生产物流管理 学习目标学习目标 1、回顾物流管理计划、回顾物流管理计划 2、了解生产物流涵盖范围、了解生产物流涵盖范围 3、了解生产物流管理目标、了解生产物流管理目标 4、生产物流与销售物流关系、生产物流与销售物流关系单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制供大于求供求平衡供不应求生产管理生产管理只要能生产出市场需求的产品，企业目的就能实现，此时企业关注点是提高生产效率营销管理营销管理仅关注效率已不能够实现企业目的，企业必须开拓市场物流管理物流管理开拓市场使得市场分工细化，后勤保障工作重要性凸显 物流的物流的基本核心基本核心是建立在是建立在系统化系统化思维的基础上，思维的基础上，充分充分应用数学知识应用数学知识和和信息技术信息技术来解决企业实际问题的来解决企业实际问题的一门实践性很强的知识体系一门实践性很强的知识体系生产管理学中生产的定义是：生产管理学中生产的定义是： 生产是一切社会组织将它的输入转化为生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程输出的过程经济学中生产被定义为：经济学中生产被定义为： 将投入转化为产出的活动，或是将生将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。
产要素进行组合以制造产品的活动一般意义生产被定义为：一般意义生产被定义为： 人们创造财富的过程人们创造财富的过程 采购 生产 销售上游供应商 采购 生产 销售供应商 采购 生产 销售制造商 采购 生产 销售销售商 采购 生产 销售零售商供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流 供应物流供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流； 销售物流销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（或分销物流、销售物流等）； 生产物流生产物流所指的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流p将正确的产品将正确的产品p在正确的时间在正确的时间p以正确的方式以正确的方式p按照正确的数量按照正确的数量p以正确的成本以正确的成本p送到正确的地方送到正确的地方p交给正确的人交给正确的人生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，物流管理的基本目标仍然是：从供应链循环的角度来看问题，供应物流供应物流的管理内容是与销售物流相同的。
从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流销售物流销售物流 对对产成品产成品在在流通流通领域的管领域的管理和计划，包括对理和计划，包括对物料流、物料流、信息流和资金流信息流和资金流的管理，的管理，以以满足消费者满足消费者的需求为目的需求为目的的生产物流生产物流 对对原材料、零部件与半成原材料、零部件与半成品品在在生产生产过程中的管理和过程中的管理和计划，也涉及到计划，也涉及到物料流和物料流和信息流信息流，但是基本上不涉，但是基本上不涉及到资金流的管理，以及到资金流的管理，以满满足生产需求足生产需求为目的独立需求独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的或者说当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求例如对成品或维修件的需求就是独立需求相关需求相关需求其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出 市场需求预测市场需求预测：产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测 采购与供应管理：采购与供应管理：供应商选择以及供应商合同执行管理p确定物料需求的时间确定物料需求的时间和数量和数量p确定所需物料的来源确定所需物料的来源p物料的运输管理物料的运输管理p物料的接收以及仓储物料的接收以及仓储管理管理p物料的库存计划和控物料的库存计划和控制制p生产线的物料配送的生产线的物料配送的时间、数量和地点时间、数量和地点 单元二 生产管理的演变与分类 单元三 生产物流系统与生产计划 单元四 采购与供应管理 单元五 生产物流计划 单元六 能力需求计划与系统布置 单元七 生产作业控制办法 学习目标学习目标 1、了解生产管理的演变过程、了解生产管理的演变过程 2、了解生产方式及生产工艺对管理的影响、了解生产方式及生产工艺对管理的影响单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制EOQERPAPSDFMSCMMRPIIMRPLPJITPERT/CPMTOC2-Bin FCS20世纪40年代1980年2000年APS DFM SCM2ERP345MRPII PERT/CPM FCSMRP JIT TOC2-Bin EOQ LP1缩写缩写解解 释释EOQ经济订购批量（Economic Order Quantity）LP线性规划（Linear Programming）2-Bin双位系统MRP物料需求计划（Material Requirement Planning）MRPII生产资源计划（Manufacturing Resource Planning）ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）JIT准时制的看板系统（Just In Time）TOC约束理论（Theory Of Constraints）FCS有限能力排产（Finite Capacity Schedule）PERT/CPM计划评审技术关键路径法（Program Evaluation and Review TechniqueCritical Path Method）APS高级计划排程系统（Advanced Plan and Schedule）DFM面向制造的设计（Design