可降解塑料项目六西格玛质量管理分析xx集团有限公司目录一、 质量管理之理论观 3二、 质量管理发展阶段 14三、 质量改进工作的管理 25四、 质量改进的内涵 28五、 质量改进的PDCA循环法 38六、 质量改进的一般步骤 44七、 六西格玛管理的实施 46八、 六西格玛管理的特点 50九、 产业环境分析 54十、 可生物降解塑料的总体发展情况 55十一、 必要性分析 60十二、 公司基本情况 61十三、 进度计划方案 63项目实施进度计划一览表 63十四、 经济效益 65营业收入、税金及附加和增值税估算表 65综合总成本费用估算表 67利润及利润分配表 69项目投资现金流量表 71借款还本付息计划表 73一、 质量管理之理论观在现代质量管理的实践活动中，质量管理专家中的核心人物发挥了积极的作用，正是这些著名质量管理专家，如戴明、朱兰、石川馨等，使人们对质量及质量管理有了更进一步的认识，质量管理专家们的观点及其理论对质量管理的发展和进步产生了巨大影响1、统计质量控制（SQC）之父：休哈特1891年休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学伯克菜分校的物理学博士学位1924年5月，世界上第一张控制图由他提出。
他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量的控制重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》，1931年出版后被公认为质量基本原理的起源本书对质量管理作出重大贡献休哈特宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行1939年休哈特完成《质量控制中的统计方法》一书，并在专业期刊上发表大量文章休哈特的计划→执行→检查→行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理此循环包括计划你想要做的事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环2、现代质量改进之父：戴明戴明1900年出生于美国衣阿华州1928年获耶鲁大学数学物理学博士1950年，戴明前往日本工业界担任讲师和顾问，对于日本的质量管理作出了巨大贡献以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉1980年，在美国全国广播公司（NBC）的名为“日本可以，为什么我们不能”节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物戴明最早总结了旨在加强组织管理的戴明14条14条建立在一个“博大的知识体系”之上。
这个体系包括四个部分：系统方法、了解统计变异、知识的本质和范围、了解人类行为的心理学1987年8月在美国召开的戴明国际学术研讨会上，戴明博士以“迎接挑战，摆脱危机”为题，对著名的14条质量管理要点进行了进一步的阐述1）要使产品具有竞争力并占领市场，应该把改进产品和服务质量作为长期目标2）提倡新的质量观念（新的哲学）——不能容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务3）消除依赖大量检查来保证质量——检验的滞后性，理解检验的目的在于改进流程并降低成本4）采购、交易不应该只注重价格——要有一个最小成本的全面考虑5）持续不断地改善生产和服务系统——无论是采购、运输、工程、维修、销售、财务、人事、顾客服务及生产制造，都必须降低浪费和提高质量6）实行更全面、更好地在职教育和培训——培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准之上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效7）建立现代的督导方法——督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方，当知道之后，管理者必须采取行动8）排除恐惧，让每个人都能有效工作——所有员工必须有胆量发问，提出问题或表达意见消除恐惧，建立信任，营造创新的氛围9）拆除部门壁垒——每一部门都不应该只独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本，同时可以激发小组、团队和员工之间的努力。
10）不搞流于形式的质量运动——取消主观的计量化目标11）取消工作标准和数量化的定额——定额把焦点放在数量，而非质量上12）排除人们为其工作成果而自豪的障碍——任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除消除障碍，使员工找回以工作为自豪的权力13）鼓励自我改进，实施有力的继续教育和培训计划——由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训一切训练都应该包括统计技巧的运用，并且教育员工学会自我提高14）采取积极的行动推动组织的变革—一创造一个能推动以上13项的管理结构3、质量领域的首席建筑师：朱兰朱兰1904年12月出生于罗马尼亚的布勒伊拉朱兰质量管理强调平衡使用管理、统计和技术概念的重要性，提出了一系列重要的质量管理理论、原则和方法，形成了质量管理理论体系朱兰质量管理理论体系对整个世界质量管理界产生了巨大影响在朱兰质量管理理论体系中，有许多理论至今看来仍称得上是“不朽”的真理或真知灼见他提出了质量管理过程的三部曲：质量策划、质量控制和质量改进并用一个质量螺旋模型阐述了产品质量从产生、形成到实现的过程《管理突破》及《质量计划》两本书是他的经典之著他在1951出版的《质量控制手册》，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》，被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法作出了卓越的贡献1979年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质量管理大师，他认为质量是高层管理人员的责任包括以下内容1）所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训2）持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化3）所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训4）通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地投入到质量管理活动中5）质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略规划实现朱兰认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的，实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下7个步骤进行1）首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职2）首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确的质量目标3）他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动4）首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法5）必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定目标。
6）在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的重要性7）奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和“努力工作”顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高层管理人员必须要勇于革新朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献和顾客—供应商价值链的创造才能够提高质量他认为每个员工既是供应商也是顾客，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程4、全面质量控制之父：阿曼德，菲根堡姆阿曼德•菲根堡姆1920年出生于纽约市，1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位菲根堡姆是全面质量控制的创始人他主张用系统或者全面的方法管理质量，在质量控制过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门，强调对组织内部所有职能部门进行全面质量控制的概念1961年，菲根堡姆在其《全面质量管理》一书中首次提出“全面质量控制”概念（TQC），并被世界广泛接受和运用认为全面质量控制的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意全面质量控制就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动1998年菲根堡姆在第三届上海国际质量研讨会上发表了“未来属于全面质量领先者”的演讲，把全面质量的发展归结为10项全面质量准则。
