服务业的绩效管理服务业的绩效管理中国航空集团旅业公司中国航空集团旅业公司 姜亦群姜亦群 课程安排课程安排n导论 ：绩效管理的意义、作用、难点及基本框架n如何建立绩效管理体系： 如何把目标指标转换成KPI 如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架 非KPI的考核 绩效综合评估和绩效沟通nBSC方法练习和案例分析n绩效考核与薪酬挂钩 n推行绩效管理所遇到的问题与对策 您用的是何种方法管理绩效的？模糊感觉判断法 德能勤绩；问题事件检验法 对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法设定了结果再比较；360度评估法；末位淘汰法 工作标准考核法工作标准有无达到；KPI法关键业绩指标考核；财务指标考核法；平衡积分卡考核一些对绩效管理的看法一些对绩效管理的看法忙得头发都竖起来忙得头发都竖起来没时间考核，更没有时间做没时间考核，更没有时间做绩效面谈绩效面谈和事老、平均主义和事老、平均主义不就是填表打分给工资吗不就是填表打分给工资吗什么是绩效？什么是绩效管理？什么是绩效？什么是绩效管理？n绩效的定义绩效的定义： 指工作中的工作效率（过程）、工作效果（结果）以及相关执行人的能力与态度 绩效管理的定义绩效管理的定义： 为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程 绩效管理体系战略规划目标设置过程跟进结果评估职位分析市场对手来 源原则标准主要责任工作标准任职资格SMART阶段调整权重设定跟进计划年度绩效计划表季度指标分解表月度指标分解表随时指导评估薪酬职位调整员工发展计划指导和反馈绩效管理和传统绩效考核的区别绩效管理和传统绩效考核的区别传统绩效考核绩效管理管理过程中局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通与提高事后评价事前的沟通与承诺评价性引导性比较项目绩效评估（人事评估）绩效考核（目标考核）特点带有主管性的判断过程点检和结果测量评估能力（主观打分）测量结果（客观测量）判断态度（主观打分）点检过程（客观测量）主观打分主观打分客观测量客观测量周期通常：半年到一年为周期通常：以月或季度为周期难易程度复杂简单针对性诊对性差、指向模糊诊对性强、刀尖锋利效果目前通用但效果不好运用范围少是新的趋势适合对象底层、无法测量的岗位自上而下、策略全民皆兵、面面俱到重点突破、关键指标绩效考核与人事评估之别绩效考核与人事评估之别 ：相马与赛马：相马与赛马 绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效计划绩效计划员工员工 主管主管绩效辅导绩效辅导员工员工 主管主管绩效检查绩效检查员工员工 主管主管绩效报酬绩效报酬员工员工 主管主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励 HR在绩效管理中的角色和责任在绩效管理中的角色和责任n依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系n为参与各方提执行资源（讲解指标标准、如何设定考核工具、如何进行绩效反馈.）n绩效沟通（面谈）的参与方之一n监督和考评绩效体系的实施其它相关方在绩效管理中的作用其它相关方在绩效管理中的作用n高层的角色和职责高层的角色和职责 倡导和执行公司的绩效文化和价值观 乐于、善于发现培养公司梯队干部，并付诸行动 承担公司管理技术革新所必须面临的风险n一线经理的职责：一线经理的职责： 是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者 对公司提供积极、持续的绩效反馈， 对员工提供基于信任、公平的绩效辅导 广义的绩效管理-高管的作用 1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励广义的绩效管理-职能部门的分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管战略发展部分管企业管理部及财务部企业管理部及财务部 分管分管人力资源部分管人力资源部分管绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程持续改进集 团 目 标确 定部 门 目 标确 定个 人 目 标确 定考 核 沟 通反 馈Y行 为 标 准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程 举举 例：依据职层建立的绩效评价体系例：依据职层建立的绩效评价体系类型类型绩效评价特征绩效评价特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期高层管理者高层管理者基于经营效益达成的基于经营效益达成的KPI考核考核KPI考核考核述职报告述职报告一年一年中层管理者中层管理者以任职资格为基础，基于以任职资格为基础，基于策略目标实现的策略目标实现的KPI考核考核KPI考核考核述职报告述职报告半年、季度半年、季度中基层员工中基层员工KPI考核及基于考核及基于KPI落实的落实的关键行为考核关键行为考核KPI考核考核行为考核行为考核季度、月度季度、月度 作业类员工作业类员工部门部门KPI分解及分解及KPI实现的实现的关键行为的每日评价关键行为的每日评价KPI考核考核行为考核行为考核每日记录每日记录月度考核月度考核 依据职层的划分，设定不同的绩效评价方式依据职层的划分，设定不同的绩效评价方式表表53 业业 绩绩 合合 同同 示示 举举 