稽核,,生產工廠的巡視、稽核,注重在於,:,對生產設施、製程及後勤作業的衡量,,服務設施的巡視、稽核,注重在於,:,專注於顧客的體驗及資源的利用率,,廠房巡檢/稽核I. 廠房巡檢/稽核，分別為 :,,生產工廠的巡視、稽核,快速工廠評估法,(RPA),,目的,,:,,30,分鐘內研究工廠的精實性,,方法,,:,使用一份包含,11,個項目,20,個問題的問卷，,針對員工與經理交談，找出工廠是否遵循,最佳作業準則的證據,,,RPA,生產工廠的巡視、稽核RPA,,11,項目,:,,a.,顧客滿意度,b.,安全、環境、整潔與秩序,,c.,視覺管理系統,,d.,排程系統,,e.,空間運用、物流移動以及生產線流動,,f.,存貨水準與在製品,,g.,團隊合作與幹勁,,h.,設備、工具的狀況與維護,,I.,複雜性與變異性管理,,J.,供應鏈整合,,K.,品質承諾,,,,RPA,11項目 :RPA,工作抽查,II.,工作抽查,,針對工作活動進行隨機抽樣，了解員工或設備,所花費的時間。
員工只需簡單紀錄該週的工作情況,注意,,:,收集時應避免員工覺得被監視，,避免造成員工過大的負擔,,,工作抽查II. 工作抽查,III.,流程圖,追蹤物料、資訊與人員的流程運用工作流程軟體 如,Optima!,或,BPR Capture,除了,,均運用在流程分析也提供了四個基本功能：,工作指派與路徑分配,排程,工作清單管理,自動定位與流程衡量指標,,,流程圖,III. 流程圖流程圖,流程圖,,流程圖,IV.,組織圖,用來描述組織結構的方法可以判斷主管與部屬間的從屬關係組織圖,IV. 組織圖組織圖,資料分析與解決方案,,資料分析與解決方案,問題分析,I.,問題分析,(SPC,工具,),使用以下這些工具可以獲得欲了解的資訊,存貨管理：ＡＢＣ分析會運用到柏拉圖諮詢問題：魚骨圖（因果圖）作業顧問：進行圖、散布圖、管制圖為持續改善的基本工作,,問題分析I. 問題分析 (SPC工具),ABC,分類制度,存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一分類制度,(ABC classification system),是一種以,單位時間使用量總價值為基礎,的存貨管理的方法,少數的產品或物料，但卻佔存貨中最大的金錢價值者屬於,A,類,其次是,B,類,，,B,類的存貨佔總存貨中等的價值,而,C,類,的存貨僅佔總存貨價值的一小部份而已,可能缺點,之一是，,C,類品目其成本及使用價值可能很低，但卻可能是生產作業中一項關鍵性的品目。
最主要的優點,是，可促使管理者集中注意力於生產作業中最重要品目的管理ABC,分類制度,ABC 分類制度存貨管理中最簡單且廣泛地被採用的制度之一A,圖示,ABC,分類制度,圖示ABC 分類制度,%,PCS,柏拉圖,%PCS柏拉圖,魚骨圖,魚骨圖,反魚骨圖,反魚骨圖,,廣告,,人員,,其他,,競爭,,管道,無形投資少,缺少品牌意識,缺少宣傳策略,廣告宣傳差,缺少經營人才,人員訓練不佳,人員獎勵不夠,銷售管道不暢,客戶偏好,進口油佔市場,銷售點少,包裝靈活,廣告攻勢,小包裝少，選購不便,,市場,分額少,煉油廠市場行銷問題進行解析,魚骨圖,廣告人員其他競爭管道無形投資少缺少品牌意識缺少宣傳策略廣告宣,,医疗机构组织理论与管理课件,II.,瓶頸分析,瞭解企業資源中相關產品或服務所需要的產能，以確認或排除工作瓶頸瓶頸不一定很有明顯，可使用邏輯分析找出其間的關係瓶頸分析,II. 瓶頸分析瓶頸分析,III.,電腦模擬,,在作業諮詢時，該分析方法是很普遍的工具較新的模擬軟體包含因果關係迴路，除了可分析問題，亦可幫助客戶成為有效率的學習型組織因果迴路分析,,品質標準,有效時間的需求,時間壓力,實際品質,B,品質目標,R,B,：平衡迴路,,R,：再增強迴路,,,,,,電腦模擬,III. 電腦模擬品質標準有效時間的需求時間壓力實際品質B品,IV.,統計工具,,運用試算表，進行相關分析與回歸分析。