1）质量是全公司范围的过程2）质量是由顾客来评价的3）质量和成本是相合的和统一的，而不是相斥的和矛盾的4）质量成功要求个人和团队的热情和协作精神5）质量是一种管理方法6）质量与创新相互依赖7）全面质量是一种道德规范8）质量要求不断地改进9）全面质量是提高生产率最有效的贡献者10）质量是联系顾客和供方的全面体系来实现的菲根堡姆认为，这10项准则不是均等的，在某个阶段，其中的某几项是特别重要的对于组织实践，全面质量的成功在于系统地管理离开系统的方法，组织难以取得持续的成功全面质量的有效在于“知识，在得到正确地应用的时候，才有力量”5、零缺陷之父：菲利普•克罗斯比菲利普•克罗斯比1926年出生于西弗吉尼亚的惠灵克罗斯比提出“零缺陷管理”的管理观念，并因此于1964年获得美国国防部的奖章，进而影响了世界的零缺陷管理运动零缺陷管理”或“缺点预防”是指第一次就把事情做对这里所指的零缺陷并不是说绝对没有缺点，或缺陷绝对要等于零，而是指要以缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺陷采用这种管理方法，可以促使管理达到最佳程度该管理方法的主要做法如下1）建立质量检查制度2）DIRFT，即每一个人第一次就把事情做对。
3）开展零缺陷工作日竞赛1979年他在佛罗里达创立了PCA公司和克罗斯比质量学院，并把它发展成为全球最大的上市质量管理与教育机构引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中包括“零缺陷”，“符合要求”的质量定义及“不符合要求的代价”等，克罗斯比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境1979年他出版了《质量免费——确定质量的艺术》之作，把波及全球的质量革命运动推向新的阶段提出作为工作哲学的质量管理的四项基本原则1）什么是质量质量的定义就是符合要求，而不是好2）质量是怎样产生的产生质量的系统是预防，而不是检验3）什么是工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”4）怎样衡量质量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数6、QC小组奠基人：石川馨石川馨1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系，主修应用化学石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的研究，开发出石川图（因果分析图）作为日本质量管理小组（QC小组）的莫基人之一，他是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。
20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即“下一个过程是你的顾客”，他认为这是解决部门间冲突及鼓励团队合作的关键所在1968年，石川馨出版了一本为QC小组成员准备的非技术质量分析课本《质量控制指南》，带动和培养了日本质量管理理论与实践人才1981年，他在纪念日本第1000个QC小组大会的演讲中，描述了他的工作是如何将他引入这一领域的我的初衷是想让基层工作人员最好地理解和运用质量控制，具体说是想教育在全国所有工厂工作的员工；但后来发现这样的要求过高了，因此，我想到首先对工厂里的领班或现场负责人员进行教育”石川馨认为日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管理方面所做的贡献，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量，除此之外别无他法他常常强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”1）一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，并正确判断他们的需求是至关重要的2）质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、生产率及可靠的分销渠道都考虑在内3）质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。
因此，要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环4）QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术因此，有效的质量管理离不开持续的教育和培训5）质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人的尊重及利用人们的创造力和革新力的有效方法7、创新质量观念的大师：田口原一日本工程师田口原一因为提出轰动的质量改进概念“稳健设计”而出名稳健设计（田口法）是质量工程学所取得的重大进展，也使节省成本的设计能力迅速提高田口损失函数将质量特性与成本联系起来，认为质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升田口原一的线上和线下质量法采用一种独特方式减少产品差异其线上方法指在生产环境中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图表等方法线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发这是田口法的独到之处认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产品的质量主要取决于产品的设计和生产流程田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下5个要点1）在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道2）衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失。
3）改变产前实验的程序从一次改变一个因素到同时改变多个因素，提高产品和流程的质量4）改变质量定义由“达到产品规格”改为“达到目标要求和尽量减少产品变异”5）通过检查各种因素或参数对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化任何对目标要求的偏离都会导致质量的下降二、 质量管理发展阶段任何一门科学的发展都有其内在的规律性，质量管理科学的发展就是伴随着产业革命的兴起和以社会对质量的要求为原动力而发展起来的从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方面就会发生重大的变革按照质量管理在工业发达国家实践中的特点，质量管理的发展一般可分为质量检验、统计质量控制、全面质量控制和全面质量管理四个阶段1、质量检验阶段质量检验阶段是质量管理的初级阶段人们对质量管理的理解还只限于质量的检验质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验，其主要特点是以事后检验为主人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法小生产经营方式或手工业作坊式的产品质量主要依靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是“标准”。