例例受约人姓名：受约人姓名：发约人性名（发约人性名（1）：）：职位：职位：权重类别权重类别职位：职位：工作代码：工作代码：发约人性名（发约人性名（2）：）：职位：职位：财务类指标：财务类指标：%客户类指标：客户类指标：%内部运营类指标：内部运营类指标：%员工学习与发展指标：员工学习与发展指标：%级别：级别：专业公司：专业公司：发约人性名（发约人性名（3）：）：职位：职位：业务单位：业务单位：合同有效期：合同有效期：发约人性名（发约人性名（4）：）：职位：职位：签署日期：签署日期：职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）：关键绩效关键绩效权重权重单位单位完成目标完成目标挑战目标挑战目标实际实际完成百分比完成百分比财务类指标财务类指标客户类指标客户类指标流程指标流程指标学习发展指标学习发展指标工作分析工作分析关键绩效指标分解评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动绩效计划：绩效计划：活动活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间时间：整个绩效期间绩效评估绩效评估：活动活动：评估员工的绩效时间时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环PDCA - 绩效管理模型绩效管理可能面临的风险绩效管理可能面临的风险n可能使公司战略积重难返n可能导致核心人才的流失n可能引发内部冲突n可能由于分工合作混乱导致效率低下n可能与法律、传统道德观相冲突指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点n考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；n怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； n怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；第二部分：第二部分：KPI体系的建立是绩效考核的技术基础体系的建立是绩效考核的技术基础n目标、指标目标、指标n关键结果领域（关键结果领域（KRA）n关键成功因素（关键成功因素（KSF）n关键绩效指标（关键绩效指标（KPI ） 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)基本概念基本概念 1、KPI目标和公司的整体目标联系起来。
（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写； 2、反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标； 3、KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准； 4、是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标 将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标，从而将个人、部门的目标和公司的整体目标联系起来从什么角度找到指标从什么角度找到指标招聘工作招聘工作招聘需求新员工资源时间时间成本成本质量质量数量数量可分可分解出解出的指的指标标空缺职位空缺职位的人月数的人月数招聘活动招聘活动的成本的成本试用期合格留用的员试用期合格留用的员工在招聘员工中的比工在招聘员工中的比例例指标的类型指标的类型n财务指标与非财务指标；n定量指标与定性指标；n时点指标与时期指标；n内部指标与外部指标；n总量指标与相对指标；n平均指标与标志变异指标；n短周期指标与长周期指标；n结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标销售额； 服务满意度指数及同竞争对手的比较； 销售及时下单生产的比例； 员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；定量指标与定性指标定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率内部指标与外部指标内部指标与外部指标内部指标内部指标外部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的备品需求的满足度与竞争对手的比比销售额销售额市场占有率市场占有率总量指标与相对指标总量指标与相对指标总量指标总量指标相对指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；短周期指标与长周期指标短周期指标与长周期指标短周期指标短周期指标长周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；n找找KPI的几种思路的几种思路职位说明书找指标职位说明书找指标n静态文件；静态文件；n没有与计划、战略相关；没有与计划、战略相关；n容易忽视结果指标；容易忽视结果指标；n全公司不成体系；全公司不成体系；酒店培训专员从工作说明书中寻找出的酒店培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责工作职责KPI根据年度培训计划编制培根据年度培训计划编制培训计划书；训计划书；培训计划书的质培训计划书的质量；量；组织培训实施；组织培训实施；培训实施报告完培训实施报告完成情况；成情况；编制培训管理制度、流程编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；并按照制度与流程实施；培训制度制定与培训制度制定与完善；完善；管理培训相关资源，包括管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源培训内外部资源建立；建立；按照培训管理规定，建立按照培训管理规定，建立相关培训档案；相关培训档案；培训档案的整理培训档案的整理质量；质量；鱼骨图与头脑风暴法n头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。
