单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,如何看人不走眼,—,招聘与面试技巧,,,教育背景：,,,英语,,心理学,,,工作背景：,,2,年中学班主任,,10,年外企,,1,年民企,,现在：,,培训师,,咨询顾问,,“,客串,”,,,心理咨询师,,琢磨新话题,,我们将涉及的内容：,一：招聘与选材体系的简介,,二：招聘选材技巧,,选材中，我和人力资源部门怎样合作？,,选材中，我应该先尽量避免哪些误区？,,面试过程中，我应做好哪些具体准备？,,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,,怎么准备面试中的问题？,,行为面试的具体技巧（问，听，看，记）,,面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？,,三：问题与总结,,,,单位招聘成本,cost per hire,企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在,,职务类别的不同（,Type,,of,,Hire,）,,职位级别的不同（,Level,）,,地理分布的不同（,Geography,）,,填补空缺的紧迫性不同（,Time,,to,,Fill,,In,）,,,单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；,,级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本也自然不等。
二：招聘选材技巧,选材中，我和人力资源部门怎样合作？,,选材中，我应该先尽量避免哪些误区？,,面试过程中，我应做好哪些具体准备？,,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,,怎么准备面试中的问题？,,行为面试的具体技巧（问，听，看，记）,,面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？,,,规划招聘过程,,实施招聘过程,,评价招聘过程,,设计申请表格,,参与面试,,选择并实施心理测验,,背景调查,,做聘用决定,,给业务部门经理以适当培训及咨询,,,HR,职责,,辨认招聘需要,,向,HR,传达招聘需要,,招聘会上参与向候选人传达信息,,确定所需的能力,,评估候选人,,参与聘用决定,,业务部门经理职责,人力资源部与业务部门,,职责分清,达到共赢,-,样本参考,完美对接,二：招聘选材技巧,选材中，我和人力资源部门怎样合作？,,选材中，我应该先尽量避免哪些误区？,,面试过程中，我应做好哪些具体准备？,,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,,怎么准备面试中的问题？,,行为面试的具体技巧（问，听，看，记）,,面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？,选材方法,—,最好的,/,最适合的,sequential interview,,,顺序性面试,3, panel interview,,,小组面试,serialized interview,系列化面试,,,,,,,,,,,,,,,David Ogilvy,大卫,.,奥美，现代广告之父，,1999,年去世，,88,岁） 奥美广告公司（创办于,1948,年）,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。
但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,面试准备,开始面试,结构化面试,结束面试,面试步骤的重中之重,---,准备,,,面试准备,至少,15,分钟的准备时间（准备什么？）,,浏览候选人的简历（找出什么？）,,熟悉面试维度（考评什么？）,,熟悉要问的问题（问什么？）,,熟悉评估的尺度（怎么评？）,,确保私密性，减少干扰（怎么做？）,开始面试,面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张,,所以：,,握手，寒暄,,介绍自己,,解释面试时间长度及程序,,强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,,进行面试,关于简历：,20%,,关于过去的行为,: 80%,,面试官提问的时间：,20%,,候选人回答的时间：,80%,,时间的分配：,,20/80,原则,允许候选人有足够的时间问问题,,提供给候选人关于职业的基本描述,,说明下一步的程序和大概时间,结束面试,感谢候选人,,完成笔记,不要轻易许诺,,你不确认的事！,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,校园招聘：,候选人从来没有工作经验，,,您从哪里,“,推算,”,出他日后在您公司会成功？,社会招聘：,候选人就算有,5,年工作经验，,,那也是在别的公司的经验，,,您从哪里,“,推算,”,出他日后在您公司会成功？,晏子使楚,橘生淮南则为橘，,,生于淮北则为枳,(zhi),,,叶徒相似，其实味不同,,所以然者和？,水土异也,橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。
