建立企业的执行力意识什么是执行力一组织执行力同个人执行力的区别 为什么全球企业对执行力越来越重视？ 三分战略，七分执行一执行力对中国企业的特殊意义 中国企业在向以业绩为中心的新型企业转变中的困惑 案例分析：实达电脑，沃尔玛 建立企业执行力的要素是什么？ 案例分析：急死人的研发机器领导者决定了企业文化的强弱一团队管理者的工作执行型企业中的团队领导者的任务是什么？避免诸葛孔明式的管理 如何了解你自己，了解你的企业和你的员工？ 如何建立企业家素质-实事求是和企业家的情感强度？ 情感强度弱的表现是什么？ 如何设立明确的目标，建立优先顺序？ 论功行赏-做到正确论功前提下的正确行赏 如何建立企业的学习文化 学会向错误，竞争对手学习，QMI--世界顶尖公司GE的执行跟进和学习工具企业执行力文化决定执行力的可持续性执行型文化是企业文化的重要组成部分 执行型文化为什么不是残忍的文化？ 如何建立起执行型文化？案例分析：迥异的企业文化(1),(2),(3) 将业绩同奖励牢牢联系起来为什么执行文化强调员工的表现行为？ 如何建立企业高效的运营系统？ 世界顶尖公司是如何运营系统进行公司管理的？ 如何引导敞开胸襟的对话？群策群力一世界顶尖公司GE的高效执行工具案例分析：陷入困境的顶点实业组建企业的“梦幻”执行团队 如何选择适合你企业的人才如何为优秀人才创建广阔的施展空间--建立人才评估机制 建立企业咼效人员流程案例分析：有才没德怎么办 建立团队沟通，和跟进机制 跟进什么？如何跟进？建立企业执行力体系为什么要进行执行力的培训在你的公司或团队中是否有这样一些现象？经常计划同最终的实际有很大的差别你的员工总能为目标的没有实现找到很多的理由会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么当你需要其他部门配合时，却迟迟得不到反馈。
经理会议上常常为到底应由谁负责而争吵不休经常会有些被认为有能力的员工离开你的公司有多少次你的会议达成了实施计划？并制定过跟进计划？为开除一些业绩不理想的员工而烦恼你为有潜力的员工制定过提高他们能力的计划吗？你每年或每季度仅花不到一周的时间去评估你的员工你的员工从来就不知道你是如何评论他的你是否经常抱怨你的团队士气低落？小团体的利益经常阻碍着你的方针战略的实施总有员工认为自己没有得到公正的待遇而牢骚不停当员工在某些方面没有得到满足时，跳槽成了他们最简单的选择 总有些员工没有优异的表现，但是能获取较高的职位和待遇 流言，小道消息经常会充斥你的公司 在你公司中总是有些员工做一天和尚撞一天钟我们总是困惑于自己预订的目标无法实现笔记目标建立起企业的执行力文化提升管理的系统化重新审视企业执行的核心流程建立"梦幻"团队服务于企业的战略效率，效益张华的烦恼案例分析 在GE工作了 7年之后,张华被猎头公司盯上了 .张华被告知有一家 民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务 •猎 头公司并且告知张华，该民营企业点名要从GE出来的人，为此愿意 支付张华现有工资的三倍来请张华加盟，张华有点心动，答应考虑一 下 在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对张华非常的满意， 很快就一些雇佣的条件达成了一致•三个月后张华正式上班了.但是，没有多久，张华感觉浑身不带劲•由于已经习惯了 GE的一个言出必行的环境，张华很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的 计划转化为实际的行动•但是事实并不如此•每次交待下去的任务， 到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞.特别是一些 跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发 生.员工出现问题时候也不来汇报给他， 直到开会审查工作是，那些 问题已经发生很久了，始终没有解决.张华对个别经理表现非常不满， 在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。