For Manufacturing）SCM供应链管理（Supply Chain Management）生产方式与生产工艺生产方式与生产工艺生产方式生产方式 备货生产 按订单装配 按订单生产 按订单设计生产工艺生产工艺 流水生产 离散制造 项目生产其他其他 福特制 丰田制 精益生产 敏捷制造管理学管理学经典管理理论经典管理理论泰勒、法约尔、韦伯泰勒、法约尔、韦伯现代管理理论现代管理理论泰勒泰勒科学管理原理科学管理原理法约尔法约尔工业管理和工业管理和一般管理一般管理企业发展理论企业发展理论营销学营销学乔治乔治道宁道宁基础市场营销基础市场营销系统研究法系统研究法菲利普菲利普科特勒科特勒市场营销管理市场营销管理分析、计划与控制分析、计划与控制战略管理战略管理孙子兵法孙子兵法行业结构学派行业结构学派迈克尔迈克尔波特波特五力分析模型五力分析模型核心能力学派核心能力学派普拉哈拉德、哈默尔普拉哈拉德、哈默尔企业核心能力企业核心能力战略资源学派战略资源学派供应链管理供应链管理彼得彼得德鲁克德鲁克“经济链经济链”迈克尔迈克尔波特波特“价值链价值链”今天今天“供应链供应链”现有公司的竞争现有公司的竞争 竞争的压力竞争的压力供应商供应商（SupplierSupplier）讨价讨价能力能力替代品的压力替代品的压力（SubstitutesSubstitutes）购买者购买者 （BuyersBuyers） 讨价讨价能力能力潜在进入者潜在进入者（potential entrantspotential entrants）替代的威胁替代的威胁进入的威胁进入的威胁生产方式生产方式按订单设计设计采购生产零部件产成品 备货生产接单按订单装配接单按订单生产接单接单提前期提前期提前期提前期交货总结 学习目标学习目标 1、了解生产数量的预测方法、了解生产数量的预测方法 2、了解生产物流系统与主生产计划的关系、了解生产物流系统与主生产计划的关系 3、了解主生产计划的影响力、了解主生产计划的影响力 4、了解主生产计划的制定过程和相关知识、了解主生产计划的制定过程和相关知识单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制生产物流全景物流与生产计划 生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。
主生产计划（MPS）是生产物流计划的核生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据心内容，是生产物流计划和管理的依据企业需求来源企业需求来源 国内外的客户（外部客户要求） 本公司的其它工厂（姐妹工厂） 在其它地方的分支仓库 在客户处的寄销存货 这些需求就是工厂的产成品的需求，它直接影响到后续的生产活动相关活动相关活动 它将包括下列活动：对这种需求预测处理订单登录作出交货承诺同主计划接口最终产品最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号 主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段时间段内生产多少数量最终产品数量最终产品的计划具体时间段具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月主生产计划的编制 详细了解主生产计划的内容和编制内容，了解生产计划编制过程中的约束条件，了解编制原则、步骤和技巧计划内容 订单数量：客户订单、库存订单、预测订单 产成品的交货日期 完工日期 主生产计划 工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量 生产排程（反馈调整主生产计划） 工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期） 供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划（MRP）、物料库存、采购计划、采购管理系统、供货日期约束条件 总量计划总量计划 第一个方面是每个月每个月某种产品各个型号的产量之和产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量月生产总量； 第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时某时间段内间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间该段时间段内的不同时间生产。
批量计划批量计划 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品经济生产批量经济生产批量dp-dLTt p经济生产批量经济生产批量 D为年生产总量， S为每次购买生产用原材料的固定支出， H 为每件原材料的储存成本 ，Q为EPQ 总成本=年维持费（储存成本）+年补充订货费（生产准备成本）+年购买费 TC=H(1-d/p)Q/2+（D/Q）S+DP0 当年维持费（储存成本）=年补充订货费（生产准备成本）时，总成本最低时界：指明操作过程中各种约束条件或改变将会发生的时间界限1月2月3月4月总装配提前期第1计划期第2计划期累积提前期第3计划期需求时界计划时界工作就进入最后时段工作就进入最后时段计划已经确认计划已经确认计划可以改动计划可以改动不能再做变动不允许系统自动变动可以改变其他活动（设计、生产等）提前期编制步骤编制步骤编制主生产计划一般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目最终项目的生产预测2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求总需求。