造性思维的工作方法n鱼骨图鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一辑层次表示出来的管理工具在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表个表示因果关系的图表 车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂头脑风暴法运用的规则n良好的氛围；良好的氛围；n不要反驳；不要反驳；n在对方的观点上建立新的观点；在对方的观点上建立新的观点；治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活生活习惯习惯 身体身体好好定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作治病的鱼骨图治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 身体好身体好没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二鱼骨图运用中出现的问题n应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；地摆出来；n没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；仍然堆在一起；n鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；多；n小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系 在工作板块中找关键结果领域（在工作板块中找关键结果领域（KRA）n我现在的工作分哪几部分？n在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？n按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？n业务工作分哪几个板块，主要的是什么？n做好这几个方面的事，我们就成功了在关键结果领域中找关键成功因素在关键结果领域中找关键成功因素（KSF）n要做到什么 n必须在哪些方面取得成绩？n成果分为哪几个方面？n目标由哪几个结果构成的？n站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？n把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 从找短板中找指标从找短板中找指标什么最需要就做什么什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功 大选获胜的策略大选获胜的策略获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的鸽派的动向大选获胜的关键成功因素大选获胜的关键成功因素获胜经济外交失业率失业率增长率增长率贫富比例贫富比例盟友的支持情况盟友的支持情况伊拉克战争伊拉克战争伤亡数伤亡数安全恐怖袭击的恐怖袭击的次数次数布什大选获胜的布什大选获胜的KPI策略KPI获胜获胜选票数选票数民意调查数民意调查数影响中间选影响中间选民的倾向民的倾向拉拢平民拉拢平民有影响的活动的次数有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数民意调查的平民信心指数堕胎问题堕胎问题单身女性与共和党的认可程度单身女性与共和党的认可程度瓦解对手瓦解对手民主党的分裂情况民主党的分裂情况纳德的支持率纳德的支持率 不让本党内不让本党内部的分裂部的分裂共和党的歌派的动向共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济经济失业率失业率 增长率增长率外交外交盟友的支持率（传统盟友的支持率）盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全安全恐怖袭击的发生次数恐怖袭击的发生次数安全信心指数安全信心指数连锁服务行业的关键成功因素连锁服务行业的关键成功因素不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给供应商的协同作用供应商的协同作用高速的高速的成长与成长与累累,08年做成年做成200店店连锁连锁新店开新店开张数量张数量营运体营运体系建设系建设工程工程项目项目按时按时合格合格培训培训计划计划达成达成率率关键关键职位职位空缺空缺率率信息化信息化系统实系统实施计划施计划达成率达成率利润利润销售销售额额常旅客常旅客使用信息化使用信息化系统的店在系统的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例绩效绩效管理管理有效有效实施实施开办高效、开办高效、符合标准符合标准开发部开发部成功项成功项目数量目数量-头脑风暴、鱼骨图实战练习头脑风暴、鱼骨图实战练习n分组练习！n要求：分别画出酒店餐饮部、营销部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相关任务为目标的鱼骨图n标明关键成功因素和相应指标n风暴8分钟，讲解5分钟KPI的设计的设计KPI设计设计.pdf上海公寓各部门鱼骨图上海公寓各部门鱼骨图.ppt 在选择公司KPI的时候，首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。
