泓域/果蔬副产物综合利用产品公司企业战略管理报告果蔬副产物综合利用产品公司企业战略管理报告xx（集团）有限公司目录一、 公司简介 4二、 项目基本情况 5三、 波特的国家竞争优势 7四、 对竞争力的国内影响：比较优势 11五、 跨国战略 12六、 国际本土化战略 13七、 使命 15八、 企业目标 18九、 战略实施的概念 19十、 战略实施的阶段 19十一、 组织结构的基本类型 21十二、 环境动因 36十三、 企业动因 38十四、 战略后应式 41十五、 战略因应式 42十六、 产业环境分析 43十七、 发展机遇 49十八、 必要性分析 50十九、 法人治理 51二十、 人力资源配置分析 62劳动定员一览表 62二十一、 发展规划分析 63二十二、 项目风险分析 66二十三、 项目风险对策 68一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：白xx3、注册资本：1270万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-9-137、营业期限：2016-9-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。
搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求二、 项目基本情况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约18.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资8049.21万元，其中：建设投资6655.76万元，占项目总投资的82.69%；建设期利息173.08万元，占项目总投资的2.15%；流动资金1220.37万元，占项目总投资的15.16%六）资金筹措项目总投资8049.21万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）4517.08万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3532.13万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：13800.00万元2、年综合总成本费用（TC）：11730.80万元3、项目达产年净利润（NP）：1507.53万元4、财务内部收益率（FIRR）：12.24%5、全部投资回收期（Pt）：7.06年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6290.08万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡12000.00约18.00亩1.1总建筑面积㎡19203.74容积率1.601.2基底面积㎡7080.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩356.482总投资万元8049.212.1建设投资万元6655.762.1.1工程费用万元5635.062.1.2工程建设其他费用万元817.632.1.3预备费万元203.072.2建设期利息万元173.082.3流动资金万元1220.373资金筹措万元8049.213.1自筹资金万元4517.083.2银行贷款万元3532.134营业收入万元13800.00正常运营年份5总成本费用万元11730.80""6利润总额万元2010.04""7净利润万元1507.53""8所得税万元502.51""9增值税万元492.93""10税金及附加万元59.16""11纳税总额万元1054.60""12工业增加值万元3813.94""13盈亏平衡点万元6290.08产值14回收期年7.06含建设期24个月15财务内部收益率12.24%所得税后16财务净现值万元-498.11所得税后三、 波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比较优势的模式和决定因素的研究中，迈尔克，波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深入的理解。
波特的分析建立在以下三个原则之上1）一国的竞争力依赖于该国企业的竞争力，但国内环境也会对企业产生重大影响，它能够为企业的资源、能力和关键管理行为的发展提供一个基地2）一国若想在某一部门长期保持竞争优势，就必须获得动态优势，也就是说，该国企业必须通过创新和提升自己的资源与能力，拓展各自的竞争优势的基础日本汽车产业里的成功表明，日本企业有强大的能力去拓展它们的竞争优势；而英国在许多产业部门的失败正好与之相反，表明了英国正是由于缺乏持续创新和提升的能力，终于使得一度拥有的优势变成明日黄花3）国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上，而更多发生在影响创新和提升能力的动态环境上1、要素状况传统的比较优势理论注重的是含义宽泛的资源禀赋，而波特则强调了两种资源，一是累积性资源；二是发展专业化资源例如，在分析好莱坞为何会主导电影时，波特就指出了熟练劳动力的地区集中，其中包括洛杉矶大学和南加州大学电影学院的作用同样，资源限制也会鼓励替代能力的发展日本由于自然资源的匮乏，小型化和低故障生产能力非常强；意大利则由于劳动法的严格规定，自动化生产得到了巨大的发展2、相关产业和支持产业相对许多产业来说，相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。
波特的实证发现，国家竞争优势与产业群有密切关系例如，美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群，德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个互相支持的产业群3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进提供了主要的动力，例如，瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系；日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位，在很大程度上要归功于日本人对业余摄影的热情和对创新的积极态度；德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功（如梅赛德斯、宝马和保时捷），而在大众市场则表现平平，这可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用非常重视与国际竞争相比，国内竞争往往更加直接、更加人性化，结果，国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率提供强有力的刺激日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存，彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争，照相机、消费类电子产品和机行业的情况也大同小异欧洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，这也可能是因为欧洲国家的国内竞争不够充分。
5、战略与国内环境的一致性要想在全球竞争的产业里确立竞争优势，就必须在经营战略与比较优势模式之间达成一致例如，对英国餐具行业来说，中国企业由于工资水平低和钢材价格低，竞争力相当强，所以像J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性，能够生存下去的只有那些依赖于先进技术（如理查德森的厨刀）或定位于高档银餐具市场的企业在音响和其他视听器材行业，欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产，品，索尼等日本公司以产品创新和自动化生产线为依托展开竞争，而低端产品由泰国、中国、马来西亚等国家提供企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和能力之间达成一致这么简单，它还涉及企业组织能力的开发和完善而企业内部能力的发展又与一国的文化和社会结构有着密切关系日本企业善于整合不同技术开发出新产品，在通过持续改进强化质量方面也有建树，这其中，吸收外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用同样，美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系所以，在设计确立企业市场地位和发展组织能力的长期战略时，必须考虑到对民族特性的充分利用美国的埃克森、可口可乐和通用公司，都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业，它们都有着一个共同的特点，那就是协调了自身能力与关键的民族特征之间的关系。
四、 对竞争力的国内影响：比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明该理论认为，如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品，那么就有比较优势中国有丰富的劳动力资源；美国拥有丰富的技术资源，比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势，比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等；而美国则在技术密集型产品上有比较优势，比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等比较优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率然而，只要汇率不发生急剧的变化（即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平），那么比较优势就应该转化为竞争优势在国际贸易模型中，资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用是非常明显的发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国，而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要复杂技巧的服务，例如咨询、信息、医疗和金融服务表13—1列出了几种产品和几个国家的比较优势指数其中，正值表示比较优势，负值表示比较劣势从表中可以看到，日本在机械和运输工具方面具有比较优势，而在石油及炼制品具有较大比较劣势。
