Document number,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,,战略发展规划,,,,中期报告,,,中国南方航空股份有限公司,,,,1,Document number,会议日程安排:,08:15 - 08:20,欢迎词及介绍,Philipp Goedeking,08:20 - 09:30,使命和愿景,,Philipp Goedeking,公司战略,Stefano Sala,主营业务关键成功因素,Gunnar Krauss 09:30 - 09:40,讨论,09:40 - 09:50,中间休息 09:50 - 10:40 关键业务流程分析: 介绍,,Philipp Goedeking,运行控制中心,Gunnar Krauss,网络管理,Sven Bartels,预算和绩效管理,Sven Bartels IT Sven Bartels,航空安全,Toby Gibbs 10:40 - 10:50,讨论 10:50 - 11:00 中间休息,11:00 - 11:45,组织及企业文化,:,介绍,Philipp Goedeking,对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(,NewCo) Philipp Goedeking,企业文化评价 王拓轩,11:45 - 11:55 讨论 11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍,,Philipp Goedeking,1,2,3,2,Document number,内容 页码,愿景和使命,5,公司总体战略,,7,主营业务的关键成功因素,,12,主营业务战略,22,关键流程分析 26,飞行运行控制管理,,26,职能战略,37,IT,航空安全,,组织和文化 48,下一步计划,67,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.,3,Document number,管理概要 – 1,南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：,,两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作,进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位,（价值，利润，规模）,十年内成为亚洲前五位的航空公司,,南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资,重点放在客运和货运业务上,。
在五年内，南航需要优化其,业务组合,,,跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长,,货运业务为南航大家庭提供了增长空间,，,但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度,,针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍,4,Document number,B. 愿景和使命,5,Document number,南航的目标与愿景（又称“远景”）,我们在未来几年中的战略目标,全面完成组织和资产的融合,作为一体化的航空公司稳定成长,实现存在协同效应的部门的集中化管理,被股东、员工、政府和市场普遍认可,设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）,强化培训,中国赢利能力最强的航空公司,可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统,最具竞争力的国内和国际航线网络结构,集中的业务组合,进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列,,我们每时每刻铭记的目标,,在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范,成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。
吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才,尊重并支持环保活动,未来2年内,,全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手,未来5年内,,进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位,未来10年内,,使我们的角色国际化,6,Document number,C.,公司,总体战略,7,Document number,罗兰,•,贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展,罗兰,•,贝格,对南航,业务组合,的,建议,Source: Roland Berger,2,3,4,聚焦于核心的航空业务(客运和货运),对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,在特定条件下支持第三方业务的发展,坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心,目前占收入的比例超过,98% –,公司成长的源动力,，,核心竞争力和资产的基石,从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势,在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上,1,8,Document