关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平 案例分析提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长 旅游公司成功关键要素分析旅游公司成功关键要素分析 KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行进一步的解析这种解析的过程主要是解决以下几个问题： （1）每个维度的内容？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么 某旅游公司某旅游公司KPI要素解析图要素解析图市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人 员纪 律文 化客户服务客户满意客户资源管理 要素细化，就是KPI的设计和选择了对指标的选择有三个要求：第一是有效性，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量 某旅游公司某旅游公司KPI选择示例选择示例市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性KPI维度KPI要素KPI市场领先市场领先市场竞争能力市场竞争能力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理利润增长利润增长应收帐款应收帐款回款速度期限回款速度期限呆帐，坏帐数量呆帐，坏帐数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数 在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。
计划调度部门成功关键分析计划调度部门成功关键分析任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门图图312 计划调度部门计划调度部门KPI要素解析示例要素解析示例任务完成高质量速递减少客户投诉避免调配错误客户服务指标1指标1指标1酒店行业两个常用指标的特性酒店行业两个常用指标的特性酒店常用考核指标 1nGOP指标指标 Gross Operation Profit 营业毛利：它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额 业主成本：折旧费、利息费、开办费摊销等 区分业主与职业经理人的职责 GOP指标的局限性GOP指标的局限性指标的局限性n对策对策 1、考核经营者对固定资产的管理， 2、将固定资产以租赁的方式出租给经营者使用 3、在签订管理合同时，明确“经营成本”和“业 主成本”的具体划分 酒店常用考核指标2nREVPAR和和REVPAR指数指数 REVPAR(每间可销售房收入）：平均房价出租率 REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺 REVPAR指数房价间数房价间数理论最大收益房价间数房价间数理论最大收益平均房价出租房间数平均房价出租房间数客房收益指数指标的局限性客房收益指数指标的局限性指标如何形成体系？指标如何形成体系？n有着完美逻辑关系的考核体系-杜邦分析法 n从财务角度评价企业业绩的经典方法-重点评价企业盈利能力和股东回报水平财务比率金字塔财务比率金字塔 工具：工具：BSC企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（KSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标第三部分第三部分n绩效管理和公司战略管控最有效的工具绩效管理和公司战略管控最有效的工具- 平衡积分卡！平衡积分卡！战略管理方法绩效管理方法Robert S Kaplan平衡计分卡的诞生与发展平衡计分卡的诞生与发展21种语言199618种语言20005种语言，进行中2003诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。
原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果 方法：分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标基本概念基本概念平衡计分卡已经发展成为成熟的战略平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具管理工具 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为 “75年来最强大的管理工具” 全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡 迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具 美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平 基本概念基本概念平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的战略平衡计分卡是一个全面的战略管理框架管理框架，它帮助组织，它帮助组织从四个从四个因果驱动因果驱动维度，将组织维度，将组织战略战略转变为转变为运作目标运作目标和和具体行动具体行动，从而驱动从而驱动组织绩效组织绩效。