3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计各时区的主生产计划接收量和预计可用量 在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量从而给出一份主生产计划的备选方案在此过程中，要注意均衡生产的要求4、用粗能力计划评价粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告MPS编制程序产品甲1、完成对产品甲的总需求量预测型号 0 1232、完成生产、订单及配件预测，及关联需求项目的总需求预测3、预测MPS的计划接收量和预计可用量4、评价备选方案可行性组件 ABCDEF GHK MNO主生产计划的主生产计划的“冻结冻结”“需求冻结期需求冻结期”它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内， 没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划例如，将主生产计划设定为8周在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划计划冻结期计划冻结期”计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。
在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，总结 企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构供应管理供应管理（外部）（外部）产品结构产品结构BOM加工中心加工中心（内部）（内部）市场需求市场需求MPS的地位 MPS（主生产计划）是生产物流计划的核心内容 MPS是所有部件、零件等物料需求计划的基础 生产排程系统（APS），是MPS中一个关键的内容，是对企业产能进行合理指派的过程，是企业的生产物流系统的核心 学习目标学习目标 1、了解采购与供应管理的含义、了解采购与供应管理的含义 2、了解战略采购的基础工作内容、了解战略采购的基础工作内容 3、了解供应管理的基础工作内容、了解供应管理的基础工作内容单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制战略性采购和战术性采购 计划下达 采购单生成 采购单执行过程监控 到货接收 检验入库 采购发票的收集 采购结算供应管理属于战术型采购的内容1、如何组建采购部门和制定采购政策2、如何明确需求3、如何进行供应市场分析4、如何制定供应策略5、如何进行供应商选择和评价6、如何获取与选择报价7、采购过程中的谈判技巧8、如何签署合同9、如何对合同和供应商关系进行管理10、如何进行国际物流管理11、如何管理库存12、如何进行绩效评价采购的重要利润利润利润利润总总成成本本经营经营成本成本人工人工 成本成本10%的节约意味着的节约意味着6%-8%的效益增长的效益增长采采购购成成本本采购节约采购节约采购重要的原因：采购重要的原因： 采购成本所占比例越来越大采购成本所占比例越来越大 外包趋势越来越明显外包趋势越来越明显采购工作越来越体现为战略性工作采购工作越来越体现为战略性工作采购部门是企业创采购部门是企业创造利润的新源泉造利润的新源泉集中与分散政策集中采购优点集中采购优点 集中的数量优势 避免复制 更低的运输成本 减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 形成供应基地分散采购优点分散采购优点能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。
分散采购考虑因素分散采购考虑因素 采购需求的通用性； 地理位置； 供应市场结构； 潜在的节约； 所需的专门技术 价格波动 客户需求明确需求概念阶段概念阶段 设计阶段设计阶段 试生产阶段试生产阶段 投产阶段投产阶段节约潜力节约潜力p品牌与商标的描述p供应商以及行业编码p样品描述p产品详细的技术以及成本标准p功能与性能的描述p采用外部标准描述p价值分析与价值工程（VA/VE）市场分析与采购策略市场分析与采购策略IOR高高 瓶颈类瓶颈类 关键类关键类一个或者两个供应商当一个“好客户”，进行反向营销签署长期合同高库存一个供应商深层合作，长期合同建立伙伴关系低库存IOR低低常规类常规类杠杆类杠杆类一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存 支出低（支出低（20%支出，支出，80%品项）品项）支出高支出高重要不重要紧缺常规供应定位模型:Supply Positioning Model该模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类： 横轴是支出大小定位支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分 纵轴是影响、风险和机会的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。
影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析把这三个指标合并后简称为IOR ，这是影响、机会和风险的英语字头 （Impact, Opportunity & Risk)合同种类与供应商关系合同种类与供应商关系现货现货合同合同重复现重复现货合同货合同无定额无定额合同合同定额定额合同合同伙伴伙伴关系关系合资合资企业企业供应商评价供应商评价评价要素以及标准确定评价要素以及标准确定为评价要素设定权重和打分标准为评价要素设定权重和打分标准收集供应商的一手和二手信息收集供应商的一手和二手信息信息分析信息分析进行供应商打分进行供应商打分对供应商进行分级对供应商进行分级供应商的支持和培养供应商的支持和培养供应商业务能力评价指标供应商业务能力评价指标供应商积极性评价指标供应商积极性评价指标 战略一致性 交往的便利性 财务的稳定性 交往的其他益处获得 未来潜力 采购价值供应商等级供应商等级 认证供应商，该类供应商的产品质量免检； 优秀供应商 合格供应商 首选供应商 不合格供应商 黑名单获取报价办法获取报价办法竞争谈判竞争谈判 竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。