number,寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险,寻求,多元,化,的业务组合的主要风险,降低融资能力,财务,管理层的关注和控制,南航需要利用股票市场的,融资,机会来,支撑,其机队的扩张,国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:,如果发现,各业务之,间没有实质的,协同效应,存在,如果业务,组合,降低,了公司业务的透明度,公司通过资本市场融资来,将,购/租飞机,的成本将上升,盈利能力:,非航空,业务,的盈利能力常低于航空,业务,, 从而降低,公司整体利润水平,占用资本:,航空,业是资本密集型行业,，在,市场增长和飞机更新,时,需要,大量的资金,，,南航的非航空业务,目前占用,资金,4,.,5亿人民币，足够投资一架新的,B737-800,飞机,Source: Roland Berger,分散,了,管理资源,增加了,公司,总部决策,的,复杂性,使,相互依存的业务之间的关系,复杂化 – 将对航,空主业务,产生负面影响,例如，如果子公司管理层的激励机制,促使其关注于,是核心,业务范围之外的目标,，就会出现利益冲突,9,Document number,典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域,典型,的航,空,业务组合,Source: Roland Berger,航空业务,航空支持业务,网络管理,销售和营销,飞行,售后,战略和计划,行政和支持,如维护和修理,地勤,配餐,信息技术,培训 (内部/外包),非航空业务,功能性活动/营运,在其它航空公司中的股份,大股东,小股东,协作业务,政治投资,财务投资,影响力,象征意义,例如,CRSs,,当地基础设施建设,谋求回报,或谋求增值,与航空业务,有实质性,的关系,如特许经营、,旅游,核心航空业务,核心航空业务在运营上对,该业务的依赖程度,低,高,在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层,精力),低,高,BACKUP,10,Document number,罗兰,•,贝格建,议,议南航,根,根据以,下,下路径,来,来改造,现,现有的,业,业务组,合,合,政策性,和,和福利,性,性,投资,,在可能,情,情况下,，,，高级,管,管理层,应,应该对,投,投资的,政,政治性,或,或社会,性,性进行,明,明确界,定,定,仅在必,要,要或有,利,利的情,况,况下保,留,留,,财务投,资,资,,不宜占,用,用大量,航,航空公,司,司资本,或,或管理,层,层的注,意,意力,南航可,以,以利用,这,这类机,会,会,应该以,投资,回报为,决策依,据,据和管,理,理目标,不宜直,接,接介入,具,具体的,运,运营管,理,理,南航业,务,务组合,管,管理方,案,案,A.,南航是,否,否有,“,重要的,”,即战略,性,性的相,关,关利害,关,关系,？,B.,航空公,司,司对这,一,一业务,是,是否具,有,有依赖,性,性,？,,1.,必,必要时,作,作为政,策,策性或,福,福利性,投,投资保,留,留,赢得控,制,制权(,如,如果其,与,与航空,公,公司间,存,存在潜,在,在协作,可,可能,),作为财,务,务投资,进,进行管,理,理,4.,从航空,公,公司中,剥,剥离,C.,保留此,业,业务的,利,利益有,多,多大,？,它与航,空,空公司,间,间是否,存,存在实,质,质性的,协,协同效,应,应？,1.必,要,要时作,为,为政策,性,性或福,利,利性投,资,资保留,2.作,为,为财务,投,投资进,行,行管理,3.从,上,上市公,司,司中剥,离,离,维持该,业,业务,，,保留控,制,制权,。
对该项,业,业务的,管,管理以,上,上市公,司,司的利,益,益最大,化,化为目,标,标,D.,该业务,是,是否值,得,得大力,发,发展,？,,将业务,作,作为一,个,个职能,或,或部门,在盈利,的,的前提,下,下利用,剩,剩余的,产,产能为,第,第三方,提,提供服,务,务,将其作,为,为一个,部,部门或,掌,掌握的,子,子公司,进,进行管,理,理(可,能,能的话100%持股)首要,任,任务是,为,为航空,公,公司服,务,务,，,次要任,务,务是获,得,得第三,方,方服务,收,收入,否,否,否,是,是,是,是,否,注:,1),例如管,理,理控制,，,，否决,权,权等.,Source: RolandBerger,11,Documentnumber,D.,主,主营业,务,务的关,键,键成功,因,因素,12,Documentnumber,预测显,示,示：到2009年，,中,中国的,航,航空客,运,运市场,将,将会保,持,持高速,增,增长，,其,其中国,内,内市场,的,的预计,增,增长速,度,度最快,来源：,空,空客市,场,场预测,2000-2009,年,年中国,主,主要客,运,运航线,年,年平均,增,增长率,中东,中国国内,亚洲其它国家地区,欧洲,美国,太平洋,加拿大,非洲,南亚次大陆,独联体国家,注:,国,国家或,地,地区按,收,收费客,公,公里大,小,小从左,到,到右排,列,列,13,Documentnumber,89%,的,的国内,航,航空客,运,运市场,集,集中在,东,东部沿,海,海地区,，南航,大,大家庭,在,在中国,各,各地区,客,客运市,场,场中都,占,占有主,导,导地位,。