平衡计分卡能使企业专注于战略的执行平衡计分卡能使企业专注于战略的执行基本概念基本概念许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现有效推进企业战略目标的实现绩效绩效衡量机制衡量机制战略战略管理管理流程流程战略战略框架框架沟通沟通平台平台绩效绩效考核考核工具工具用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具绩效考核工具从四个角度描述战略目标，及其相互之间从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系驱动关系高效运营，确立战略优势为客户带来独特的利益，创造客户价值驱动财务结果装备我们的人员，构建组织能力学习成长财务内部运营客户价值部门协调流程优化回应速度员工能力信息资产组织资产客户数量客户满意客户层次销售利润成本平衡计分卡实现愿景！利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气员工学习提高平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系财务短期结果滞后内部成本定量非财务长期动机促进外部质量定性平衡记分卡的平衡关系平衡记分卡的平衡关系学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )四类指标之间的因果关系四类指标之间的因果关系結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标( + )( + ) 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡内部环境与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标品牌价值核心技术撑握员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡结构层面意 义 说 明财务财务结果性指标结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客顾客确立竞争市场和目标顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部内部流程流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程创新流程效率优先效率优先学习学习与成与成长长为了实现组织的长期成长与进步为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSC的方面诠释的方面诠释n 这个方面的重点是这个方面的重点是 核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
n 这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？n 需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 现金流等如何实现组织价值？1、财务指标是其他各层面指标的结果、财务指标是其他各层面指标的结果财务角度的目标和指标财务角度的目标和指标增加股东价值 投资回报率（ROI） 净资产收益率（ROCE） 经济附加值（EVA） EBITDA增长率客户、收入增长战略降低成本/提高生产率战略提高资产利用率战略p细分市场销售增长率p新产品、服务、客户占收入的 百分比战略主题 业务单位的战略p目标客户的占有率p交叉销售p新应用占收入的百分比p客户与生产线利润率p客户和生产线利润率p非赢利客户的比率p人均收入p相对于竞争者的成本p成本降低率p间接开支（占销售额的百分比）p单位成本（单位产出、每项交易）p投资（占销售额的百分比）p研发（占销售额的百分比）p营运资金比率（现金周转期）p主要资产类别的资本报酬率p资产利用率p回收期p生产能力增长保持成熟战略地图战略地图n 这个方面的重点是这个方面的重点是 公司期望获得的客户和细分市场？ 部门如何满足内部和外部客户的需求？n 这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？n 需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域 市场份额 客户保有率 客户获得率 客户满意度 客户利润率2、客户体验指标直接影响到财务指标客户体验指标直接影响到财务指标的实现的实现如何获取客户满意？满足客户需求的三大环节：满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品细分客户、寻找需求、按需提供产品n 细分客户一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。
n 理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提n 选择与提供满足需求的产品/服务产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素战略地图战略地图价 值产品/服务特性形 象关 系服务质量产品质量价 格交易的便捷 =+客户体验指标的实现程度决定了产品、客户体验指标的实现程度决定了产品、服务的竞争力服务的竞争力3、通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势、通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势n 这个方面的重点是这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向n 这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题： 对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？