竞争性谈判作为一种独立的采购方式，这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式招投标招投标招标（Invitation to Tender or Call for Tender）是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为投标（Sub-mission of Tender）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为招标的特点招标与一般的交易方式相比，主要有以下三个特点：招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商招标是一种竞卖的贸易方式招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标招标和投标是一种贸易方式的两个方面招标采购流程招标投标开标评标决标签订合同公告标书招标的业务做法一般分为三个阶段：1、招标阶段2、投标阶段3、开标签约阶段招标与投标的基本做法招标与投标的基本做法招标与投标是一件事情的两个方面，所以我们只介绍招标的基本做法招标的业务做法一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段、开标签约阶段，具体内容如下：1招标阶段国际招标分为公开招标、选择性招标、秘密招标和两段招标等几种形式，但大部分货物采购和兴建工程项目都采用公开招标方式。
秘密招标或谈判招标仅限修建保密工程或技术要求高、专业性很强的项目，向个别投标人进行招标招标阶段的主要程序是：（1）公开招标方式要求招标人首先要在报纸、刊物或采取其他形式公布招标通告，邀请投标人参加投标招标通告要说明招标的项目、要求、条件和投标须知等国际金融组织贷款项目采购招标的通知一般要求在指定的刊物刊登2）在招标人发出通告后相继有投标人提出投标要求，集中所有投标人的投标申请书3）招标人对参加投标的企业、公司进行资格审查主要审查投标人的历史情况、经营范围、已经兴建项目、以往供货质量和客户反映、资金和信誉等情况4）经审查合格后，招标人向取得投标资格者寄送标单标单的主要内容有招标要求、合同格式、合同条款，货物说明和技术要求等5）凡是接受标单准备投标的投标人必须向招标人交纳投标保证金或通过银行向招标人出具保函，保证一旦中标一定签约2投标阶段（1）投标人详细阅读和研究标单的全部内容和各项要求，在此基础上提出自己争取中标的各项条件，包括供货价格、交货期限、货物品质规格和各项技术要求等2）按照招标单的要求填写投标单，在规定期限内寄交给招标人，逾期无效3开标签约阶段（1）开标分为公开开标和秘密开标：公开开标。
由招标人和公证人按照规定的时间和地点，当众拆开所有密封投标单，宣布其内容凡是参加投标者都可派代表监视开标秘密开标由招标人自行选定中标人2）开标之后，经过有关评标人员评定，决定中标者3）在评定过程中，招标人如果认为所有投标者都不合格而未选定中标者时，可以宣布招标失败，拒绝全部投标，并且可以重新发布招标通告4）如果选定中标者，由招标人与中标者签订供货合同，中标人尚须向招标人交纳履约保证金或出具银行履约保证函5）在评标中未中标者所缴纳投标保证金则应全部退还，银行出具的保证函的责任即告终止供应管理供应管理 可靠性 快速响应 柔性化 成本节约 总资产回报率实物流动实物流动供应商供应商B供应商供应商A供应商供应商C原材料零原材料零部件仓库部件仓库装配中心装配中心加工中心加工中心加工中心加工中心加工中心加工中心供应商供应商D供应物流供应物流部门部门主生产计划主生产计划计划排程计划排程主生产计划计划排程最终最终产品产品仓库仓库供应指令供应指令加工中心加工中心供应方式直接供应直接供应 体积/重量 是否免检 供应商级别 库存成本间接供应间接供应 本质变成了内部供应供应管理流程VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。
它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求生产平衡线生产平衡线 生产平衡线生产平衡线是依照流水线作业的工程顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分割或者结合，使各个工序的负荷均匀，以提高生产效率的方法 工程总承包工程总承包工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责 工程总承包的方式工程总承包的方式工程总承包的主要方式：如图 5-10所示1 、设计采购施工（ EPC ） / 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2 、设计施工总承包（ D-B ） 设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（ E-P ）、采购施工总承包 (P-C) 等方式 该类合同一般都采用FIDIC合同条款FIDIC合同条款合同条款EP合同合同PC合同合同DB合同合同EPC/Turnkey合同合同勘查勘查设计设计采购采购施工施工试运行试运行总结 战略采购属于事前工作，供应管理属于事战略采购属于事前工作，供应管理属于事中工作，供应商绩效考核以及更换供应商中工作，供应商绩效考核以及更换供应商属于事后工作，也是新供应商关系建立的属于事后工作，也是新供应商关系建立的事前工作战略性工作和战术性工作是不事前工作战略性工作和战术性工作是不断转化的，这样就不断提高了企业的管理断转化的，这样就不断提高了企业的管理水平 学习目标学习目标 1、了解厂内物流与物流需求计划的关系、了解厂内物流与物流需求计划的关系 2、了解物料需求计划过程、了解物料需求计划过程 3、了解物料编码和倒序排产技术、了解物料编码和倒序排产技术单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制生产物流的对象仓储管理示意图物流设备物料需求计划的基本步骤物料需求计划的基本步骤n计算物料的毛需求量：计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