可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？,,一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：,简单的工作分析,,--,他上班后要做什么,提炼关键事件,--,要做的,工作中最困难的是什么,确定胜任素质,—,,要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,会做，能做,,知道为什么要做,很重要，所以做,,是我该做的我要做,,生来就是做这事的料,,行,,为,技能,,知识,价值观,,自我定位,,需求,,人格特质,,胜任素质,—,考考您,,动机匹配度,,,他要的是什么？我能给吗？,如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境,,,我要的是什么？他能给吗？,如：客户导向，忠诚度，长期派外,,,二：招聘选材技巧,选材中，我和人力资源部门怎样合作？,,选材中，我应该先尽量避免哪些误区？,,面试过程中，我应做好哪些具体准备？,,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,,怎么准备面试中的问题？,,行为面试的具体技巧（问，听，看，记）,,面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,设定,5-6,个面试维度（,scale,）,,每个维度设计,2-3,个问题,,避免无效的面试提问,接着算,,你还有多少时间考核应聘者的能力？,一次面试中你想考核多少种因素？,,在一次,40,分钟,的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？,,你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？,,维度（,负责网通,的,大客户,销售代表）,,,,自我指导及自我激励,,,与别人和谐相处,,,交流技术信息？？？,,,专业的行为举止,,,坚持及有说服力,如何设定每个职位的面试维度（,scale,）,如何设定每个职位的面试维度（,scale,）,人力资源部门建立通用的胜任素质库,,,用人部门经理确认最核心的维度,,,所有同职位的候选人使用同样标准,讨论并分享：,,您公司正在,,招聘的职位,摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质,团队合作,,自信心,,搜集信息能力,,分析思考,,成就导向,,,沟通协调,,责任心,,学习领悟能力,,积极心态,,归纳思维,,,二：招聘选材技巧,选材中，我和人力资源部门怎样合作？,,选材中，我应该先尽量避免哪些误区？,,面试过程中，我应做好哪些具体准备？,,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,,行为面试的具体技巧（问，听，看，记，等等）,,面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？,这些问题有效吗？,1,“,您有什么缺点？,”,,,2,“,您的榜样是谁？,”,,,3,“,您是否有管理经验？有几年？,”,,4,“,为什么您会选择我们公司？,”,,,5,“,为什么我们要聘用你？,”,无效面试提问 的避免方法,多问过去，少问将来,,---STAR,行为面试法,行为面试简介,,行为面试技巧,1,：如何问,,行为面试技巧,2,：如何听,,行为面试技巧,3,：如何看,,行为面试技巧,4,：如何记,,行为面试技巧,5,：如何控制速度,,行为面试技巧,6,：如何维护候选人自尊,,,,,,,,行为面试的具体技巧,,,过去的行为是未来行为的,最好预言,,—,Dr. Pierre Mornell,莫奈尔（精神病医生）,,行为面试简介,行为面试技巧,1,：,如何问,这样的问话有效吗？,,理论性的问题,引导性的问题,行为表现问题,管理员工能力,你将如何对付您部门难管理的员工？,你平常善于化解矛盾吗？,,销售,,能力,你认为你能卖出去产品的主要原因是什么？,我们的销售目标很高的，你能应付这种挑战吗？,,适应,,能力,如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想,1,个月内让你先后干,4,种不同的工作，你不会烦吧？,,STAR,行为表现面试方法,:,多问过去，少问将来,,目标,/,任务,,T,arget/,T,ask,行动,A,ction,结果,R,esult,情景,S,ituation,,引导,,探寻,,总结,,直截了当,,理论性的,问行为表现问题的种类,请你举个沟通能力方面的具体例子,,管理能力方面您有什么具体的例子？,,解释一下你在现任职位上的授权方面的例子,这样的问题有效吗？,小游戏：预测好丈夫,你的男友婚前做过如下,8,件事，你打算嫁给他了， 哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次,,一次送给心爱的女人,999,朵玫瑰,,抵抗美女诱惑三次,,女友生病,6,个月他还在照顾,,学法律的，能够帮助将来的事业发展,,说话唱歌声音动人,,善于给女同胞解压,,连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时,,,,,,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
在信息不确定或快速变化时进行管理,,容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇,,能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式,,根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应,,沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？,,举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况,,你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？,,当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？,,你换过几次工作？哪一个让你最头疼？,,如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？,,你是如何帮助你的同事来适应变化的？,,你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？,,,,“,上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户,,我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休我立刻道歉并告诉他我立刻尽全力为他解决问题,,这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案我,10,分钟内给他回了电话通话结束前他特意对我的快速反应表示满意。