于是张华找来了人事部的经 理，告诉她"我想请两个业绩差的经理离开公司，"人事经理面有难 色的说"我们的员工都是从国营单位转过来的. 我们只有开除那些犯 错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过 这类事情.要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这些人 谈话，让他们工作积极些但是几个星期过去了但是始终没有变化， 相反张华明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历 现在对张华的抵触也越来越大渐渐张华发现各种各样的关于张华的 谣言开始在公司出现 夜很深了，张华看着桌面上一个个拖延的计划， 感觉无限的无奈，但 是他知道问题必须要得到解决 三分战略七分执行成功战略的定义:决定执行力强弱的要素领导最终决定了企业执行力的强弱执行力提升是领导者的工作企业文化决定了执行的可持续性-执行文化是企业文化的核心配置你的执行团队-建立"梦幻"执行队伍组织和流程----让人，战略和运营有机的结合领领导高高在上,定略和远景'，回避企业的弓或根本不知道企业的弱点.领导和部门负责人不能坚持实事求是的原则目标混乱,优先顺序项目跟进能力差，即使出现问题是领导者也不能在第一时间解决问题管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管理, 而不是通过制度和执行流程.业绩优秀者和平庸者收入相差无机 员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调.员工放任，没有责任感员工没有置疑能力，只是执行的机器企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施.管理者时常容易侮辱他人或威胁解雇，团队信任感差了解你自己说明：在字母或阿拉伯数字下打o,然后计算平均得分. （影响力项A=1, B=2, C=3, D=4 ）计算方法：分别把影响力和控制各项加起来，然后除以11就是最后得分.影响力的自我测定总分/1仁平均控制力的自我测定 总分/1仁平均分不善表达决策缓慢►决策快速慎重考虑服从的指挥的提问告知表情生动的咱表情呆板的合作竞争的宽容的严厉的不冒风险敢于冒险虚伪的坦诚的圆滑的坚持原则43211不守程序的再正规的严肃的沉稳的迟钝的心事重重无忧无虑有条不紊的高控制力冷漠的，不敏感的，不外露的A热情的，敏感的，外露的理性的，守规范的，公事公办的A高影响力果断竞争的行动快速的冒险的善于说服低影响力不果断合作的行动缓慢的不冒险的善于倾听理性的，守规范的，公事公办的执行力是领导者的工作了解你自己 在实际的工作中你是否足够的真诚 你的言行一致吗？ 你的承诺兑现了吗？ 你对员工的标准一致吗？ 你是否足够果断和自信 你是否能经常很自信的同员工交流？ 你是否对一些问题予以当场果断解决？ 你是否能对于环境的变化及时的采取变化措施？ 你是否对工作充满热情？对问题充满好奇？ 你是否还有很高的学习热情？ 你有自我意识吗？ 你知道你的弱点吗？ 你为你的弱点从同事处寻求过帮助吗？ 你知道你的长处吗？ 你的长处是否 100%的发挥了？ 你是否足够的谦虚？ 你会聆听吗？ 你知道你的下属的长处？ 你是否将每次同他人的沟通视为一次学习的机会？ 每次的错误对于你是一笔财富吗？ 你知道每次成功为你带来的信息吗？了解你的情感智商1.生活中没有多少不幸值得我为之伤悲是否不知道2.只要不失去控制，发怒也没有什么大不了是否不知道3.表现悲伤的人通常是为了博得你的同情是否不知道4.如果有人变得怒气冲冲，他就应该被请出去是否不知道5.有人表现不快时，他就真成了害群之马是否不知道6.压力对你有利是否不知道7.当有人不高兴时，大家希望我来改变局面，调节是否不知道8.我化很多时间来帮助员工消除精神紧张是否不知道9.生活中，我没有时间去感到悲伤是否不知道10.愤怒是一种危险的状态是否不知道11.如果你不理会一个人的忧虑，那么他的忧愁会自动消失是否不知道12.生活中每个人应该有压力是否不知道13.愤怒往往意味争斗是否不知道14.