来源：,南,南航数,据,据库，,罗,罗兰,•,贝格计,算,算,南航家庭,东航集团,国航集团,其他,从沿海地区出发或到达,沿海地区范围内,其他,38%,19%,21%,22%,37,38%,17%,18%,27%,31,38%,29%,20%,13%,8,旅客流量,2001年百万收费客公里,89%,市场份额,100%,0%,25%,75%,50%,14,Documentnumber,南航大,家,家庭可,以,以利用,其,其高达72%,的,的市场,覆,覆盖率,优,优势进,一,一步提,高,高市场,份,份额,自/至,集,集团覆,盖,盖,地区的,旅,旅客流,量,量,集团覆,盖,盖区域,内,内的旅,客,客流量,集团覆,盖,盖区域,外,外的旅,客,客流量,[%,,定,定座,数,数据],2001各航,空,空公司,集,集团市,场,场覆盖,率,率,航空公,司,司集团,的,的划分,,Fujian,Tibet,,占人口比例,占,GDP,比例,19%,18%,42%,41%,40%,40%,CZ,MU,CA,来源：,中,中国统,计,计年鉴, 南,航,航数据,库,库,,罗,罗兰,•,贝格分,析,析,760,亿,亿收费,客,客公里,760,亿,亿收费,客,客公里,760,亿,亿收费,客,客公里,15,Documentnumber,但南航,大,大家庭,在,在国际,航,航线上,的,的市场,份,份额却,低,低于竞,争,争对手,来源,:,OAG,,罗兰,•,贝格分,析,析,1)2002,年夏季,航,航班,东亚,欧洲,香港,北美,俄罗斯,澳大利,亚,亚,澳门,中亚,市场份,额,额,396,268,153,124,29,27,21,16,每周可,用,用客公,里,里,[百万],达到地,区,区,100%,0%,25%,75%,50%,2001,年从中,国,国出发,的,的国际,市,市场份,额,额,1),南航家,庭,庭,东航集,团,团,国航集,团,团,非民航,总,总局系,统,统航空,公,公司,市场总,容,容量:10,亿,亿零3,千,千4百,万,万每周,16,Documentnumber,在2000至2009年的,近,近十年,时,时间里,，,，中国,的,的航空,货,货运市,场,场预期,将,将实现,高,高速的,增,增长,来源,:,AirbusGlobal MarketForecast,中国主,要,要航空,货,货运市,场,场的增,长,长率预,测,测（,年均增,长,长率2000-2009,）,注:,按,按市场,规,规模的,地,地区/ 国,家,家排序(,FTKs),17,Documentnumber,南航的,全,全货机,业,业务处,于,于亏损,状,状态,–,– 这,主,主要是,受,受国际,至,至国内,航,航段载,运,运率低,的,的影响,货物载,运,运率深圳,-,芝加哥,2001,南航全,货,货机业,务,务的成,本,本和收,入,入 深,圳,圳,-,芝加哥,2001,Source: CZ,RBanalysis,深圳-,芝,芝加哥,芝加哥,- 上,海,海 -,深,深圳,芝加哥- 深,圳,圳,芝加哥- 上,海,海,32%,6%,收入,毛利,运力变,动,动成本,飞行变,动,动成本,货物变,动,动成本,[,RMBmillion],18,Documentnumber,进口货,运,运量占,出,出口货,运,运量的,百,百分比,回程载,运,运率低,是,是中国,航,航空货,运,运市场,的,的一个,整,整体特,征,征，南,航,航解决,这,这一问,题,题的可,能,能性有,限,限,1999,年，从,中,中国始,发,发和运,往,往中国,的,的货吨,公,公里数,（,（,10,亿货吨,公,公里）,来源,:,AirbusGlobal MarketForecast,,民航总,局,局,,,罗兰贝,格,格分析,欧洲,北美,亚洲,南美,太平洋,地区,非洲,中东,其他地,区,区,39%,33%,21%,136%,14%,105%,12%,93%,南航,全货机,38%,,去程占,回,回程的,百,百分比,去程,回程,1)2001,注释,除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量,南航的深圳 - 芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%,低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因,19,Documentnumber,2001年南,航,航的利,润,润主要,来,来自国,内,内跨区,域,域航线,，,，而远,程,程航线,和,和区域,内,内航线,亏,亏损严,重,重,2001年南,航,航利润,分,分析,来源：,南,南航，,罗,罗兰,•,贝格分,析,析,毛利,16%,-34%,9%,国内跨,区,区域航,空,空运输,香港,1.7,亿,亿人民,币,币,1.7,人,人民币,其它亚,洲,洲航线,3.5,亿,亿,国际长,航,航线,（包括,货,货机,),13.73亿,人,人民币,,,,占全公,司,司营业,收,收入的,比,比例,国内区,域,域内,610,万,万人民,币,币,,,用于抵,补,补管理,费,费用和,间,间接运,营,营成本,所,所必须,达,达到的,边,边际贡,献,献率,20,Documentnumber,南航大,家,家庭在,市,市场和,运,运营方,面,面上的,关,关键成,功,功因素,进一步,提,提高在,人,人口稠,密,密，经,济,济发达,的,的中国,南,南部沿,海,海、中,部,部沿海,和,和北部,沿,沿海地,区,区的市,场,场份额,，,，特别,是,是在北,京,京和广,州,州,充分利,用,用南航,大,大家庭72%,的,的国内,市,市场覆,盖,盖率机,会,会。
集,中,中于区,域,域间市,场,场,根据市,场,场需求,调,调整飞,机,机机型,及,及配置,：,：目前,机,机队的,规,规模已,经,经能满,足,足增长,的,的需要,，,，而机,队,队的配,置,置需要,进,进行重,新,新评估,满足不,断,断增长,的,的国内,旅,旅游市,场,场的需,求,求,利用规,模,模优势,来,来缓解,由,由于旅,客,客流量,季,季节性,波,波动带,来,来的压,力,力,提高航,班,班正点,率,率来提,高,高客户,满,满意度,将资源,重,重点放,在,在几条,关,关键国,际,际航线,上,上并提,高,高市场,份,份额捍,捍卫南,航,航在香,港,港和东,南,南亚市,场,场上的,优,优势地,位,位,寻找机,会,会来平,衡,衡去程,和,和回程,的,的货运,量,量,提高货,运,运服务,的,的市场,知,知名度,和,和吸引,力,力,1,2,7,3,4,5,6,9,8,21,Documentnumber,E.,主,主营业,务,务战略,22,Documentnumber,与整合,不,不相关,的,的业务,战,战略将,集,集中关,注,注以下,七,七个方,面,面,客运业务,货运业务,总体,制定提高国际远程航线利润水平的业务战略,评估未来机队组合的方案,A,B,C,分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果,D,提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议,E,分析,737,QC,业务计划的关键成功因素,,G,评估不同的战略联盟伙伴,F,评估南航发展自己航空快递产品的吸引力,23,Document