因此，有人又称之为“操作者的质量管理”如《考工记》开头就写道“审曲面势以饰五材，以辨民器”所谓“审曲面势”，就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计“以饰五材”是确定所用的原材料，“以辨民器”就是对生产出来的产品要进行质量检查，合格者才能使用1918年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，于是执行质量管理的责任就由操作者转移给工长有人称它为“工长的质量管理”1940年以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人员，大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各生产单位和产品检验工作，使质量检验的职能得到了进一步的加强在这一阶段，大量生产条件下的互换性理论和规范公差的概念也为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和适宜的加工精度质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格品进入下一道工序或出厂，起到了把关的作用检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量质量检验的专业化及其重要性至今仍不可忽视但这种事后检验把关也有其弱点。
其一，是出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一经发现废品，就是“既成事实”，一般很难补救；其三，它要求对成品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理（它增加检验费用，延误出厂交货期限），有时从技术上考虑也不可能（例如破坏性检验），在生产规模扩大和大批量生产的情况下，由于事后检验信息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，从而导致质量控制理论的诞生2、统计质量控制阶段统计质量控制（SQC）阶段的质量管理强调“用数据说话”，强调应用统计方法进行科学管理，故将质量管理的第二个发展阶段称为统计质量控制阶段第一次世界大战后期，美国贝尔实验室成立了两个课题研究组，一个是以休哈特为首的过程控制组，另一个是以道奇为首的产品控制组休哈特小组将数理统计的原理运用到质量管理中来，提出“事先控制，预防废品”的观念，发明具有可操作性的“质量控制图”控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始第一本正式出版的质量管理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》（该专著奠定了质量控制理论的基础）。
休哈特主张对生产过程的控制，应事先做好生产设备的调试工作、生产环境的整顿工作、技术人员和生产人员的培训工作，并要求生产人员在生产过程中规范操作，保证生产过程处于控制之中从而达到稳定的目的道奇在1929年发表了《抽样检查方法》，道奇和罗米格提出了“产品检查批允许不合格品率的概念及抽样方案”，后又提出“平均检出质量极限的概念及其抽样方案”，这些方案在贝尔实验室的大批量产品的生产中进行了无数次的应用，表明它是一种十分有效的质量管理方法1944年，正式公布了“道奇一罗米格抽样方案”，两人所提出的抽样的概念和抽样方法，以及所设计的“抽样检验表”，用于解决全数检验和破坏性检验所带来的问题，它构成了质量检验理论的重要内容在20世纪二三十年代提出质量控制理论与质量检验理论之际，恰逢西方发达国家处于经济衰退时期，所以当时这些新理论乏人问津，直至第二次世界大战期间，军需品面临严重问题（武器质量、被服质量、药品质量等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理统计方法制定了战时质量管理标准，《质量管理指南》、《数据分析用的控制图方法》、《生产中的质量管理用控制图》成功地解决了武器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济上都占据世界领先地位。
由于采用了统计质量控制方法，给这些军工企业带来了巨额利润战后，质量的统计控制方法成为质量管理的主要内容统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，利用数理统计原理，预防产出废品并检验产品质量的方法，由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视组织管理和生产者能动性对质量的影响，致使人们误认为“质量管理就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，限制了统计方法的推广发展，将质量的控制和管理局限在制造和检验部门，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解决一切质量管理问题3、全面质量控制阶段20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高为此，在高、精、尖产品的质量控制要求下，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步的要求。
这就对质量管理提出了新的要求，使质量管理理论从SQC向更高级的全面质量控制（TQC）管理发展基于上述背景，美国通用电气公司（GE）质量总经理菲根堡姆和著名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了“全面质量控制管理”的概念，于是人们认识到质量管理问题不能同外部环境相隔离，只能将其作为企业管理系统乃至社会大系统的一个子系统，于是系统的观点、制约的观点、沟通的观点在质量管理中被广泛应用并且，以人为本的观念被充分强调，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理1961年，菲根堡姆出版了TotalQualityControl一书，指出“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”朱兰提出全面质量管理有三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并于1951年首次出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作日本推出全公司的质量控制（CWQC）.TQC与CWQC的全面质量控制是企业管理现代化、科学化的一项重要内容全面质量控制阶段的质量管理不再局限于数理统计，而是从企业内部全面地运用各种管理技术和方法。
在一定意义上讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念发达国家组织运用全面质量控制管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注随着国际贸易的不断发展，特别是经济一体化的不断深入，国际市场竞争的加剧，各国企业越来越重视产品责任（PL）和质量保证（QA）问题于是，一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在20世纪70年代末先后发布了质量管理和质量保证标准由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了壁垒，一套通用的、具有灵活性的国际质量保证模式成为当时世界各国的迫切需要4、全面质量管理阶段所谓全面质量管理（TQM），是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径它强调了所有相关方受益目前举世眠目的美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等丰富了全面质量控制理论，尤其是由国际标准化组织（ISO）质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）制定的ISO9000族的国际标准，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。
概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段1）日本从美国引入全面质量管理全面质量管理起始于1950年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程戴明博士在日本开展质量管理讲座，在日本虽然他也教授统计方法，但他很快就发觉，仅教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯的错误，因此，他修正计划而改为向企业的经营者传授品质经营的理念及重要性，而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，如准时制生产（JIT）、看板管理、质量工程等，奠定了日本TQC的基础从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展2）美国的全面质量管理模式TQM起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代“返销”美国，并且为美国工业和经济复兴作出了贡献20世纪80年代，TQM开始成为美国人的关注焦点，当时美国人主要是想对日本在汽车制造业和其他耐用品比如空调的质量优势方面作出回应对日本和美国空调制造者的一项研究表明，质量最好的美国产品比日本最差的制造产品平均次品率要高。