常用的統計手法如等候理論與預測等候理論：需要多少服務櫃台或電話才能負荷臨櫃或來電顧客量的需求預測：在客服中心有多少通話量統計工具,IV. 統計工具統計工具,成本考量與報酬分析,,成本考量與報酬分析,決策樹,為風險分析的一項基本工具可應用於廠房檢測、設備投資等利益關係分析,五種利益關係人：顧客、股東、員工、供應商與社區公司願景擬訂與專案建議的方向，都反應出特定利益關係人利益的重要性決策樹,&,利益關係分析,決策樹利益關係分析決策樹&利益關係分析,案例分享,小王是一家著名高爾夫俱樂部的經理但是他被僱員數量問題搞得心情十分不好某些天好像所有人都打玩高爾夫，以至於所有員工都忙的團團轉還是應付不過來，而有些天不知道什麼原因卻一個人也不來，俱樂部為僱員數量浪費了不少資金小王的目的是通過下周天氣預報尋找什麼時候人們會打高爾夫，以適時調整僱員數量因此首先他必須了解人們決定是否打球的原因在,2,周時間內我們得到以下記錄,:,天氣狀況有晴，雲和雨；氣溫用華氏溫度表示；相對濕度用百分比；還有有無風當然還有顧客是不是在這些日子光顧俱樂部最終他得到了,14,行,5,列的數據表格STORY TIME,案例分享小王是一家著名高爾夫俱樂部的經理。
但是他被僱員數量問,STORY TIME,STORY TIME,STORY TIME,STORY TIME,平衡計分卡,(,Balanced Score Card),衡量組織整體績效的方法，藉由以下四構面的關鍵指標，平衡企業目標、策略與管理之間的互動，以有效分配資源，達成經營的目標可以衡量,學習,/,成長,顧客,內部程序,財務,主要特性為，可以為高階管理與中階管理分別設計適合其控制層級的關鍵績效指標平衡計分卡,平衡計分卡(Balanced Score Ca,財務構面,(Finance),Evaluate,公司的財務績效,包括收入、收入成長率、毛利、營業收入、淨利、每股盈餘和現金流量等,Main Users,企業股東,(,員工、顧客和合作夥伴,),以及投資法人,,,,顧客構面,(Customers),Evaluate,企業的顧客關係管理,強調核心指標─市場佔有率、顧客取得、顧客滿意和顧客獲利率,針對市場區隔做出客製化的使用,四大衡量構面,財務構面 (Finance)四大衡量構面,業務運營構面,(Processes),企業內部流程指的是企業內部的作業強調能帶來顧客滿意度且強化股東價值的重要附加價值活動。
細分成三群─,創新面指標、作業面指標和售後服務面指標業務運營構面 (Processes),學習與成長指標,(,Learning & Development),,員工面的指標,包括選才、訓練、留才和滿意度,,資訊系統的指標,指建立長期成長和改善的基礎建設的品質,,激勵衡量的指標,廣義地包含員工激勵、授權賦能,(Empowerment),和一致性此一指標維護公司目標的一致性與個別員工目標的誘因,學習與成長指標 (Learning & Developmen,財務面,為了財務面的成功，我們對股東該如何表現？,內部企業流程,為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越,顧客面,為了達成願景，我們對顧客該如何表現？,學習與成長,為了達到願景，我們如何維持改變與改善的能力,,,,,願景與策略,Source: Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.,Harvard Business Review,74 (January-February): 76.,Ideal Framework,財務面內部企業流程顧客面學習與成長願景與策略Source:,流程儀表板,(,process dashboard),,在於提供特定流程的績效整理。