情感是属于个人的，不是属于公众的是否不知道15.当你注意到紧张的迹象时，你需要迅速的介入并给予帮助是否不知道16.我不介意帮助某人排解忧愁，只要他的忧愁不会持续很长是否不知道17.帮助员工处理冲突，是你的管理职责是否不知道18.我更喜欢快乐的人，而不喜欢过于情绪化的人是否不知道19.表现自我的紧张没有什么不妥是否不知道20.当有人感到不开心时，就需要解决问题了是否不知道21.我帮助别人短时间内克服惆怅，这样他们会将注意力转移到好的事情22.是否不知道23.我并不把别人的不愉快看作自己的学习机会是否不知道24.人之所以情绪低落，是因为过于看重生活的负面是否不知道25.在我看来发怒，就象清嗓子一样自然是否不知道26.人在发怒的时候，是非常令人不快的是否不知道27.我对别人发怒的忍耐是有限的是否不知道28.一个人表现出压力是为了得到别人的关注是否不知道29.发怒是一种值得探索的情感是否不知道30.我努力帮助别人由怒转喜是否不知道31.发怒是一种减压的方法是否不知道32.一个人不开心的时候是接近他的最佳时机是否不知道33.其实没有什么可让人感到压力的是否不知道34.当别人不高兴时，我努力帮助他找到不高兴的原因是否不知道35.如果让焦虑的人独处，他就会克服焦虑是否不知道36.重要的是找到不开心的原因是否不知道37.当一个人情绪低落时，会让我担心他具有消极人格是否不知道38.如果我知道某个不快的教训，我会乐于以此告诫他人是否不知道39.我不太肯定是否真有办法改变不愉快的状态是否不知道40.当有人不愉快时，我不太肯定他希望我做什么是否不知道41.减压是个被滥用的词，人们只是拿压力作借口是否不知道42.如果我知道有个关于发怒的教训，我会乐于以此告诫他人是否不知道43.有人生气是时，我会努力理解他的情绪是否不知道44.当有人生气的时候，我不太肯疋他布望我做些什么是否不知道45.当有人生气的时候，我希望知道他的想法是否不知道46.有人感到压力，忧心忡忡，我会觉得他没有处理好而已是否不知道47.当有人生气的时候，我努力让他知道我很在乎是否不知道48.当有人很生气的时候，我努力站在他们的角度考虑问题是否不知道49.重要的是找到生气的原因是否不知道打分无所谓型：将下列项目中你选择“是”次数相加1,2,7,9,11,16,18,21,22,23,29,32不以为然型：将下列项目中你选择“是”次数相加3,4,5,10,13,14,25,26,27,36,40,45放任型：将下列项目中你选择“是”次数相加6,12,19,24,30,34,37,38,39,41,43,46情感型：将下列项目中你选择“是”次数相加8,15,17,20,28,31,33,35,42,44,47,48笔记领导者的执行力五一节将至，按惯例公司的领导们到各个分公司慰问员工，同时对 下面的运营情况作一个全面的了解. 张华对这一次的工作视察作为 了解各个分公司的好机会•视察工作由董事长带领，同行的有总经 理和几位副总.第一站来到了武汉的冰箱制造分公司，分公司的领导举行了隆重的 欢迎仪式•分公司总经理首先带领大家参观了各个部门，董事长面 带微笑地同大家握手打招呼，不停的说着"大家辛苦了"之类的慰 问话语，还时不时的问员工一些生活上的问题，诸如"你的孩子多 大了"，”在上什么大学"等等•整个气氛非常的融洽和热情•张 华本来想就管理上的一些看法提出一些问题， 但是始终没有好的开口机会.下午是分公司管理人员进行工作汇报， 首先有分公司的总经理介绍 了公司的总体经营情况，然后是各个部门的总监介绍各自部门的情 况•会议进行进行的很顺利，总经理和副总们不时的点头说" 好"，”不错"之类的话•在物流总监介绍时，张华突然打断他的 话"你说物流部门是严格按成本考核，而刚才营销部说将会许诺经 销商更快的配送服务，你们的部门经营策略是不是没有协调起 来"•显然张华的提问是分公司的管理人员没有思考过的•在几位 总监面面相觑之后，分公司总经理说道"物流部门的工作是配合其 他部门的工作，我们会对此做出一些调整我注意到你们向总 部申请采购10部新的卡车，如果是这样的话我对你们今年的成本 控制计划有些怀疑"张华又说道."可这是为了能提高我们的服务 服务水平啊"，”你们考虑过把物流外包出去呢？"