number,整合的工作,将,将集中于整,合,合效益高且,整,整合难度低,的,的“黄金流,程,程”,整合优先顺,序,序矩阵 (,初,初步建议),整合的利益,整合难度,,中,高,中,低,低,高,“,瘦狗",“,黄金流程,",“,不可能”,“,容易”,“,困难”,“,较高的协同效应”,“,较低的协同效应”,“,很少/几乎不存,在协同效应”,24,Document number,管理概要,–,– 2,重新组织运,行,行控制中心,（,（流程单一,负,负责制）和,建立一套完,整,整清晰的指,导,导方针和规,章,章制度是南,航,航,运行控制管,理,理所面临的,主,主要挑战。
运行控制,管,管理的整合,将,将在最终报,告,告中讨论）,,网络规划和,网,网络调整的,集,集中管理不,但,但有助于加,强,强南航大家,庭,庭的利润导,向,向和实际的,赢,赢利能力更,更重要的是,使,使南航大家,庭,庭在网络管,理,理部门与运,行,行控制中心,（,（,SOC）、,机组管理部,门,门和,GAMECO,的关键界面,管,管理上更为,有,有效,,建立集中的,、,、予以充分,授,授权的网络,控,控制部门不,但,但对航线网,络,络的利润最,大,大化至关重,要,要，而且也,为,为南航的管,理,理信息系统,（,（,MIS）,奠定了基础,，,，,MIS,系统对南航,的,的联合重组,工,工作将起到,非,非常重要的,支,支持作用,,南航的,IT,系统,是非常先进,的,的，并且完,全,全有能力支,持,持未来的联,合,合重组工作,IT,协调、,IT,管理和软件,开,开发应进行,集,集中化的管,理,理,,南航应通过,建,建立一个,独立的安全,管,管理部门，,并,并,辅之以一种,以预防为主,（,（非惩诫性,）,）的安全文,化,化,来进一步完,善,善其安全管,理,理体系,25,Document number,关键业务流,程,程分析,1.,飞行运行控,制,制管理（,SOC）2.,网络和收益,管,管理 3. 预算,和,和绩效管理,26,Document number,飞行运行控,制,制管理目前,面,面临的主要,问,问题是缺乏,有,有效的控制,和,和存在着多,头,头管理,对航班起飞,前,前的,72,小时内的运,行,行没有绝对,控,控制权,职责划分不,清,清：举例- 运行,控,控制中心，,两,两个值班经,理,理同时,值班,- 航班,计,计划：航班,计,计划的临时,更,更该由,运行控制中,心,心和运力网,络,络部共同承,担,担,- 乘务,员,员和,A320,飞行机组排,班,班由运行控,制中心负责,，,，其它机型,飞,飞行机组排,班,班,由飞行部负,责,责.,- 飞行,签,签派由运行,控,控制中心负,责,责。
但配,载平衡却由,客,客运部负责, 不正,常,常运行决策,包,包括5道程,序,序,航班起飞前,72小,时的运行控,制,制工作内容,主要负责部,门,门,机组人员管,理,理,签派,动态控制,配载平衡,处理与空中,交,交通管制部,门,门的关系,维修控制,航班计划调,整,整,不正常运行,管,管理,运行控制中,心,心 机组管,理,理部,飞行部,运行控制中,心,心 运行控,制,制部,运行控制中,心,心 运行控,制,制部,配置平衡部,（,（客运部）,运行控制中,心,心,飞行部,广州飞机维,修,修工程有限,公,公司,总值班经理,室,室,广州飞机维,修,修工程有限,公,公司,运行控制中,心,心 ，运行,管,管理部,1,2,7,3,5,4,6,8,运行控制中,心,心,运力网络处,27,Document number,罗兰,•,贝格建议引,入,入流程单一,负,负责制并明,确,确运行控制,的,的职责划分,主要建议（,只,只对南航广,州,州总部）,精简不正常,运,运行管理程,序,序（目前管,理,理层面过多,）,）,对某些航线,的,的乘务员定,额,额进行进一,步,步的研究,由,SOC,机组管理部,统,统一管理休,假,假培训计划,(,流程的单一,负,负责制,),休假培训计,划,划市场化。
减,减少乘务员,在,在旺季休假,时,时间,建立对乘务,人,人员的中长,期,期规划,在飞机起飞,前,前72小时,内,内，南航广,州,州所有与,SOC,相关的运营,活,活动全部由,SOC,实行统一管,理,理（流程的,单,单一负责制,）,）,与运力网络,处,处共同制定,清,清晰的航班,计,计划更该工,作,作流程,只设置一个,值,值班经理（,清,清晰的职责,）,）,28,Document number,关键流程分,析,析,1.,飞行运行控,制,制管理 2. 