美国的质量不足的问题已经如此严重，以致在整个行业中改善质量成为整个国家的优先任务1980年6月24日美国广播公司（NBC）在电视播放举世闻名的《日本行，为什么我们不行》（IfJapanCan，WhyCan'tWe？）纪录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华，戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理理论和方法美国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了六西格玛管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功3）全面质量管理的内容和要求得到标准化随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO9000系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段因此，人们通常所熟悉的ISO9000系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化ISO质量管理体系标准诞生于市场经济环境，是国际标准化组织（ISO）在总结各国全面质量管理经验的基础上，为广大企业转换经营机制、强化技术基础、完善内部管理、提高产品和服务质量、保护环境、改善员工职业健康安全、提高企业信誉等方面提供了科学指南，同时也为企业迈向国际市场找到了“通行证”。
4）质量管理上升到经营管理层面随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次无论是学术界还是企业界，很多知名学者都提出了很多有关这个方面的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企业所接受各国通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径除美国、日本、欧盟、加拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都设立和开展了国家质量奖在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华，藏明质量奖、美国马尔科姆•波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器日本企业通过申请戴明质量奖，把TQM作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施，戴明质量奖提高了企业的凝聚力，实现了TQC到TQM的转变，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展波多里奇国家质量奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”，欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化；二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。
应该看到，质量管理的各个发展阶段之间就其过程而言，如朱兰所说；“大部分是彼此首位重叠的”，是不断地继承、扩展和完善的过程，而不是相互替代、相互排斥、截然分开的，它们共同构筑成现代质量管理科学质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的一大进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发挥预防性管理作用，从而保证产品质量然而，产品质量的形成过程不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的全面质量管理相对更加适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理我们必须明白，质量管理理论与科学技术的进步和社会生产力的发展是密切相关的21世纪，随着新技术的不断出现，质量管理的主要目的是改进体系和过程（包括产品生产和工作），以求不断提高产品质量、工作质量、过程质量和体系质量等，而在应对由此而提出的挑战中，人们解决质量问题的方法、手段必然会更为完善、丰富和持续发展，质量管理理论的发展必将进入一个新的阶段三、 质量改进工作的管理质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、安全、成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品质量和生产率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场竞争力。
为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改进活动的组织、策划、测量和评审1、质量改进的组织质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部门承担的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改进小组，就是质量改进的实施组织，即质量改进的执行团队1）质量管理部门的主要职责每个组织的质量管理部门应认真负责质量改进的组织工作其主要职责与任务是：提出质量改进的方针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调组织内各单位、部门的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组（QC小组，自主管理小组）活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展；评审和评估质量改进活动的进展情况等2）质量改进执行团队的主要职责组织内各单位层次质量改进的职责是：识别并策划本单位的质量改进活动，并能持续开展；测量与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有能力和有责任持续改进质量的环境在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标，在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需资源，并监督质量改进措施的实施。
2、质量改进的策划质量改进活动应在策划的基础上付诸实施质量改进策划是组织的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和计划作为本组织经营计划中的一部分，以提高效率和效益为目标，并围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案质量改进的策划要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与，以保证策划符合实际，并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的策划应注意质量改进计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动，又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有关的指导、监督、控制措施质量改进策划要特别处理好主攻方向，把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为重点，取得突破，扩大战果，带动全面，以获全胜3、质量改进的测量每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系统既可识别和诊断质量改进机会，又能测量质量改进活动的结果一个良好的测量系统应能开展组织内各个部门及各个层次的测量，重点测量下列三个方面的信息1）与顾客满意度相联系的质量损失方面的信息，如对现有顾客和潜在顾客的调查，对同类竞争性产品和服务的调查，产品或服务特性记录，年收人的变化情况及顾客抱怨和索赔等。