，”那我们物 流部门的几十位员工怎么办？"，"你也承认这样可以消减我们的 成本，对我们公司是最有利的，至于那些员工我们可以为他们创造 新的工作岗位"•张华很不愿意说出"下岗"两字，因为他明白这 个企业没有这样的文化•大家纷纷将目光对准了董事长和总经 理，"这样先由物流部门作个可行性报告，留待下季度工作会议讨 论"总经理说道.了解你的企业包括:了解你企业的实力了解你企业的执行力了解你的市场 —现在和未来了解你的企业的应变能力了解下属的业务能力 了解你的核心执行流程 了解你的竞争对手 执行力的了解不是指：企业宗旨，企业历史，你有多少员工，多少部门 而是指：员工在做什么，进展如何，有什么困难，是否有解决方案等等 这就需要我们：建立员工沟通渠道多问，多听对话和争论•如果人们说经理是一位非常 讲求效率的人，我就会设法进 一步加强他在这方面的能力。
■如果大家都认为他是一位不 合格的经理，我就会亲自确认 一下他是否还应该继续呆在现 在的工作岗位上•而且我想看看他组建的团队, 这样我才能提出一些正确的问 题，从而对他的能力产生一个 更为清晰更为深入的了解了解你的员工如果我要去参观一家工厂的话, 1那肯定是囚为我听到了一些 、廉后我会尽可能地多会见一些员工关于该工厂经理的议论， AA同时我需要亲自印证一下•我会花上半个小时的时间告诉大家 公司目前的发展情况■然后我会用一个小时的时间来回答 大家的问题从这些问题当中，我可 以推断出丄厂经埋平时和大家的交流 情况■如果根本没有人提出任何问题的话, 这肯定不是一个开放的团体，■如果人们穴敢向我提出一些比较尖 锐的问题，那我们进行的肯定不是一 次自由的交流您做事是迅速呢？ 还是有效呢 ？ 在现在的工作中，仅仅做事迅速是不够的你 一个上午完 成十件事， 但如果这十件事都不是重要的事， 你就不算很好利 用了上午的时间 效率意味着在有限的时间里完成必须要做的 事利用这个测试来检查以下你的工作风格，看看自己仅仅是 做事迅速呢，还是做事有效率1. 当你接到信件时，你是否马上读一遍，以确保你不会漏掉需要你处理的事情。
是 否2. 当你拿到一份时，你会马上就读吗？ 是 否3. 当友人要你帮忙时，你会因为自己能够立刻就给他提供帮助而高兴吗？是否4. 在批判自己这一天是否成功时， 你会只以在自己的工作清单上划掉了多少件事 为准，而不管所完成的这些事有多重要吗？是否5. 你是否经常在下班之前发现这一天你都没有一段完整的时间按自己的计划做 事，一直在被外来的事打断吗？是否6. 你尽可能地立即处理所谈内容，尽管这样做会干涉别的事情的进行？是否7. 你是否发现，某一天你甚至根本不会在意你这一天的工作清单，直到工作好几 小时后才想起来？ 是 否您做事是迅速呢？ 还是有效呢 ？您做事是迅速呢？ 还是有效呢？得分：每个“是”给2分，每个“否”给1分12-14分：你不能再采取被动的态度，马上对自己的工作采取优先秩序的管理方法！你也许过于重视对事情做出迅速处理，而忽略了思考哪些事是重要的，不要把“紧急的”与“重要的”混淆起来9-11分：不要被外界的干扰所影响，无论这干扰、、还是来自同事如果你不能完成必须完成的事，你决不会因为迅速处理了不重要的小事而提高工作效率7-8分：祝贺你你知道如何分清事情的缓急这使你能集中精力、就会知道你的注意力应当首先集中于处理哪些事情。
提高效率记住对所有的事情都按优先顺序处理，这样你论功行赏-建立你的完善的激励机制如果真正有能力的员工没有被得到认可、 没有得到奖励和提拔，他们就没有动力为 公司做出更大的贡献，而这样的的企业就 无法建立起一种真正的执行文化如果能够做到评选公正，并同 时给予那些等级较低者一定解 释的话，一次评选就会实际上 成为一次很好的对员工进行指 导的机会，它能够帮助那些业 绩不佳的员工进行改进，并最 终在整个组织内部建立一种更 加注重结果的文化附此外性调望你们公够尽定确定该项目的优先顺序，什么是你们近期 的目标，什么是远期的目标，每一目标都要明确负责人，明确完成时 间"张华补充道•"但是我们目前最大的麻烦是我们以前没有进行过 这类的项目，我怀疑以我们的经验和能力能否完成这样的项目"陈武 咨序公司来帮助我们"•张华沉思了片 你们不应该低估了自己，我以前做项目确定明确的解标简洁一样的焦虑，主要的原因是我们往往低估自己，低估团队 的这样我会安排一些有经验的专家，先为你们做一些培训，在 管培训方成后我们再来考虑sm否请咨询公司u好吗I?""