流程儀表板,流程儀表板 (process dashboard)流程儀表板,實施與導入,,實施與導入,職責圈,可用來規劃及釐清專案各項工作的職責通常以矩陣的方式呈現目標,,確保每項工作已指派了團隊成員專案管理技術,應用,CPM/PERT,，或甘特圖等專案管理技術，規劃或監督其在客戶公司所進行的所有專案,職責圈,&,專案管理技術,職責圈職責圈&專案管理技術,決定實施哪個專案,選擇專案管理者,選擇專案團隊,規劃只設計專案,管理與控制專案資源,決定專案是否要終止,,,及何時終止,關鍵性的決策,決定實施哪個專案關鍵性的決策,PERT:,計畫,(Program),評估,(Evaluation),和 查核,(Review),的 技術,(Technique),,CPM:,關鍵,(Critical),要逕,(Path),法,(Method),專案活動的圖示,預估專案所需時間,指出最關鍵性的活動,在不延誤專案的前提下,,,各個活動可以落後多少時間,,,PERT&CPM,PERT:PERT&CPM,医疗机构组织理论与管理课件,医疗机构组织理论与管理课件,企業流程再造（,ＢＰＲ,）,發起人,Micheal Hammer,＜企業再造＞,將再造,（,reengineering,）,定義為「,從基本面重新的思考與分析、重新設計企業流程,，以在關鍵的績效如：成本、品質、服務、速度等獲得大幅度的改善。
」,流程的觀點,—,核心流程,增進顧客價值,大幅度的重新設計,策略性目標,︰,品質、成本,…,企業流程再造（ＢＰＲ）發起人Micheal Hammer＜企,BPR,與,TQM,的比較,,BRP,TQM,年代,1990,年代初期,1980,年代,跨出步伐,大幅度,小幅度,階段,跳躍式、間斷式,漸進式,實施期間長短,在有用的年限內，透過品質經營來改善與加強，一直到大部分不適用了，才又新的再造,永不停止,技術需求,突破性、新發明、新理論,一般傳統技術,爆發性,如火山爆發無法預估何時成效,如溫室實驗不斷作微小之改變,過程,似階梯跳耀式成長,似斜坡方式慢慢進步,主要用途,科學轉化為技術階段,生產至行銷階段,啟動點,常始於對市場整體現狀之不滿,常始於產業上下游之間問題之發掘,BPR與TQM的比較BRPTQM年代1990年代初期1980,企業再造,v.s,作業改善,,再造,改善,影響層,面,整體,局部,組織變化,相關系統與架構,現行工作相關流程,變革對象,所有工作流程,不流暢之流程,作法,創新工作方法,改善現行工作流程,效益目標,長期整體效益,特定目標效益,導向,科技,人員,手段,自動化 資訊化,腦力激盪,時效,長期,短期,涵蓋範圍,跨部門,功能性,王貳瑞，流程管理,，,華泰書局，,2001,企業再造v.s作業改善再造改善影響層面整體局部組織變化相關系,企業流程再造,(BPR),失敗的類型,組織改革的失敗,:,無效的管理組織轉型、員工抗拒。
專案管理的失敗,:,沒有運用有效的方法論及工具技術問題的失敗,:,資訊系統沒有發揮預期的作用策略的失敗,:,沒有達到預期的效益實施的失敗,:,雷聲大雨點小維持績效的失敗,:,效果無法維持,企業流程再造(BPR)失敗的類型組織改革的失敗: 無效的管理,BPR,關鍵成功因素,高階主管的支持變革的深度人性面、組織面專案管理與團隊合作,:,預算、時間、人力的控制設定積極目標、突破思考的框限、完善的規劃新設計流程的測試與實施影響指定高績效,(,考績,),給再造小組讓,BPR,專案參與者，免除日常作業，以訓練新的技能利用良好的,BPR,方法論及方法利用,IT,基礎建設的能力快刀斬亂麻的能力BPR關鍵成功因素高階主管的支持企業再造原則,(,準則一,),準則一、依據結果來重組工作，捨棄依功能的專業分工方式,,個案處理者,/,團隊,(case