2）与过程效率相联系的质量损失方面的信息，包括劳动力、资金和物资的利用，返工和报废等不满意过程输出，过程的调整，等候时间及周期，储运、库存规模、时间，不必要的设计及过程能力，稳定性的统计测量等3）社会质量损失方面的信息，如雇员满意度，污染和废物处置造成的危害等所有测量结果均应进行统计分析，以了解其发展趋势，同时，也应测量与跟踪偏离以往情况“基线”的趋势，并把测量报告作为质量改进管理报表的重要组成部分4、质量改进的评审质量改进活动要有激励机制，而激励机制的基础在于对项目绩效的合理评审这种评审不仅在项目终结时发挥积极的促进作用，并且在项目开展的每一阶段，也将推进活动的深入发展评审主要考察质量改进各级组织发挥作用的有效性、质量改进计划实施的有效性、质，量改进成果的顾客满意性及效率提高程度等各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效通过质量改进活动的定期评审，达到或确保：质量改进组织能有效地起到作用；完善和落实质量改进计划；完善质量改进的测量，引导向令人满意的方向发展；把评审结果反映到下轮质量改进策划中去当然，通过质量改进活动的评审，也可发现不符合要求的情况，并对其采取适当的措施四、 质量改进的内涵1、朱兰质量管理三部曲朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、“质量控制”、“质量改进”三部曲。
当人们在讨论质量改进之时，把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的认识和理解1）质量策划质量策划是以实现质量目标为其根本目的的，因此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标必需的运行过程和相关资源质量策划是质量管理最初始的一个部曲，在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进而开发产品生产的过程策划的输出即是把策划制订的整个方案输入运作部门来运行质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节，正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客质量策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入，从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划2）质量控制质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费诚然，这种情况的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因。
因此，质量控制是一个必需的重要的质量管理部曲有时在运行过程中，由于突发性的非策划因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施，以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的3）质量改进质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实2、质量成本减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目标从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量成本不仅是管理和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳办法20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质量成本的概念，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失中华人民共和国国家标准《质量成本管理导则》（GB/T13339—1991）采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式（即PAF，P一预防；A一鉴定；F一损失），将质量成本项目分为五大类。
1）预防成本预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支出过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费的相关费用产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的费用此外还包括生产前预评审费质量体系的研究和管理费是指用于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用供应商评价费用是指为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用其他预防费用还包括质量及可靠性组织机构的行政管理（不包括经营管理人员及行政办公室人员的工资及差旅费）以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用2）鉴定成本鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费，质量审核费用和顾客满意度调查费等。
外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支出的差旅费实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器的校准和维修费用，以及工序监测等的费用检验费指检验人员评价厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的检验费试验费指试验人员评价厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的试验费试验与检验装置的调整费指有关人员进行性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出质量审核费用是用于产品和体系的审核费，包括内审和外审外部担保费用指外部实验室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括内部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用3）内部故障（损失）费用内部故障费用包括报废损失费、返工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费和内审、外审等的纠正措施费等。
报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料返工或返修损失费是为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用，包括重新投入运行前的再次检验费用降级损失费是因产品质量达不到规定的质量等级而降级或让步所损失的费用停工损失费是因质量问题造成的停工所损失的费用产品质量事故处理费是因处理内部质量事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用内审、外审等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用内部故障费用还包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用4）外部故障（损失）费用外部故障（损失）费用包括投诉费、产品售后服务及保修费、产品责任费等投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理所支出的费用产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊试验，保修产品或零件及用于纠正不在投诉范围的故障和缺陷等所支出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。