n 需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间如何赢得竞争优势？战略地图战略地图战略战略目标应当与目标应当与公司关键公司关键流程相关联流程相关联确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求 达到客户满意通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联业务运营客户管理创新法规和社会 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户关系 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营维度的战略目标维度的战略目标建立公平合理的考核激励体系，激发员工的潜能为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工人力资源部门职能人力资源规划 绩效 考核 薪酬 激励 招聘 生涯 规划 培训与开发 战略目标 示例战略地图战略地图4、学习和成长是各个层面指标实现的基础、学习和成长是各个层面指标实现的基础n 这个方面的重点是这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
n 这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？n 需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性 公司信息系统能力如何建设核心能力？战略地图战略地图组织学习与成长能力的构成组织学习与成长能力的构成人力资源管理企业文化员工激励IT系统组织架构战略地图战略地图公司、经营部门管理与服务部门回顾：平衡计分卡四个维度回顾：平衡计分卡四个维度学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？如何实现组织价值？战略地图战略地图足够现金市场份额准时抵达独特高质量产品与服务飞行安全发展创意飞机维护与保养高水准的地勤服务有利创新的环境关键员工流失率培育关键技能财务流程客户能力航空公司战略图分解航空公司战略图分解战战 略略 地地 图图 示示 例例法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本客户层面财务层面学习与成长层面内部流程层面客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍；打造国际一流的低渗透油气田研发中心使命：我为祖国献石油！I9.维护重要利益相关者关系I3.提高油气储量接替率I2.提高油气开发运营水平I1.控制油气生产和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力F2控制油气成本基数F1. 提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升职业技能和专业水平L7. 领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引、增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标测量指标 财务构面 (Financial)n财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长l资本运用回报率l现金流量l净毛利与竞争者比较的排名l单位售油成本(与竞争者比较)l销售量增长(与竞争者比较)l高级品所占销售比例l非油类产品的营收与毛利 顾客构面 (Customer)n让顾客有愉悦的消费经验n双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系l目标市场的占有率l神秘客访查评价l经销商毛利成长l经销商问卷调查 内部流程构面 (Internal) n建立经销优势n安全与可靠n具竞争力的供应商n品质n社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生l新产品的投资回报率l新产品被市场接受的比率l经销商品质评价l良品率落差（下降水平）l非计划性的停工l存货水准l缺货率l运营成本(与竞争者比较)l零缺失订单l环境意外事件发生次数l工时数 学习与成长构面 (Learning & Growth)n训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取l员工满意度调查l完成个人计分卡的比率(%)l战略性员工技能l战略性资讯（系统）的完备率模拟案例：连锁酒店店长模拟案例：连锁酒店店长BSC考核方案考核方案方向性目标绩效参数指标行动方案财务拓展收入RevPAR提高5元，达到180元调整客源结构周末休闲客增加会员GOP%提高2%，达到58%降低能源1%减低可用品消耗0.5%人力成本降低0.5%客户增加满意度宾客满意度提高2% ，达到86分增加质量检查和考核质量检查提高1% ，达到83分回访重要客户客人投诉每月不超过2个网上投诉员工共培训提高处理技能内部流程规范标准，提高效率服务时间标准C/I，C/O，借物，预定每周两次培训，每日30分钟现场督导问讯服务质量及时回复基本信息，15分钟内整理酒店相关信息，培训记忆客房保洁时间90%员工达到每日15间客房培训、督导和技能比赛、奖励开发商务中心5月1日起对外服务装修和设备，前台培训，客人告示学习和成长协作补位，提高士气培养熟练员工、值班经理为新开店输出合格员工人数手册考试，资深员工、经理制前台员工掌握餐饮服务50%前台服务人员交叉培训，每周2小时实践安保员掌握行李、商务、夜间维修100%安保人员交叉培训，实践和考核全员促销奖励方案、提高士气5月1日执行，提高2%出租率讨论确定方案，公正记录，公正奖励 BSC的本质的本质-确保绩效确保绩效发展向上循环发展向上循环平衡计分卡的设计方法n你究竟需要多少个目标和测量指标？