worker/team),包含工作流程中所有的步驟,免除換人的困擾,提供顧客一個”單一接觸點”,-,非常瞭解工作,企業再造原則(準則一)準則一、依據結果來重組工作，捨棄依功能,準則二、將工作交予關係最親密的工作者執行，跨越傳統的組織內與組織間的界限EX,：員工可以自行採購而不必透過採購部門,免除協調執行者與使用者的過程,,企業再造原則,(,準則二,),準則二、將工作交予關係最親密的工作者執行，跨越傳統的組織內與,準則三、整合資訊收集與資訊處理的工作,,由收資訊的人來進行整理資訊的工作時，可大大降低解讀資訊時，所出現的錯誤比例。
企業再造原則,(,準則三,),準則三、整合資訊收集與資訊處理的工作企業再造原則(準則三),準則四、可藉由資訊科技來將各地的資源整合在一起資訊科技可集中資料管理及網路傳輸，讓個別人員可以連結以快速回應顧客需求及提高靈活性企業再造原則,(,準則四,),準則四、可藉由資訊科技來將各地的資源整合在一起企業再造原則,準則五、不只整合結果，更需要整合平行作業,,平行作業應該隨時互相協調、連結，而非僅在最後的整合結果藉此以避免高不良率、高成本極可能產生的延誤企業再造原則,(,準則五,),準則五、不只整合結果，更需要整合平行作業企業再造原則(準則五,準則六、可下放決策點到工作的執行點上，並建立控制流程帶來垂直整合的效益；層級減少並有更快速的回應,企業再造原則,(,準則六,),準則六、可下放決策點到工作的執行點上，並建立控制流程企業再,準則七、在資訊產生的同時擷取資料,,避免資料登錄時的錯誤,減少重新登錄時的成本負擔,,企業再造原則,(,準則七,),準則七、在資訊產生的同時擷取資料企業再造原則(準則七),實施企業再造的三個管理方針,企業再造,(BRP),的成功不只依賴上述七點技術性上原則的執行，更需要導入輔以下列三項基本原則方可成功。
實施企業再造的三個管理方針企業再造(BRP)的成功不只依賴上,實施企業再造的方針一,第一點：賦予企業再造專案系統化,,中階經理獨立負責此專案，系統化的作業可提供一致性的指導方針與方向實施企業再造的方針一第一點：賦予企業再造專案系統化,第二點：目標清晰與持續回饋,,清楚的目標與行動方案可以幫助員工有明確的進行方向，減低員工的不滿情緒同時必須結合員工的期望報償；仔細做好資料收集、監控過程與員工的反應實施企業再造的方針二,第二點：目標清晰與持續回饋實施企業再造的方針二,第三點：高階主管的參與,,,,,再 造 工 程,,,持 績 改 善,,,改變的層級,開 始 點,參 與,範 圍,風 險,主要的助成者,改變的類型,,,,全面的,從零開始,由上而下,廣,(,跨功能的,),高,資訊技術,文化和架構的,,,漸進的,現有程序,由下而上,窄,(,單一功能內,),中等,統計製程控制,文化的,,,實施企業再造的方針三,第三點：高階主管的參與 再 造 工 程持 績 改 善改變的層,BPR,個案,-,聚陽實業,(,一,),台灣,2006,營業額排名,(,中華徵信所,),BPR個案-聚陽實業(一)台灣2006營業額排名(中華徵信所,三大問題,(1),規模迅速擴張；,(2),成衣規格複雜；,(3),無形資產傳承不易等問題。
BPR,個案,-,聚陽實業,(,二,),三大問題BPR個案-聚陽實業(二),導入,ERP,系統,(,深入各部門企業流程再造,),,BPR,個案,-,聚陽實業,(,三,),導入ERP系統(深入各部門企業流程再造)BPR個案-聚陽實業,,BPR,個案,-,聚陽實業,(,四,),BPR個案-聚陽實業(四),,BPR,個案,-,聚陽實業,(,四,),BPR個案-聚陽實業(四),結 論,年輕顧問師,自行研發的手法,(,麥肯錫、安迪森,),,技術,+,特殊例行流程,人際關係, 再造工程工作文化,結 論年輕顧問師,謝謝聆聽,謝謝聆聽,。