我同意"陈武回目标必须Kiss目标目标目标的沟通机制吗？这样可以便于 到项自的进展情况，你看这样可以吗，每星期五 上午九点项目小组成和努行沟通重心议讨论本周的项目进展情况和下周 的计划，丁点我会以会议的方式加入进来，告诉我进展和需要我 来做什么“张华择要的,非包罗万象答到〔討门能就这我们能够及时的目标可度量的目标:我们要提高客户的满意度目标必须确定优先顺序目标应该确定在3-4个先确定用来确定顺序的标准—4构建企业的执行力文化一文化是组织的个性。
它是“我们在这里做事的方式”它是基本假设和行 为方式它们是企业为了承担日常的责任和对付日常的挑战而建立和发展起 来的―随着企业的发展与经营环 境的变化，企业文化也会动态地做出调整它是由企业最高管理者发起，由 管理团队推进，最后体现或落实到每个员工的言行之中执仃力乂化是企业乂化的核心部分，匕是企业4运作的软件.执仃力乂化 的核心部分是企业运营组们行为它可个人行为影响企业绩效的工/作人员的信企业价行的声明IF人员的信念、和行为:经营原则，企业哲学或信念的声明企业的战略目的，目标和优先事项企业出版物来自正式的和非正式的领导者的行动，声明，演讲等 企业的仪式和惯例报酬和提奖制度 雇佣新成员的雇用和教育过程晋升标准和程序 有关“英雄”的故事和传说，和企业历史上的重大事件 受到鼓励（或容忍）的行为类型对于违反企业行为规范，所实行的制裁类型 象征（如企业建筑，办公室装饰，企业“制服”）执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的培训，他们的个人经历, 员工对公司未来的理解以及员工对领导行为的观察，等等.当员工发现领导没有兑现他们的承认时 当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时 当员工相信企业正在走向衰落时 当员工感到"关系"比业绩更重要时 把业绩同奖励牢牢的联系起来GE的绩效文化Top 20 The Vital 70 Bottom 10A类(Top 20):激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见.并且能带动 周围的人.他们为企业带来的是更高的生产力，同时使企业充满情趣.B类(Vital 70 ):是公司的主体也是业务的经营成败的关键，他们能够很好 的完成自己的业务，但是往往缺乏激情.C类(Bottom 10):是不能胜任自己的工作，而且在团队中更多的是打击别人,把业绩同奖励牢牢联系起来将奖励与业绩直接联系起来□把员工个人的行为表现 若虑到了奖励因索当中。
在新的商业模式当中，协 作变得至关重要起来，而 在传统的商业模式当中， 人们之间并不需要进行太 多的协作□奖励系统必须导 致正确的结果在进 行评选的时候，你不 能把数据作为惟一的 标准，同时还应该考 虑到人们在工作中的 具体行为口行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接 联系起来，并使得这种联系变得透明是目标落空，而不是目标实现.不应该在他们身上浪费时间和精力.企亚运营系统的建立首先:它必笔记是在全公司的范围内进行的，必须打破部门和工作流程和等级 的界限.部门之间将自由交付信息和仓U意，并且通过信息的交换，大家能对 公司产生一个更为全局的认识.各个部门之间将实现真正意义上的协作.其次 只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运 营体系才会真正的发挥作用一一因为只有这样才能使领导者的信念，行为和 对话模式流传到整个组织中去.GE的运营系统的组成： 公司执行委员会（CEC：每季度一次，为期两天到三天.主要是对本公司的 业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目前面临的最大机遇和存在的问 题，同时分享有益的经验.C类会议：CE併口人力资源部门与各部门的经理进行讨论. 