你究竟需要多少个目标和测量指标？每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）n如何产生目标和指标？如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨行动学习、群策群力、小组研讨n如何精选目标和指标？如何精选目标和指标？对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系建立平衡计分卡的工作难点建立平衡计分卡的工作难点n澄清战略n寻找支持战略实现的策略性主题n建立战略任务目标n探寻绩效测量指标及测量基准n画战略地图n建立信息系统平台n把计分卡普及到员工绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）行政办行政办 指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财 务各类实际发生费用与预算的差异率20%20%财务报表财务报表客 户内部客户满意度10%10%满意度调查表满意度调查表内 部流 程总裁满意度30%30%总裁评估总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%20%绩效管理委员会通过审核绩效管理委员会通过审核工作记录评定工作记录评定员工学习成长员工满意度10%10%员工满意度调查表员工满意度调查表人均培训时间10%10%部门培训记录表部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。
不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜被考核部门被考核部门负责人签字：负责人签字：日日期期上一级部门上一级部门负责人签字：负责人签字：日日期期表表53 业业 绩绩 合合 同同 示示 举举 例例受约人姓名：受约人姓名：发约人性名（发约人性名（1）：）：职位：职位：权重类别权重类别职位：职位：工作代码：工作代码：发约人性名（发约人性名（2）：）：职位：职位：财务类指标：财务类指标：%客户类指标：客户类指标：%内部运营类指标：内部运营类指标：%员工学习与发展指标：员工学习与发展指标：%级别：级别：专业公司：专业公司：发约人性名（发约人性名（3）：）：职位：职位：业务单位：业务单位：合同有效期：合同有效期：发约人性名（发约人性名（4）：）：职位：职位：签署日期：签署日期：职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）：关键绩效关键绩效权重权重单位单位完成目标完成目标挑战目标挑战目标实际实际完成百分比完成百分比财务类指标财务类指标客户类指标客户类指标流程指标流程指标学习发展指标学习发展指标小组练习小组练习n要求： 做出6个部门的平衡积分卡四维模型 标明战略驱动关系 分组讲解5分钟 基于战略地图的基于战略地图的BSC体系和体系和KPI指标分解指标分解KPI绩效指标分解案例绩效指标分解案例.ppt国航公寓国航公寓-BSC之四个维度之四个维度.ppt战略绩效考核案例战略绩效考核案例n公司级公司级KPI设计研讨设计研讨.pptn还有其他的考核方法吗？什么是主基二元法？什么是主基二元法？基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；个人成长与主基二元法个人成长与主基二元法第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。
发展性工作25%20%35%20%读书考研学习其他维持性工作60%5%15%20%日常工作写报表写总结其他工作个人成长40%60%发展性工作维持性工作维持性工作区域维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展个人发展个人发展现状现状维持维持物业公司管家部关键结果领域与物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展市场拓展营业营业额额新接项新接项目利润目利润率率拓展计划拓展计划达标情况达标情况顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意度度销售增长销售增长利润率利润率新接管新接管家服务家服务项目项目体系建设体系建设管家服务管家服务体系建设体系建设情况情况费用营业费用营业额中所占额中所占有的比例有的比例管家服务管家服务使用比例使用比例重大投重大投诉次数诉次数管家服管家服务知名务知名度度有效解决有效解决与业主矛与业主矛盾纠纷的盾纠纷的情况情况客户关系客户关系管家部基础绩效指标管家部基础绩效指标工作要求指标工作要求指标 工作事实工作事实 加减分的加减分的事实说明事实说明例出：时例出：时间、地点间、地点 红区红区 黄区黄区 绿区绿区 