在传统上，比较优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量上但是，实证研究表明，文化、宗教信仰、社会因素和诸如技术、人力资本、管理能力和基础设施（如交通和通信设施以及法律制度）等可以累积的资源也有重要作用政府也可以通过政策和基础设施影响比较优势当最小最佳经营规模的要求也比较大，或者市场需求受到分割时，一国国内市场的大小就会影响这些产业的比较优势国内市场容量巨大一直是美国企业的一个传统优势，欧洲联盟和北美自由贸易区的创建也正是为了扩大市场范围五、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一，显然，要达到这一目标并非易事，因为这一方面需要全球协调、紧密合作；另一方面需要本地化的弹性因此，实施跨国战略需要“弹性协调”——通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难，但如果有效地实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多20世纪90年代中期前，福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作前首席执行官亚历克斯•特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略，为了这一战略，福特试图制造为它所称的环球汽车，也就是Mondeo。
不幸的是，汽车和战略都失败了新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略，而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇，纳森正在改造福特的管理应用跨国战略，福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客福特正努力面向顾客，对全球不同市场做出最快的反应六、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。
索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的七、 使命公司的愿景是使命的基础使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任与愿景不同的是，公司的使命更加具体与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。
企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在以下三个方面1）企业形成和存在的根本目的2）企业生存和发展的基本任务，（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨1、企业哲学企业哲学，指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，制约着企业经营范围和经营效果例如，麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址，以及全球的市场覆盖任何企业在任何时候都会有企业哲学，并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订企业哲学一经确定就有相对的稳定性，但也不是永远不变的2、企业宗旨企业宗旨，规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务决定企业经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品如何确定企业宗旨，有以下三个方面1）谁是企业的顾客（目标顾客定位）2）顾客的需求是什么（顾客需求定位）3）如何满足顾客需求（经营活动与方式定位）哈药集团的企业宗旨是这样表述的：献身医药事业，造福人类千秋对于耐克公司来说，企业的宗旨明确的表述为：为世界上的每一位运动员带来灵感和创新不仅如此，耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义：只要你拥有身体，你就是一名运动员耐克公司在介绍其企业宗旨的时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服务、如何服务，对耐克公司来讲，其宗旨就是激发灵感尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务，但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命这是因为使命与产品市场和顾客直接相关，中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系以下是几个公司对使命的表述麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务LNP（通用电气旗下的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。
波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩八、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的整个战略目标体系这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称简单地说，可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标九、 战略实施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。
企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要战略实施是一个自上而下的动态管理过程所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要在将企业战略转化为战略的行动过程中，有四个相互联系的阶段十、 战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段1、战略发动阶段在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心、打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗在发动员工的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题，扫清战略实施的障碍2、战略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通，以及控制及激励制度。
通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面十一、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。
一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4所示职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。
绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司—一夏普3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行事业部型组织结构具有一些明显的优越性首先且最重要的是责任清晰事业部经理要对销售和利润负责由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。
事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最高管理层的控制。
通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、市场和网络数据市场汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序——电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部各工序事业部独立核算收入和赢利当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。
销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大例如，康尼格拉公司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。
花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统尽管存在上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用功能资源在矩阵型结构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力，在这一点上明显好于其他结构迪士尼公司就是采取了矩阵型结构为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。