他们将对本部门的 优秀人才储备和组织顺序等进行评估.确定哪些人应该被提拔，哪些人需要 进一步的培训，什么人应该离开公司.S-1战略会议：每年的第二季度召开.CEO,CF（以及各部门的主管人员一起讨 论公司未来三年的发展计划，其中包括在 CEC会议上达成的协议，以及战略 内容和战略执行者的人选问题.敞开胸襟的对话 一个公司如果无法进行一种活跃的对话－开放的，真诚的和随便的对话，来 讨论公司的实际情况，是不可能建立真正的执行文化的.开放的对话 更能收集有效的信息，并确保对信息的正确理解. 更能激发员工的创造性. 更能传播领导者的激情. 更能让员工坦诚的表露自己的思想. 更能增加员工的责任感和主人翁精神. 更能使与会者达成一致的意见. 制定运营计划＂毫无疑问我们在西北和华北面临着巨大的挑战， 但是机会和挑战将 并存＂新任北方区的营销总监－朱明正在例行销售管理会议上发表 令人激动人心的演讲＂我们的目标是两年的时间将我们的市场占有 率从目前的第三位提高到第一位＂． 这是一项野心勃勃的计划， 很显 然总经理和董事长非常的欣赏． ＂太好了＂总经理高兴地说＂我全力 支持你，你需要什么资源就告诉我， 全公司都会支持你的， 你放手干 吧＂＂你能不能告诉我们， 你将具体采取什么步骤去实现你的计划？＂张 华很显然不是非常的放心． ＂是的为了实现我的计划， 我希望公司能 够加大在广告方面的投入第一年的投放希望是 500 万，第二年是 650 万＂朱明答到．＂你的数据依据是什么？也就是你的前提假设是什 么？，那你将争取的客户群体是哪些人？你准备用哪些产品去扩大我 们的市场份额？同我们的竞争对手比我们有哪些竞争优势？＂＂ 嗯．．．．＂显然朱明没有考虑过这些问题．＂你现在有多少销售人员在这两个区＂张华又问到． ＂十个＂朱明回 答说．＂那你能告诉我我们最主要的两个竞争对手分别有多少销售人 员吗？＂张华又问到． ＂一个是三十名左右， 另一个是二十名左右＂ 朱明的声音小得几乎听不到．＂我有些建议或许能帮助你能实现这个计划＂张华说道＂我建议你 在制定计划前，同你的销售人员进行充分的沟通， 去拜访你的经销商， 同你的客户面对面的交谈一下． 然后根据你掌握的一手信息， 把市场 细分，找出竞争对手的弱点， 如对方的产品线有什么缺口？我们能否 设计出新的产品来填补这一缺口， 你知道我们的设计能力比我们的竞 争对手要强很多． 再看看客户的哪些需求目前没有得到满足， 这样我 们也可以知道我们未来广告的重点在哪里． 我知道这些工作并不容易 完成，你可以用 90 天的时间去制定一份更为现实的计划＂创建企业执行力的语言必须是短小精悍体现你执行文化的精要为你的会议，项目定义流程一旦建立，反复强调，不停的推广我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛最初是的目的是为了去除什必要勺工作k使整个组群策群力加快 JiCk Wel|ch gE的最佳实践 是一种工具，能让各个级别的员工积极的参与项目和公司的决策注重于流程协供应商合作伙伴提高生产力和去除官僚的战略工具母其他业务实体价值工具—解决公司面临的重要问题当发现一个好的流程，好的经验利用 QMI快速在企业内部推 是大公司的解毒剂、一、 广叫"、最佳实践分享"推动对话的全新模式组建你的"梦幻"执行团队为避免船上的人员紧张，放轻音乐 命令船员放下救生艇命令检查发动机是否在运作 检查附近的海域图 吩咐各个救生艇准备钓具 请医生准备医疗品 为同舟共济，准备捆绑身体的绳子 要求确认相撞事故的情况 向船上人员发紧急警报 让各救生艇准备放信号 准备神佛护身符 关闭船体破损区的闸门 为救助对方船员而放下救生艇 搬出携带式无线电器材 向附近船只发出SOS求救信号船长的决疋你是船长，从某地出发，一路顺风•突然间,竟然浓雾弥 漫,视线不佳，当雷达发现对方来船，已经不及躲避，导 致两船相撞•你身为船长，必须应急来处理事故• 在以下15个项目中,将你认为最急去做的事情写上1,最 不急需去做的写上15,从1依次列到15.现在请你做决 疋.A.C.G.H.J.K.M.N.O.