服务体系建设服务体系建设没有建立服务体系；服务体系不健没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；全；服务体系不符合公司运营；服务体系运营效果较服务体系运营效果较好；好；服务体系运营效果好，能服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；够带来显著的经济效益；制度制定制度制定制度体系不全面；制度内容不充实；制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，制度体系较为全面，但完善的余地较大；但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，能制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员够全方位的规范公司及员工的行为；工的行为；制度实施制度实施执行力度小，执行流于形式；不能执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；公正执行；制度能较好执行，基制度能较好执行，基本达到制定制度的目本达到制定制度的目标；标；项目参与项目参与因自身因素，未及时参与每次项目因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；联系会议；能够积极参与能够积极参与能提出合理化建议且被采能提出合理化建议且被采纳；纳；业主资料收集业主资料收集未能收集业主资料；资料不全面；未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；妥善管理；了解每一位业主的基了解每一位业主的基本情况；本情况；对每一位业主的基本情况对每一位业主的基本情况非常了解；非常了解；资源协调资源协调公司资源未能有效利用，导致资源公司资源未能有效利用，导致资源浪费；浪费；资源得到合理、充分资源得到合理、充分使用；使用；360度考评法度考评法 n 案例：摩托罗拉采用的是360度评估，入选财富杂志100家企业中，超过90的企业将360度的反馈评估用于人才职业生涯发展和绩效评估。
主要包含以下几个内容：上司评估自我评估同事评估下属评估工作小组评估顾客评估360360度评估度评估 为什么要360度评估？1、组织成长的需要；2、杜绝一俊遮百丑的做法；3、服务的需要；4、细节改善的需要英特尔公司建立了360度评估机制还建立了以下保障措施确保匿名方法保证参与评估的人员富有责任感：评估者和每一个参与评估的人员进行沟通谈话，让他们能有责任感的进行评估防止营私舞弊如有人串通起来，严厉查处使用科学统计方法辨认和摒弃偏见防止因性别、宗教和民族等方面原因而导致的偏见360度评估一定好吗？n建议采用一评两审的制度n直接主管最应该评估，而不能间接由他人评估，你派一个其他人去评估，无法保证有效性n两审：人力部门去审核，对不同部门审核，保证公司评估在一个系统范围内是统一的n上上级主管去审核，给直接主管监督机制由于相关的人对别人的工作并不一定熟悉和了解，因此由于相关的人对别人的工作并不一定熟悉和了解，因此360360度最好用于员工发展方面，如公司职位有空缺、内度最好用于员工发展方面，如公司职位有空缺、内部晋升等部晋升等服务业绩效考核案例服务业绩效考核案例n平衡计分卡绩效考核运用平衡计分卡绩效考核运用BSC的简单运用的简单运用-服服务业绩效合约务业绩效合约.pptn平衡计分卡绩效考核运用平衡计分卡绩效考核运用店长平衡计分卡考店长平衡计分卡考核方案核方案.xlsn平衡计分卡绩效考核运用平衡计分卡绩效考核运用连锁酒店店长平衡连锁酒店店长平衡计分卡案例计分卡案例.pptn平衡计分卡绩效考核运用平衡计分卡绩效考核运用个人地服绩效个人地服绩效.docn练习：每组按照四个维度的考核方案，做出相练习：每组按照四个维度的考核方案，做出相应的绩效合约，要求有指标、目标和行动方案应的绩效合约，要求有指标、目标和行动方案n酒店案例：绩效考核方案酒店案例：绩效考核方案n酒店绩效考核手册酒店绩效考核手册.pdf落实绩效管理的四大重点落实绩效管理的四大重点n绩效管理组织的落实；n落实评价规则；n数据的落实；n报告与分析改进的落实；落实绩效管理的组织机构落实绩效管理的组织机构n到底由谁来进行绩效管理？n不同的管理者在绩效管理中的角色是什么？n绩效管理委员会的组成；推动绩效管理的挑推动绩效管理的挑战战文化障碍文化障碍能力障碍能力障碍结构障碍结构障碍意愿障碍意愿障碍价值观不一致价值观不一致绩效绩效制度欠缺制度欠缺流程无效率流程无效率分工太零散分工太零散沟通能力不足沟通能力不足管理能力不足管理能力不足压力不适应压力不适应不不想改变想改变组织目标功能不清组织目标功能不清既得利益既得利益资料无法搜集资料无法搜集组织文化僵化组织文化僵化大多数企业变革失败的原因大多数企业变革失败的原因n过于自满；过于自满；n独木难支；独木难支；n对变革的愿景传播不足；对变革的愿景传播不足；n没有扫清变革的障碍；没有扫清变革的障碍；n没有步步为营；没有步步为营；n过早的宣告胜利；过早的宣告胜利；n忽略了将变革融入企业文化；忽略了将变革融入企业文化；n没有科学合理的程序；没有科学合理的程序；n低估了愿景的力量；低估了愿景的力量；n没有科学的方式方法；没有科学的方式方法；变革失败导致的后果变革失败导致的后果n变革遭置疑；n战略落实不了；n士气低落；n再次的变革更加困难；n改革派生存艰难；推行中的注意点推行中的注意点n要抓住好的时机推进！n不要追求完美！n要借助高层的力量推进，不断的经营高层的信心! n要让大家理解，尤其是高层与中层理解！n要注意循序渐进，不要想一蹴而就！n借助外力推行；n不要片面追求公平，效率优先！成功推行的几种模式成功推行的几种模式n步步为营还是一步到位； 边设计，边推行还是设计好后推行？ 先试点，再全面推开还是全面张开？n自己推行还是借助外力；绩效管理出现问题的调查绩效管理出现问题的调查35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%绩效管理方法设计不合理沟通有问题管理基础薄弱领导不重视太繁琐，实现困难绩效沟通的不力是绩效沟通的不力是导致绩效管理效果导致绩效管理效果不好的一个重要原不好的一个重要原因！因！什么是绩效沟通什么是绩效沟通绩效计划绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩效评估与反绩效评估与反馈馈绩效改进绩效改进绩效沟通的意义绩效沟通的意义n增加上下级之间的互相信任的关系；n培养下属能力的提高；n增加上级对。