网络,规,规划和收益,管,管理,3.,预算和绩效,管,管理,29,Document number,网络规划的,流,流程可以按,照,照时间分成,以,以下几个阶,段,段,标准网络规,划,划流程,时间,工作内容,,一年前,下两个季度,机队规划,,总体网络结,构,构,(,如枢纽的选,择,择和结构,),,网络联盟,季度航班的,编,编排,,飞机轮班计,划,划,,航班时刻管,理,理,,为年度销售,预,预算提供数,据,据信息,实施部门,规划部,运力网络部,当前季度,短期航班计,划,划调整,运力网络部,SOC,战略网络规,划,划,运营网络规,划,划,网络调控,网络监督及,控,控制,航班离港后,支持的其它,流,流程,收集上个月,的,的经营业绩,数,数据,航线利润率,主要营运指,标,标,提供计划成,本,本,提供年度成,本,本预算,,财务部,30,Document number,控制整合过,程,程需要管理,信,信息系统的,支,支持，而网,络,络控制为管,理,理信息系统,提,提供了信息,基,基础,控制整合的,流,流程,提高效率,对竞争对手,作,作出反应,降低成本,提高收益,引进创新性,的,的销售渠道,保证运力的,高,高利用率,控制报告,销售数据,生产情况,客座率（载,运,运率）,利润率,竞争对手活,动,动,应该给出,及时的,以客户为导,向,向的,相关的,关键数据来,指,指导航空公,司,司进行调控,对公司管理,更,更高的要求,管理层所必,须,须的信息,管理信息系,统,统 ...,31,Document number,在网络规划,和,和网络调整,方,方面的问题,主,主要集中在,利,利润导向和,部,部门之间界,面,面这两个方,面,面,,部门间的界,面,面,与运行控制,部,部门（,SOC）,的界面,轮档时间和,过,过站时间,不够明确,网络规划部,门,门削减了正,式,式的过站时,间,间,由谁来取消,航,航班的,职责界定不,明,明确,,与机组管理,部,部门的界面,在最终确定,航,航班时刻表,之,之前,缺乏协调会,的,的机制,,与,GAMECO,的界面,维修活动导,致,致,经常性的延,误,误,利润导向,网络管理功,能,能职责分散,需要大量的,协,协调工作,枢纽航班计,划,划难以实施,,缺乏利润评,估,估,在航班时刻,表,表设计的阶,段,段,在可能需要,变,变更机型的,情,情况下,,目前的绩效,管,管理体系鼓,励,励,提高飞机利,用,用率,而非提高利,润,润,在客座率很,低,低的情况下,仍,仍然照飞不,误,误,高飞机利用,率,率导致了飞,机,机准点率下,降,降,问题区域,32,Document number,拥有,现代化的信,息,息管理系统(,PROS,5.1),,拥有一批具,有,有良好的收,益,益管理技术,和,和知识的员,工,工,,集中管理所,有,有的分(子)公司,,即将要安装,的,的“客票管,理,理系统”能,对,对收益管理,系,系统起到很,好,好的支持作,用,用,对分控在舱,位,位已关闭情,况,况下超订低,舱,舱位的违规,行,行为的惩罚,措,措施没有严,格,格执行,,暗扣价以明,扣,扣价订舱的,违,违规行为依,然,然存在，导,致,致了各票价,等,等级的价格,重,重叠。
最新,出,出台的法律,监,监管措施的,效,效果有待观,察,察,,一些销售部,门,门不按舱位,的,的价格区间,来,来制定运价,,没有得到销,售,售部门及时,有,有力的信息,反,反馈,,销售代理低,舱,舱高占的违,规,规行为依然,十,十分普遍,可能的价格,管,管制的放松,会,会带来更大,的,的定价的自,由,由空间 –,可,可以更好地,满,满足更多的,旅,旅客的需求,,为了更好地,发,发挥收益管,理,理的作用，,南,南航应该进,一,一步提高收,益,益管理的地,位,位,南航收益管,理,理系统的强,项,项和弱点,优势,弱点,机会,威胁,33,Document number,关键流程分,析,析,1.,飞行运行控,制,制管理 2. 网络,规,规划和收益,管,管理,3.,预算和绩效,管,管理,34,Document number,罗兰·贝格,建,建议南航集,中,中精力于解,决,决决策准备,，,，项目立项,和,和流程控制,方,方面的问题,目前南航已,经,经设立了用,于,于评估投资,方,方案的财务,评,评估标准，,但,但在过去的,几,几年内没有,使,使用,重新导入,标准的,净现值评估,方,方法,保证,项目建议书,的,的,标准化,,,例如通过计,划,划部门来实,施,施控制,南航的现,状,状,建议,由于组织,结,结构上的,原,原因，,IT,系统的潜,力,力未能很,好,好地发挥,运行控制,中,中心目前,仅,仅管理着31架飞,机,机,机组人员,管,管理职责,分,分别由不,同,同的部门,承,承担,在建议书,阶,阶段,清晰地阐,述,述该项目,在,在,组织上需,要,要具备的,必,必要条件,将,业务流程,和,和组织变,革,革,作为整个,项,项目任务,的,的,一部分,由,高层提供,实施变革,所,所需的支,持,持,在项目实,施,施阶段，,系,系统的功,能,能需要大,量,量进行扩,充,充例如：,维,维修系统,给用户部,门,门界定整,体,体的,预算责任,用特定的,文,文件,来界定用,户,户和,IT,部门之间,的,的关系,在项目实,施,施后没有,对,对项目结,果,果进行跟,踪,踪评估,扩大,负责项目,结,结果评估,部,部门的,职责范围,35,Documentnumber,分散的网,络,络规划功,能,能导致了,对,对分/子,公,公司的绩,效,效管理体,系,系始终存,在,在缺陷,始发收入,分公司的,利,利润,分公司利,润,润与收入/成,本分配相,结,结合的方,式,式,描述,分/子公,司,司的业绩,是,是以分/,子,子公司基,地,地始发航,班,班的总收,入,入来衡量,的,的,分/子公,司,司是通过,他,他们所拥,有,有的飞机,所,所产生的,利,利润来衡,量,量的,分/子公,司,司的业绩,是,是通过它,们,们所拥有,飞,飞机所产,生,生的利润,来,来衡量的,收入和成,本,本在双方,共,共同运营,的,的航线上,分,分配,优点,鼓励分/,子,子公司之,间,间进行合,作,作,简单易用,总体上是,以,以利润为,导,导向的,简单易用,鼓励分/,子,子公司之,间,间进行合,作,作,总体上是,以,以利润为,导,导向的,缺点,该方法奖,励,励的是,高飞机利,用,用率而非,利,利润,分子公司,之,之间会如,同,同,竞争对手,一样来竞,争,争,该方法难,以,以应用,需要大量,的,的协商和,谈,谈判,鼓励分公,司,司将成本,更,更多地分,摊,摊到共享,的,的航线上,去,去,36,Documentnumber,职能战略,1.,IT 