产品责任费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用（含法律诉讼、仲裁等费用）外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用3、质量改进的意义质量改进强调的是突破和发展，不断提高质量水平，所追求的是卓越、零缺陷和一次成功坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动主动寻找改进机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核心，推动企业的进一步发展1）杜绝长期浪费，促进企业成本的降低质量管理活动的一个根本性的目标在于降低成本以取得良好的经济效益质量成本的降低一直是质量改进的一个重要的目标在质量改进中，人们的目标除了显而易见地降低成本之外，还有降低长期浪费长期浪费是指在产品生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作据统计，在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会不断地延续下去，形成长期浪费。
降低长期浪费成为企业必须开展的一项长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣质成本是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿2）不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破（或改进）”维持呈现的特性是按照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目的人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、“防止和消除”“混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所在，没有“维持”就没有“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生命”然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、新的规则，系统不适应环境也必定导致死亡这就要求系统调整、修正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其新需求因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。
维持”是相对的，“突破”是绝对的整个质量管理活动则是沿着“维持一突破一再维持一再突破”螺旋上升，每一个循环不是回复到原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而言，质量改进是质量管理中一种最具生命、最富活力的突破因素因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广由此，把顾客需求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产品投入市场是否能取得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予以保证要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道，建立快速应对顾客反馈信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离开了创新，企业是难以前进一步的3）改进过程，不断提高企业运作的效率提高产品质量、降低长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量策划所设计的“过程”的产物，而长期浪费则伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。
所以，质量改进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有过程，或对原过程进行突破性的修改用系统论的观点来考察过程，过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是输入的等价物，而应具有系统的增强效应据此改进过程应建立相应的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效人们在强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升在论及过程改进时，还应重视过程与周边环境的协同关系输入、输出端实际是与外部环境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手4）不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造任何质量问题的产生都是有其原因和根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题”这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事故，使事故发生率大为降低。
预则立、不预则废，企业应该不断适应需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品牌之青春质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活动、每个部门，每位员工从这种意义而言，质量改进活动对企业潜力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力企业要打造品牌，离不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝质量改进成为质量立业的源泉五、 质量改进的PDCA循环法1、PDCA循环法的基本内容PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用因此，也称戴明环PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明PDCA循环法是适用于开展各种工作（活动）的科学工作程序因此，ISO9000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。
PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段这四个阶段不断循环下去，周而复始使质量不断改进P（Plan）：计划/策划计划制订阶段，制定方针、目标、计划书、管理项目等D（Do）；实施/执行计划实施阶段，按计划实地去做，去落实具体对策C（Check）：检查实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，检查对策的效果A（Action）：处理/总结处理阶段，总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制订下一轮改进计划提供依据2、PDCA循环的基本步骤通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”1）现状调查—认识问题的特征要求从不同的角度、以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性只有深刻认识问题的实质，才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场去收集数据及各种必要的信息通过对问题的历史状况及现状的调查、研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要用具体的词语把不良的结果表达出来。
要展示出不良结果所导致的损失及应改进到什么程度使大家了解改进的意义，取得共识，去执行改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可能达到的在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现2）原因分析—解决问题的线索当从不同角度对问题进行调查时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解决问题的线索理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径只有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具3）要因确认—关键的少数任何组织机构的（单位或部门）人力、物力、财力都是有限的如果针对所有的原因去采取措施，造成技术力量分散，其结果是“欲速则不达”在众多影响因素中主要原因总是少数，最终要确认。