选择你的队员GE领导能力的四个EEnergy: 精力旺盛Energize: 激励他人Edge: 行事果断Execute: 执行能力你如果必须在高智商并有着出类拔萃交易教育背景但做事犹豫不决的人，和 那些智商不高却能决意追求成功的人之间做出选择的话，我宁愿选择后者.--Larry Bossidy, CEO of Hon eywell1. 有业务能力，能融入你企业的价值观2. 没有业务能力，也不能融入你企业的价值观3. 没有业务能力，但能融入你企业的价值观4. 有业务能力，但不能融入你企业的价值为了能使企业健康成长，面对未来的挑战，你不得不把第四类人放弃笔记选择合适的人才"我认为姚维比较适合代替赵淳"总经理说道•在让总经理和董事长 全面了解了西北和华北区的销售情况后，张华再次提出了调换这一地 区销售总监的想法，并得到了批准•现在面临的问题是有谁来代替赵 淳•"我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任"人事部经理赵敏附 和道•"能告诉我，他在哪些方面很不错吗？"张华问道•其实张华 对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多 领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业 绩刚好完成了公司的指标•"他的销售业绩很不错，而且他同下属的 关系处得很好"赵敏说道•"还有吗"张华问道•"我认为这些是对 于这个位置是最重要的"赵敏显然对于张华的咄咄逼人有点不悦 这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求是什么"张华说道•经过 一番讨论后列出了下面的基本要求1. 有电器销售经验，特别是电器渠道管理方面的经验2. 十人以上的团队管理经验3. 团队重组的经验，因为该区域三位很资深的销售经理被竞争对手挖 走了，而剩下的有一半的销售人员业绩表现不佳.4. 充满激情，能激励团队.5. 北方人，最理想是西北人.无论是性格，还是生活习性南方人很难 在这个区域开展工作"你们看姚维满足这些要求吗"张华问道•久久没有人吱声•"现在 看来姚维是不适合这个位置，但是在我们现有的人才储备中有这样的 人吗"总经理最后说道•"我有个人选，你们看朱明怎么样？"张华 问道."他？去年他没有完成公司的指标啊"赵敏说道•"是的，从 数字上看是这样的，但那是有原因的，你们知道由于洪水的原因湖南 和湖北两个省有二个月的时间没法把产品运进去，但即使是这样，我 们在这两个省的业绩要比我们的竞争对手好很多•重要的是他基本上 符合我们的上述要求"张华回答道.理想的执行团队队员a） 能激励别人，同时自己对自己从事的工作充满激情b） 遇到问题时可以果断决策c） 对于失败要勇于承担责任，对于胜利要让团队一起分享d） 能控制自己的情绪，从而可以成为团队的一员e） 能指挥下属，即不事无巨细作决策，也不放任自流f） 有宗教般的热情来跟进自己制定的计划建立完善的人才评估机制不仅仅评估员工的过去的表现，还有他的潜力不仅仅是业绩表现，还有他们的行为表现同时要列出针对性的培训计划当我们在声称人才是企业最重要的资产的同时，我们每年化了多少时间去评估他们的表现，去为他们制定提升的计戈U?正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样 的关注。
哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得 好，以及哪些地方需要改进在员工遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法一一你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题当然前提是你要认为他是个有潜力的员表现行为■COA标准水平超出标准 水平• IJGKH■ E■ F要区分什么样的员工应该离开公司，什么样的员工应该调换岗位★高潜力 可提拔•经验丰富经验不足■需要指导或更换工上作需要离开 公司员工名字：关玉明今A笔记 平 技能优秀一般低于一;般低于标准水平标准水平超出标准水商业敏感 