n净需求量计算：净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量n批量计算：批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求n安全库存量、废品率和损耗率等的计算：安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算n下达计划订单：下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单n再一次计算：再一次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况物料清单（物料清单（BOM）0层1层2层自行车 车架（1） 车轮（2） 轮胎（1） 轮圈（1）辐条（42） 车把（1）第一层级库存信息库存信息现有库存量：现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
计划收到量（在途量）：计划收到量（在途量）：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量已分配量：已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量提前期：提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间订购（生产）批量：订购（生产）批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量安全库存量：安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量需求计划的时标需求计划的时标笔油墨6小时笔芯8小时圆珠笔2小时笔芯头6小时笔芯杆6小时浮动时间6小时笔帽8小时笔筒8小时总计16个小时16日17日18日19日20日21日22日23日24日今天是今天是18日，怎么办？日，怎么办？推迟交货推迟交货关键路径：耗时最长，其中任何一项活动被耽误，交货期都会被延长倒序排产倒序排产A (2)B (3)C (5)D (10) E (8)F (8)交货9.259.279.3010.510.1510.2310.31倒序总时间倒序总时间如果，今天是如果，今天是9月月24日日今天是今天是9月月28日呢日呢倒序排产倒序排产准准备备时时间间加加工工时时间间等等待待运运输输时时间间搬搬运运时时间间等待等待加工加工时间时间准准备备时时间间加加工工时时间间工序工序A A运输时间运输时间排队排队时间时间工序工序B B工序间隔时间工序间隔时间倒序总时间倒序总时间工作中心工作中心工序间隔时间（天）工序间隔时间（天）排队时间排队时间运输时间运输时间30212521201115111011库房-1物料编码顺序编码顺序编码是简单的一种编码，计算机也可以提供流水编码的功能。
在没有现存的编码可利用的前提下，可以考虑顺序编码，或者称谓流水号编码 赋义编码赋义编码是赋于编码一定含义这种编码常用的是层次码和属性码层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求实例例1：FO4915B1，编码 含义 FO4915B1 FO表示FOOD，食品类 4915表示4915，尺寸大小 B表示B区，商品存储区号 1表示第一排货架 例2：BY26WB10， BY表示自行车 （bicycle） 26表示大小型号为26号 W表示白色（white） B 表示小孩型（Baby） 10表示供应商的代号 物料编码方法物料编码方法 目前工商企业所采用的物科编码方法，主要有下列几种： 阿拉伯数字法 英文字母法 暗示法、 混合法阿拉伯数字法 连续数字编码法： 1 白毛巾2红毛巾3黑毛巾4绿毛巾 分级式数字编码法：1 毛巾：1-1白毛巾1-2红毛巾1-3黑毛巾一级二级三级四级1毛巾颜色规格材质1白色1 5*51 纯棉 例如：1111阿拉伯数字法 区段数字编码法：第一级：19 毛巾（连续） 1 白毛巾2红毛巾3黑毛巾第二级： 19各种规格（连续） 1:5*5 2:5*10 3:5*15 。
第三级： 19各种质地1 纯棉2丝绸3麻料例如：1-2-3：白色麻料制成的5*10 大的毛巾阿拉伯数字法 国际十进分类09暗示编码法 英文字母暗示法：BO=book FO=food 数字暗示法：112：自行车114：汽车1001：眼镜混合法BY26W01-1-A1226白色自行车，01号供货商，1号客户，在A区第一排2号货位总结 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划 MRP是物流管理的核心 MRP的展开依据是MPS 学习目标学习目标 1、了解能力计划的基本内容、了解能力计划的基本内容 2、了解粗能力计划和细能力计划、了解粗能力计划和细能力计划 3、了解系统布置知识、了解系统布置知识单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制产能管理定位能力计划和设施布置能力计划能力计划 能力需求计划分为粗能力计划（又被称为产能负荷分析）和细能力计划（又被称为能力计划）粗能力计划关注流程中的关键路径，细能力计划则进一步关注份关键路径活动的方面设施布置设施布置 系统布置则是研究企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内容，合理的布局将会对企业未来生产过程中快速高效的物流活动产生重要的影响。