由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，采用矩阵型结构将十分有效二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势采用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图8—7所示在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。
虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越互相依赖7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个20～50人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。
1）移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境2）的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统3）共享经济的大潮也推动了自组织的发展原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是共享的下面，我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克•韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。
21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性彼得•圣吉先生于20世纪出版《第五项修炼——学习型组织理论与实践》一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础自我超越是一项关注个人成长的修炼追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统彼得•圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择—你永远可以努力发展自我，超越自我具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。
心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯不同的心智模式，导致不同的行为方式当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式组织的心智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提醒我们，远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。
它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴此愿景兼顾理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力4）学习型组织五项修炼之四：团队学习在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果团队可以是正式的团队，也可以不是对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。
团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化彼得，圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现5）学习型组织五项修炼之五：系统思考什么叫系统思考？系统思考，就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术以熟悉系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键十二、 环境动因环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素，如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。
环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响环境有限度地提供组织资源、机会，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时在整个20世纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动，规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素从20世纪80年代起，竞争节奏大大加快，此时市场规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速然而当不少行业正在改变和学习经营技能时，竞争、游戏再度发生改变人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不创新，就很快会被淘汰随着4G时代的到来，3G逐渐离我们远去，全球移动产业也发生了翻天覆地的变化，各大企业都进行战略转型，最终促进了移动终端的变革从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备，制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。
可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键十三、 企业动因企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的制订与实施发生改变由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大。
从全球范围来看，企业几乎都会经历这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运随着企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式海尔根据市场的变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径然而在动态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中之重外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。
处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施，而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显由于企业身处快速多变的外部环境中，为了实现战略变革的目标，必须有效地、快速地应对环境的变化，然而因为这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很大的影响公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力，它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。
面对着知识经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力十四、 战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革该逻辑范式的特点表现在以下几个方面1）由危机事件所触发；变革成本高当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时，企业上下才不得不采取战略变革但是由于存在战略变革的“时滞”，错过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的措施，付出较大的代价才能挽回劣势2）内部变革阻力小相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了十五、 战略因应式对于那些虽然资源与能力弱，但变革意愿强的企业来说，他们坚信自己能够创造奇迹，因而主动求变，提前考察市场的需求，并为适应未来市场的需求而提前做好准备采用该逻辑范式企业的主要特点体现在以下方面1）求胜心强确立使命或愿景在战略中的地位，由于具有强烈的变革意愿与危机意识，往往能调动员工的积极性和主观能动性2）崇尚积极主动的变革。
3）不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策4）突出战略变革的绩效性该范式注重的是建立在预测基础上的5）战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知一实验或尝试一学习”这一发展与变革路径但是，该范式强调的是因环境的变化而积极求变，若自身的能力与资源不足以变革，会影响企业的稳定性和战略实施的连续性十六、 产业环境分析抓住全球新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，面向全球集聚高端要素，以重点产业和产业链关键环节作为引商引资引技引智的突破口，着力引进大型龙头骨干企业和拥有核心制造技术的配套企业，带动产业能级整体提升到2020年，全面建成现代产业体系一）增强高端制造业核心竞争力把握国家实施《中国制造2025》战略机遇，顺应国际制造业发展趋势，以机器人、智能家居等智能制造为主攻方向，积极发展“工作母机”项目，聚焦船舶与海洋工程、航空航天、轨道交通、新能源汽车装备等重点领域，加快建设全省智能制造示范基地和珠江西岸先进装备制造产业带重要增长极到2020年，先进制造业增加值占规模以上工业增加值比重达48.8%，装备制造业工业增加值达760亿元，年均增长15%落实《珠海市促进智能制造产业发展实施意见》，推动格力国际智能。