2.,航空安全,37,Documentnumber,,,货运系统,数据仓库,订座系统/定座数,据,据,离港数据,人力资源,管,管,理系统,,航班数据,分析系统,收益管理,系统,收益接口,管,管理系统,始发收入,管,管理系统,财务管,理系统,机务航,材系统,技术资料,管,管理系统,收入结算,系,系统,常旅客系,统,统,工卡,/,工作包,/,EO,结算数据,分,分,析系统,网上订座,系统,电,子客票,系统,办公自动,化,化,平台系统,南航,IT,系统图,目前南航,的,的,IT,系统在中,国,国航空公,司,司中处于,领,领先地位,SOC,38,Documentnumber,南航家庭,应,应确定每,一,一个业务,领,领域内的,最,最佳,IT,系统并在,内,内部推广,中航信,–,–,管理或授,权,权使用的,DCS，CRS，ICS，,收入结算,及,及财务管理系统已在,三,三家航空,公,公司普遍,使,使用,,,一些业务,有,有不同的,系,系统支持,运行控制,系,系统,(SOC),维修和机,务,务工程,常旅客管,理,理,,,部分流程,在,在南航已,有,有系统支,持,持，但在,北,北航和新,航,航还没有,（,（如收益,管,管理）,应直接重,组,组,多个系统,平,平行发展,及,及重复的,软,软件支持,成,成本高昂,应在所有,公,公司采用,最,最佳系统,把已有的,南,南航系统,向,向“空白,点,点”推广,应用系统,类,类别,评估,39,Documentnumber,IT,系统协调,和,和软件开,发,发的理想,管,管理模式,应,应是集中,化,化管理,当地化,集中化,IT,协调管理,项目管理,预算和项,目,目组合管,理,理,战略与系,统,统框架,,软件开发,为整个新,南,南航开发,集,集中化的,应,应用系统,(,功能中心,),应用支持,IT,运行,,,行政管理,–,一般性支,持,持,集中化的,系,系统/硬件采,购,购,资产管理,成本管理,向当地分,销,销商采购,零,零配件,当地网络,沟通,当地的硬,件,件,所集中团,粒,粒系统的,服,服务和支,持,持,集中管理,硬,硬件运行,职能,40,Documentnumber,在,IT,部门内部,建,建立技术,型,型岗位的,职业发展,路,路径会有,助,助保留住,南,南航的技,术,术业务骨,干,干,技术发展,的,的推广应,用,用需要专,家,家,目前的职,业,业发展选,择,择不能令,人,人满意,技术人员,职,职业发展,路,路径有助,于,于保留住,专,专家人才,专业人员,只,只有,通过行政,职,职位,的提升得,到,到,个人发展,,由于工资,结,结构问题,，,，一些业,务,务骨干纷,纷,纷离开南,航,航,对,高级专家,来说，他,们,们必须能,够,够,通过提升,得到承认,在,收入提高,的同时，,仍,仍专注于,从,从事专业,工,工作,IT,应用的重,要,要性,急剧增长,,日常职能,日益,专业化,，如,-,SOC-,网络规划,- 收,益,益管理,41,Documentnumber,G.,职能战略,1.,IT 2.,航空安全,42,Documentnumber,南航应该,充,充分利用,现,现在的机,遇,遇进一步,提,提高安全,管,管理的绩,效,效，使南,航,航拥有世,界,界级的安,全,全管理体,系,系,南航航空,安,安全现状,及,及历史回,顾,顾,资料来源,：,：南航飞,行,行安全与,技,技术部，,罗兰,•,贝格访谈,南航1997-2001年,安,安全记录,（,（事故征,候,候万时率,）,）,在过去的5年中南,航,航对其航,空,空安全管,理,理进行了,一,一系列改,革,革,全面审核,与,与公司航,空,空安全管,理,理有关的,操,操作手册,和训练大,纲,纲,加强并改,善,善了飞行,员,员的模拟,飞,飞行训练,但在航空,安,安全上，,任,任何航空,公,公司都有,进,进一步完,善,善的空间,。
南航还可,以,以进一步,改,改善其航,空,空安全管,理,理这既,是,是短期工,作,作内容也,是,是长期努,力,力的目标,航空安全,管,管理的目,标,标是,使南航成,为,为国际安,全,全先进航,空,空企业,?,43,Documentnumber,调查过程,中,中罗兰•,贝,贝格也发,现,现了南航,在,在目前在,航,航空安全,工,工作上还,存,存在一些,问,问题,南航安全,管,管理的不,足,足,资料来源,：,：,罗兰,•,贝格访谈,人力资源,管,管理,飞行安全,与,与技术部,缺,缺乏足够,的,的人手来,完,完成本职,的,的工作；,其他一些,业,业务领域, 比如,运,运行管理,办,办公室的,质,质量监控,部,部门，也,存,存在人员,不,不足的问,题,题，无法,完,完全按章,办,办事组织机构,行安全部,与,与飞行训,练,练部被合,并,并为飞行,安,安全与技,术,术部这,这种组织,结,结构违反,了,了国际民,航,航组织的,规,规定,南航安全,管,管理分为,总,总部和分,公,公司/子,公,公司两级,管,管理体制,这在一,定,定程度上,妨,妨碍了总,部,部全面掌,握,握分公司/子公司,安,安全工作,的,的情况,由于涉及,到,到个人利,益,益或奖惩,，,，对子公,司,司安全运,行,行的审核,通,通常不能,做,做到实事,求,求是,安全文化,注重事故,调,调查而不,是,是强调以,预,预防为主,；,；,追究个人,责,责任而不,探,探究系统,可,可能存在,的,的问题,由于害怕,受,受到处罚,，,，匿名举,报,报制度得,不,不到推广,由于害怕,受,受到处罚,，,，基层工,作,作人员不,能,能与高层,领,领导就安,全,全问题进,行,行沟通,存在违反,国,国际民航,组,组织有关,规,规定的风,险,险,这种安全,文,文化的形,成,成受民航,总,总局管理,的,的影响,不具挑战,性,性的安全,工,工作目标,代码共享,安,安全评估,结,结果,与南航进,行,行代码共,享,享的两家,航,航空公司,都,都建议南,航,航设立独,立,立的飞行,安,安全部。