时间定额时间定额 时间定额是完成一个工序所需的时间，它时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标根据时间定额可以安是劳动生产率指标根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积因此备数量和人员编制，规划生产面积因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分时间定额是工艺规程中的重要组成部分时间定额的组成时间定额的组成 时间定额由基本时间（Tj）、辅助时间（Tf）、布置工作地时间（Tw）、休息和生理需要时间（Tx）和准备与终结时间（Tz）组成1） 基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时间 对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间2） 辅助时间Tf： 各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间 主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消 耗的时间 可查表确定3） 操作时间： 操作时间=基本时间Tj+辅助时间Tf（4） 服务时间Tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间 主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。
计算方法：一般按操作时间的2%7%进行计算5） 休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间 计算方法：一般按操作时间的2%进行计算6） 准备与终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时间 主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间计算方法：根据经验进行估算物资消耗定额物资消耗定额 物资消耗定额是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据是产品成本核算和经济核算的基础实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段物资消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额粗能力粗能力与细能力与细能力计划计划粗能力计划粗能力计划 所谓粗能力计划（所谓粗能力计划（Rough-Rough-cut Capacity Planning-RCCPcut Capacity Planning-RCCP）是指在闭环是指在闭环MRPMRP设定完毕设定完毕主生产计划后，通过对关主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
生产计划是否可行细能力计划细能力计划 细能力计划又称详细能力细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环计划，是指在闭环MRPMRP通通过过MRPMRP运算得出对各种物运算得出对各种物料的需求量后，计算各时料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并中心的最大工作能力，并做出调整做出调整3 3几种典型的布置形式几种典型的布置形式 物流从至分析表 至从 0102030405总计总计01721414026280345110046280522总计总计01114107 物流从至分析表 至从010203总计总计01167021560323总计总计3411设备1 从至卡接收设备发出代号物流量代号物流量121236合计3合计7设备2 从至卡接收设备发出代号物流量代号物流量111335合计4合计6设备3 从至卡接收设备发出代号物流量代号物流量612523合计11合计5030102882 学习目标学习目标 1、了解生产进度控制的基本思想、了解生产进度控制的基本思想 2、了解进度控制的一般原理、了解进度控制的一般原理 3、了解生产作业控制的主要技术、了解生产作业控制的主要技术单元一概述单元二生产管理演变单元三主生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制系统布置设计综合框图生产作业控制 生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。
其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制控制的基本做法 库存缓冲库存缓冲 抢修设备抢修设备 加班加班 培养多技能工培养多技能工 主要的思想 优化生产技术优化生产技术 约束理论约束理论 准时制生产准时制生产 计划评审法计划评审法约束理论主要的思想之一JIT JIT JIT，准时制生产，准时制生产，（Just In Time），最早），最早由由日本丰田公司日本丰田公司提出并付诸实践，基本思想可概提出并付诸实践，基本思想可概括为括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产在需要的时候，按需要的量生产所需的产品品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，理，准时生产方式是追求一种零库存的生产系统，准时生产方式是追求一种零库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统或使库存达到最小的生产系统 其核心是：消除一切浪费与无效劳动其核心是：消除一切浪费与无效劳动 JIT是拉动式生产的重要工具之一是拉动式生产的重要工具之一 为此而开发了包括为此而开发了包括“看板看板”在内的一系列具体在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
系 准时制准时制看板看板分类 在制品看板：工序内看板、信号看板 领取看板：工序间看板、外协看板 临时看板看板分类零件1组件a产品A消费者组装工序工序内看板工序间看板工序内看板工序间看板外协看板（对外订货）必须成批生产的产品信号看板生产点临时看板看板方向生产工序持续改进 Adapt/调整 Standardization 标准化 Do/做、执行 Check/检查ASDC Adapt/调整 Plan/ 计划 Do/做、执行 Check/检查APDC持续改进保障持续改进的活动程序 与PDCA循环的八个步骤对应第一步：看现象第二步：找原因第三步：抓主要原因第四步：做计划第五步：实施第六步：检查第七步：找差距第八步：分析，进入下个循环APCD第七步第八步第六步第五步第一步第二步第三步第四步。