应收账款管理内部控制制度〔跨国公司IPO管理制度范本〕 为了进一步强化应收账款的管理，适应现金流量管理需要，保证应收账款记账准确、核对方便、催收有据、档案完整、考核到人，减少坏账风险，结合公司实际特制订本制度1. 控制目标1.1 保证应收账款记账准确、核对方便、催收有据、档案完整；1.2 保证应收账款催收责任到人；1.3 保证应收账款余额规模可控2. 关键控制点2.1 根底管理2.2 催收2.3 应收帐款余额管理2.4 工作衔接与信息反应2.5 债务重组3. 控制流程及措施3.1根底管理 对相关单据的管理要求确保原始资料合法、有效；台账记录清晰、完整；账目清楚，及时对账；及时归档，确保资料齐全、完整应收账款的记账方式.1与销售收入相关的会计记账凭证无论是否当期收到货款，都应统一通过“应收账款〞的借方进行核算；收到货款后统一通过“应收账款〞的贷方进行核算；.2为了保证各单位能严格按上述要求核算，各单位应将现金或银行存款与销售收入科目对应的会计分录在财务软件中设置为非法对应科目；.3为了便于应收账款考核落实到人，各单位必须在应收账款下设置人员和客户两个核算工程应收账款的核对.1应收账款管理人员应按月向销售经办人员提供给收账款单位余额明细；.2销售经办人员应定期与往来单位核对账目，每年至少核对一次，发现问题应及时查明原因并做调整处理；.3为了防止重复对账，核对应收账款后，应做好核对纪要并完善签字手续。
3.2 催收 应收账款催收的责任人应落实到具体的销售经办人员，坚持谁销售谁收款的原那么； 非现任销售经办人员经办但由单位划归其管理的应收账款也应落实其催收责任； 新发生的应收账款暂以三个月为正常信用期〔合同注明的除外〕，凡超过三个月的应收账款，销售经办人员必须积极催收； 合同签订后，特别是大中型成套工程签订后，单位负责人须指定工程经理〔原那么上为合同签订人〕负责执行该合同〔包括催收货款〕，工程经理工作变动，须移交工程执行情况和相关备忘纪要；对辞职离开的，假设其经办的工程仍有货款尚未收回，公司有权拒绝为其提供所需手续； 两年以上的应收账款，各单位应加强管理制定催收措施，对催收无效的应收账款可通过法律程序予以解决； 应收账款应按照国家统一的会计准那么制度规定计提坏账准备，对确定发生的各项坏账应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理； 财务人员应将对账资料、还款协议、抵款协议等资料妥善保存财务人员应作好应收账款的账销案存工作，建立明细台账，动态管理，每月将台账明细表交销售部门，继续催收3.3 应收帐款余额管理各单位每季必须严格控制当期外部应收账款增加规模，原那么上应收账款增加额占销售收入比例不得超过公司规定限额〔公司规定限额根据每年年度应收账款周转率预算指标计算下达〕，一旦超过公司规定限额，对外发货需经公司市场部和资产财务处审核，报主管领导联签 .1超过规定限额的20%-30%，须上报公司分管领导和财务负责人联签审批；.2超过规定限额30%-40%，须经公司总经理审批；.3超过规定限额40%以上，须经公司经理办公会审批。
各单位半年度应收账款增加额占销售收入比例不得超过公司规定限额 除公司确认的战略客户以外，销售收入在3000万以下的单位，按公司下达周转率计算应收账款额度，单个客户累计欠款超过该额度10%的和销售收入在3000万以上单位，单个客户累计欠款超过100万，且欠款时间在3个月以上的客户，各单位应对其停止发货特殊情况必须发货的，须报公司市场部和资产财务处审批方可实施 战略客户累计到期欠款到达500万元以上且账龄超过三个月仍未收回的，是否停止发货，应提交公司主管领导和财务负责人审批决定3.4 工作衔接与信息反应为便于发票开具人员准确、及时的开具发票，销售部门应将相关合同〔协议〕书及出库〔提货〕单等原始凭据及时传递到开票人员手中；假设有诸如必须款到才能开票等特殊要求的，销售经办人员应在开票依据中予以注明加以提示；为便于销售部门及时掌握有关销售信息和货款到账信息，财务部门出纳及应收账款管理等相关人员应根据销售部门的要求及时将有关资料和信息报送、反应给销售部门；销售部门应结合企业销售管理需要，向财务部门提出具体的资料、信息和时间进度要求，以便于财务部门配合准备；财务人员应作好应收账款的账销案存工作，建立明细台账，动态管理，每月将台账明细表交销售部门，继续催收。
3.5债务重组在催收应收账款的过程中，对债务重组的情况，必须签定双方或多方协议，加盖各方公章，提供相关凭据，财务人员据此进行账务处理债务重组的损失在10%以上的，报公司市场部、资产财务处审批； 发生债务重组时，经办人员应将债务重组协议交各单位负责人及财务部门审批同意后，方可签订。