此外，这,两,两家航空,公,公司还在,航,航空安全,管,管理上提,出,出以下建,议,议,:,飞行安全,部,部直接向,南,南航最高,领,领导层汇,报,报,专门成立,一,一个代码,共,共享工作,小,小组，小,组,组成员必,需,需既懂业,务,务又可以,熟,熟练地用,英,英语进行,沟,沟通,44,Documentnumber,南航应该,通,通过组织,结,结构,安,全,全文化以,及,及工作程,序,序等三个,方,方面的变,革,革来提高,安,安全管理,的,的水平和,绩,绩效,公司组织,机,机构的架,设,设必,须到达明,确,确的职责,划,划分和对,全,全公司安,全,全公司实,施,施有效的,检,检测,设计合理,的,的工作程,序,序及安全,系,系统使全,公,公司在安,全,全工作上,发,发挥最大,潜,潜力,安全文化,组织机构,安全系统及工作程序,1,2,3,南航安全,管,管理工作,改,改进措施,Source:China Southerninterviews;Roland Berger Strategy Consutants,积极主动,式,式的安全,管,管理需要,有,有渗透于,整,整个公司,的,的安全文,化,化和观念,作,作为支撑,，,，而建立,这,这种文化,和,和观念正,是,是南航的,当,当务之急,45,Documentnumber,资料来源,：,：罗兰,•,贝格分析,,短期目标,建立独立的飞行安全部,开始培育新的安全文化,中期目标,规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册,持续监控操作标准和运行,推动全新的安全文化的发展,长期目标,安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主,以预防为主的安全管理文化,让全体员工了解公司高层领导的决心,安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司,与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系,南航安全,管,管理实施,计,计划,罗兰贝格,建,建议南航,尽,尽早开始,实,实施其所,有,有安全管,理,理改革的,计,计划,46,Documentnumber,管理概要,–,– 3,通过对现,有,有组织的,评,评估，并,参,参考世界,先,先进的航,空,空公司组,织,织设计原,则,则后我们,发,发现：在,南,南航大家,庭,庭里存在,着,着的大量,多,多头管理,和,和组织层,级,级过多的,问,问题，由,此,此而导致,的,的职责不,清,清会对联,合,合重组的,顺,顺利实施,产,产生不利,的,的影响,,对于分/,子,子公司，,南,南航目前,扮,扮演着“,财,财务控制,型,型”总部,的,的角色，,从,从而丧失,了,了发挥巨,大,大的协同,效,效应的机,会,会。
这一,问,问题的解,决,决是南航,大,大家庭实,现,现联合重,组,组协同效,应,应的前提,,由于,南航,大家庭成,员,员目前,的组织结,构,构中成本,和,和利润,的,职责,支离破碎,，,，因此很,难,难建立起,整,整个公司,的,的利润导,向,向,,企业文化,审,审计的结,果,果最终表,明,明南航、,北,北航和新,疆,疆航三家,公,公司的企,业,业文化之,间,间没有本,质,质上的差,异,异，所以,企,企业文化,差,差异本身,不,不会成为,整,整合的障,碍,碍；但是,，,，三家公,司,司所共有,的,的企业文,化,化是一种,不,不能继续,支,支持企业,发,发展的落,后,后和过时,的,的文化企,企业文化,有,有可能成,为,为南航大,家,家庭发展,的,的障碍,47,Documentnumber,组织与文,化,化,1. 组,织,织 2.,文,文化,48,Documentnumber,南航现有,的,的组织系,统,统已经难,以,以支持自,身,身发展的,需,需要，而,新,新南航家,庭,庭的联合,重,重组将使,这,这一矛盾,更,更加突出,南航现有,组,组织的主,要,要问题,因联合重,组,组而带来,的,的新挑战,对分、子,公,公司实施,的,的松散型,的,的财务管,理,理模式无,法,法发挥巨,大,大的协同,效,效应潜力,,在组织职,能,能结构、,领,领导分工,、,、考核体,系,系等方面,还,还没有遵,循,循以总体,利,利润最大,化,化为导向,的,的原则,,多头管理,和,和管理层,级,级过多并,存,存导致流,程,程效率的,进,进一步降,低,低,北航和新,疆,疆航的许,多,多核心职,能,能也未实,现,现集中管,理,理 (如,：,：网络规,划,划/航班,安,安排、定,价,价、运力,调,调配、销,售,售等,),,有待整合,的,的分、子,公,公司数量,从,从10个,增,增加到14个。
此,外,外还包括,众,众多的营,业,业部和销,售,售办事处,,不强调利,润,润最大化,和,和业绩导,向,向的考核,和,和激励体,系,系, 而,且,且各体系,的,的侧重点(收入/,成,成本)各,有,有不同,新南航家,庭,庭,49,Documentnumber,南航总部,和,和分/子,公,公司的大,部,部分组织,职,职能的设,置,置是相同,的,的，同时,分,分/子公,司,司享有很,大,大的自主,权,权,高级管理,层,层,分公司和,子,子公司,人劳部,政研室,副总经理,副总经理,办公室,总务部,客运部(销售/,网,网络),货运部,地保部,客舱部,考核办,副总经理,飞行安技,部,部,飞行部,运行办,规划发展,部,部,财务部,总经理，,党,党委书记,总部,副总经理,副总经理,工会主席,工会,审计部,计算机中,心,心,飞行安全,技,技术,飞行,销售,(,含网络),地面服务,客舱,飞机维修,航务,办公室,维修,计划,财务,人事,IT,党政工团,副书记,宣传部,纪委办公室,监察部,团委,,组织部,南方航空,机务工程部,运行控制中,心,心,值班经理室,50,Document number,北航的总体,情,情况与南航,非,非常相似，,组,组织设置也,与,与南航基本,相,相同,高级管理层,分公司和子,公,公司,总部,销售和地面,服,服务,客舱,安全运行管,理,理,飞行,航务,飞机维修,人事劳资,办公室,后勤,计划部,财务,党政工团,北方航空,总经济师,副总经理,机务工程部,飞机维修基,地,地,信息中心,人力资源部,培训中心,办公室,后勤保障部,企划管理部,劳资处,副总经理,财务部,审计处,总经理，党,委,委书记,副总经理,纪检,督察,共青团,机关单位,,安全运行管,理,理,沈阳飞行总,队,队,生产运行指,挥,挥中心,朝阳飞行大,队,队,市场部,航空销售总,公,公司,(含网络),沈阳空地服,务,务部,副总经理,工会主席,工会,,副书记,51,Document