试试看：你还会问什么问题？,评评看：某保险公司面试财务经理， 面试时间为,60,分钟，共,20,道题,1.,在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍请介绍工作中的具体事例2.,你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？,,3.,在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？,,4.,请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验5.,你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？,,6.,对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？,,7.,你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？,,8.,请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？,,9.,你对于我们公司了解多少？,,10.,你认为这个保险行业在未来,5,年内的趋势如何？,11.,你的工作通常能在时限内完成吗？,,12. 1,对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗,,13.,你认为,",成功,",的定义是什么？,,14.,你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让自己保持冲劲、坚持原则呢？,,15.,请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。
16.,什么样的管理风格是你所欣赏的？,,17.,你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？,,18.,谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形19.,如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？,,20.,你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？,可视性的,,,外表的：,55%,,（非语言的）,语调,38%,语言（即内容）,7%,当你遭遇,“,面霸,”,,,艾伯特,.,梅拉比安,说出的话（内容）,7%,,---STAR,行为面试,声音,38%,,,音频,/,音调,/,音量,/,音质,,语速、顿挫,,声音的吸引力,,声音的可信度,,视觉,55%,,眼神,,身体语言,,手势,,面部表情,,看人不走眼的关键,行为面试技巧,2,：如何听,声音,38%,,,音频,/,音调,/,音量,/,音质,,语速、顿挫,,声音的吸引力,,声音的可信度,,倾听陷井,打断谈话,,显得太忙,,只挑想听的听,,忽略非语言性信号,,只看细节、事实，忽略整个全景,,“处理”信息不当,行为面试技巧,3,：如何看,视觉,55%,,眼神,,身体语言,,手势,,面部表情,在面试计划上直接做记录,,让候选人知道你在做记录，但看不到写什么,,如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完,,不要犹豫不定，左涂右改,,面试后在下一位进来前整理记录,,可用缩写以保证速度,,切不可当场下结论,行为面试技巧,4,：如何记,做,完整的关于行为表现的,记录,建议的面试记录,关于简历,20%,时间,就简历内容面试,,,1,，职业职位连续性,,2,，有无长期的工作空挡,,3,，离职原因,,4,，到你公司求职原因,,5,，最近的,“,充电,”,情况,,6,，相关学业技术等等,,,其他有用信息,,1,,2,,3,行为表现面试,,80%,时间进行行为面试,,面试维度一 候选人的回答,,问题,1,,问题,2,,面试维度二,,问题,1,,问题,2,,面试维度三,,问题,1,,问题,2,,面试维度四,,问题,1,,问题,2,,面试维度五,,问题,1,,问题,2,,行为面试技巧,5,：如何控制速度,,当候选人：,,谈得太多？,,过于犹豫不决？,,,您的高见？,维护,,自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的,,良好关系,同理心,事后建立的,,良好关系,EMPATHY,行为面试技巧,6,： 如何维护候选人自尊,二：招聘选材技巧,选材中，我和人力资源部门怎样合作？,,选材中，我应该先尽量避免哪些误区？,,面试过程中，我应做好哪些具体准备？,,怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？,,怎么设定每个面试职位的具体“维度”？,,行为面试的具体技巧（问，听，看，记）,,面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？,像我,,从众心理,,晕轮效应,,,首因效应,,近因效应,使用不相关的信息,,忽视相关信息,,,盲点,,相比错误,,,忽视动机匹配度,,评估中的十大误区,三：问题与总结,共赢,HR,与业务部门,,完美对接,完,。