V对客 ——战略洞察力 V目标和目的 V价值观和伦理道德 V行动 V/VVVV责任感 V团队协作能创新能力工作分配能力人员培养能力业绩 V结果主要优点2001年业绩卓越的商业洞察力为解决方案制定了售后市场战略自身能维持较高的标准，为其他人为华北市场制定了营销和利润改进树立良好的典范战略培养需求2001年没有完成的目标任务需要在人员招聘方面进一步提高在华南市场的表现未能令人满意必须要投入更多的精力来培养新人华东的团队建设没有达到目标需要米取措施，更换业绩差的员工2002年的主要工作培养计划继续执行营销市场战略需要在人才开发方面得到指导 未来2年的可能去向继续留在现在的岗位上如果能有较大的改进的话，也许能 管理一个事业部对待后进的员工张华审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去 年增长2%远远低于年初预定的7%勺增长指标•而西北的销售恰恰 降低了 3个百分点.而张华手上的另一分报告显示，主要的一个竞争 对手在这两个地区的销售增长都超过了 8%.事实上几个月前，张华就向总经理提出过对主管这两个区的销售主管 赵淳能否胜任这一职位的怀疑，张华认为赵淳根本没有决断力，而且 不能很好的激励下属.赵淳之所以能被委任这一职位完全是因为他曾 经担任过两年的董事长助理的缘故，他本人也希望能到公司的一线去 接受更多的挑战和锻炼的机会.当然在他以前的工作岗位上他的表现 一向被视为优秀，能够很好的完成领导赋予的各项职责. 但是自从他 上任以来该地区的销售额一直没有达到公司的预期目标. 每次张华向总经理谈到自己的忧虑时.总经理总是说"要给年轻人更多的时间和 机会而现在该部门直接威胁到了公司在这两个区的前途问题. 张华很清楚如果听任这种优柔寡断继续下去，公司很有可能完全丧失那 里的市场.张华决定米取行动对待后进的员工张华把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中 一个半月前，张华和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考 核•在评估到车间主任陈平是，张华同总经理之间产生了很大的分 歧.张华对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现， 陈平的业绩是 几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员 工的纪律性和对员工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很 低的•但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低， 为此张华特地进行了了解.张华发现陈平本人的业务能力很差，但是 他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好， 经 常主动为上级的领导解决一些生活上的问题， 诸如帮助领导解决孩子 的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等.在他自己的部门中陈平拉 拢了几个非常好的下属平时称兄道弟.这几个下属经常仗着同陈平的 关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事.很多的员工对此很 不满.张华知道后就向总经理提出掉换或辞退陈平， 总经理当时说" 陈平在我们这里已经干了 10多年了，各方面的关系处得很不错，对 于这样的老员工要谨慎处理，不要太草率"张华看到没有办法，就提 出派一个懂管理的人来协助陈平，总经理同意了.这样张华把公司里 年轻，业绩一向很好的李晶调到了陈平的部门，当年陈平的副手.但是一个月后，李晶来找张华说"张总你还是把我调回去吧"， 原来 陈平对李晶的到来很不欢迎，良好了他的下属集体排斥李晶，对李晶 的指令置若罔闻，该是李晶负责的事却跳过李晶直接向陈平回报. 这 样李晶根本没有办法进行管理.张华手拿着李晶的报告，心理想着该如何处理此事 。