number,从组织的角,度,度来看，新,疆,疆航副总经,理,理的人数较,少,少，也未设,立,立分/公司,子,子，与南航,和,和北航差异,较,较大,总经理，党,委,委书记,总部,党委副书记,副总经理,副总经理,安技部,运行控制中,心,心,保卫部,机务工程部,飞机维护基,地,地,培训中心,信息技术部,总务部,客舱服务部,党、政、工,、,、团,规划发展部,财务部,人力资源部,审计部,运行标准部,总经理办公,室,室,飞行部,市场营销部,（,（含网络）,新疆航空,52,Document number,总体来说，,南,南航大家庭,将,将包括三个,总,总部，九个,分,分公司/基,地,地和七个子,公,公司，未来,集,集中管理的,范,范围大幅度,增,增加,新疆航空,北方航空,总部,24,个部门,南方航空,20,个部门,24,个部门,4个国内营,业,业部,,6 个海外,办,办事处,9,个国内营业,部,部,,13 个海,外,外办事处,20,国内营业部,,19 个海,外,外办事处,分公司/,基地,子公司 (>50%),子公司 (<=50%),3 (1,个基地),2 (,与航空公司,无,无关),6,7 (2,个航空分公,司,司),6 ( 2,个航空子公,司,司,),13,10 (5,个航空分公,司,司),8 ( 5,个航空子公,司,司),7,53,Document number,南航家庭成,员,员在各项职,能,能的集中化,程,程度上比较,相,相似，相比,而,而言，南航,的,的“放权”,程,程度最高,南方航空,新疆航空,北方航空,机队规划,网络计划/,航,航班计划,飞行运行,运行控制中,心,心,地面服务,收益管理,无,定价,销售,飞机维修,54,Document number,职能的多头,领,领导形成了,多,多重的报告,体,体系，并致,使,使组织的效,率,率降低，在,组,组织层级过,多,多的情况下,问,问题将更加,严,严重,分公司和子,公,公司的部门,向,向当地的最,高,高管理层汇,报,报并接受他,们,们的考核,同时，总部,的,的部门对分,公,公司和子公,司,司的相应部,门,门也给出指,导,导和要求,由于分公司,和,和子公司的,部,部门并不由,总,总部进行考,核,核，他们不,会,会对总部相,关,关部门提出,的,的要求承担,严,严格执行的,责,责任,当地最高管,理,理层,,分公司和子,公,公司的部门,汇报,总部部门,监督和,考核,汇报,监督,重叠的汇报,体,体系,说明,55,Document number,汉莎航空公,司,司的组织结,构,构是以流程,为,为导向的，,其,其简单和清,晰,晰的汇报线,路,路是一个很,好,好的例子,销售,运营,人力资源/,IT,产品和服务,网络管理和,营,营销,首席执行官,首席财务,执行官,首席人力,资源官,客运部,飞行员和空,乘,乘人员的人,力,力资源管理,管,管理,地面服务人,力,力管理,IT,德国的销售,和,和全球的核,心,心客户管理,,客户管理/,销,销售,网络管理,市场部,产品管理,客舱,地面服务,基地与枢纽,航班运行,培训,飞行安全与,质,质量管理,运行标准,技术运营,（,（维修等）,精简的总部,平衡的权力,以流程为导,向,向,（但人力资,源,源除外）,区域销售经,理,理,（纽约，伦,敦,敦等）,当地的运行,基,基地,（慕尼黑、,）,）,56,Document number,在组织设计,的,的过程中，,应,应该遵循以,下,下七项基本,原,原则,侧重于对企,业,业价值的优,化,化,,目标管理,: (,KPI),,权力和责任,的,的明确和匹,配,配,,扁平化的层,级,级结构,,在公司内部,建,建立明确的,客,客户,-,供应商的关,系,系,,组织内部的,单,单位尽可能,地,地接近实际,的,的市场,使内部的单,位,位更贴近市,场,场,通过直接参,照,照市场价格,来,来明确各项,服,服务的价格,,围绕业务职,能,能而不是围,绕,绕个人进行,组,组织,!,1,2,3,4,5,6,7,57,Document number,现在存在一,种,种创新性的,“,“冗员”,解,解决方案。
这,这种方案不,但,但具有社会,责,责任感而且,对,对南航，广,大,大员工和合,作,作伙伴都有,利,利南航,就业及职业,资,资格培训新,公,公司(,NewCo),人员转移,再雇用,提供临时管,理,理人员,提供临时服,务,务,介绍正式雇,员,员,第三方服务,合作伙伴,冗员,员工转移到,新,新公司（,NewCo),并在此就业,南航继续支,付,付这部分员,工,工的工资,员工接受市,场,场紧缺技能,的,的教育及培,训,训,积极推销再,培,培训的员工,及,及新技能,,非常具有创,新,新性,在中国建立,起,起企业社会,责,责任大典范,完全符合三,方,方的利益，,实,实现了“三,赢,赢”,经过职业资,格,格培训的员,工,工,南航 (扩,大,大了知名度,！,！),潜在的合作,伙,伙伴（迅速,进,进入中国）,58,Document number,罗兰,•,贝格建议南,航,航应抓住这,次,次机遇,确定潜在合,作,作伙伴并对,其,其进行评估,业务计划,实施,罗兰,•,贝格已经为,南,南航选择了,两,两家国际知,名,名的公司并,进,进行了初次,接,接触,一家公司已,经,经表示出浓,厚,厚的兴趣,另外一家公,司,司也对此十,分,分感兴趣。
罗,罗兰,•,贝格本人正,在,在与这家公,司,司的所有者,兼,兼董事长进,行,行联系,继续扩大候,选,选合作伙伴,的,的名单?,工作的下一,步,步根基南航,的,的授权而定,（,（组建项目,管,管理团队，,制,制定项目目,标,标，明确项,目,目的重要阶,段,段及职责划,分,分）,意向书,向理想合作,伙,伙伴发意向,书,书,合作范围?,合作方的合,同,同及新公司,（,（,NewCo),的建立都以,业,业务计划为,基,基础,财务及组织,上,上的实施,操作上的实,施,施,59,Docu。