PBO（PLANNING BY OBJECTIVE）目目 标标 规规 划划(培训教材)第一天第一天 目标规划定义与课程介绍 企业远景,使命,价值观 企业环境分析 制定战略第二天第二天 制定企业总目标和任务 审定总销售目标 制定事业部/职能部门的目标和任务 组织结构设计 财务预算汇总 总结Planning is a process by which management envisions the future of the company and develops necessary disciplines and operations to achieve those objectives.规划是一个流程,管理团队用之来透视企业的将来,并制定出一整套规章制度和运营方案来达到目标目标规划目标规划(PBO)是一个过程用以制定企业的战略与目标,并以此目标为导向来规划出各部门和事业部的战略、方案和经营计划目标管理目标管理(MBO)是在执行阶段用以达成既定目标的有效管理方法1.是高层管理者的职责2.用规划的过程来点出并解答企业基本的和关键性的重要问题3.可以对未来的机会与威胁分析并做出正确的决策4.制定正确的目标，调动员工的积极性5.从上而下制定出决策框架，使中层管理者能够依据既定战略作出执行 方案6.规划各职能部门的任务并为绩效的衡量标准定下基础7.形成一个良好的沟通渠道，管理团队对企业重要的问题有共识8.规划的过程同时也是对参与的管理者的培训，在将来面对新情况时可 以做出正确反应和决策9.可以得到参与管理者的意见和建议，同时也给予他们很高的成就感和 满足感10.调查显示进行目标规划的企业比不进行规划的公司更有成果:具有指导性，对全体员工指明企业的远景和使命 肯定企业的管理原则和价值观 是源于清晰的客户需求和竞争形势分析 关注目标客户并有效利用公司资源和竞争优势 其目标能满足企业的发展并是可以实现的 配合适当的组织结构、并有清晰的职责定义和任务分配 让管理团队对这个计划有充分理解并有个人对目标 的承诺1.把一套PBO规划方法化为简单和实用的结构和过程传授给中国有需要的企业管理团队2.令管理团队可以充分了解企业的战略和目标3.透过管理团队的相互交流,达成共识,建立团队精神,作出个人承诺,同心协力共创企业辉煌1.导师采用工作室(WORKSHOP)的互动形式，引导管理团队一同 讨论和学习2.尽量利用企业的实际情况，增加真实性和管理团队的投入 1.WHERE ARE WE？分析环境 定出战略 2.WHERE WE WANT TO GO？明确方针 定出目标 3.HOW TO GO THERE？计划做什么 安排怎么做Vision,Mission,Values企业远景,使命,价值观 Vision，Mission,Values远景远景,使命使命,价值观价值观对象对象：投资人、客户、员工、社会内容内容：产品/服务、核心能力、员工心态目的目的：提升企业价值和地位“Vision”states what the company wants to be in the long term(3 to 5 years)future.This is the dream of the leader(s).“企业远景”说明了企业在未来(3到5年)要发展成什么样的.这是领导人的理想.“Mission”states what the team does and creates what value.It specifically defines what value the business creates to satisfy what customer needs.“企业使命”声明了企业团队要去做的事务和创造的价值;明确说明企业的业务,如何满足目标客户的需求和为客户创造价值.“Company Values”are governing standards for business operations and relationship with various parties customers,partners,employees,shareholders,society,etc.“企业价值观”是企业定下的一些行政准则作为业上务和关系上(与客户,合作伙伴,员工,投资人,社会等)的指引和标准.“Management Principles”are predefined criteria and considerations for business decisions.They can be best demonstrated in company defined management systems.“管理理念”是引导业务决策一些既定的因素和考虑原则,它们最能在企业的管理体系中表现出来.“Corporate Culture”,after formed,becomes the spiritual guide to employees daily behaviors.Its purpose is to cultivate employees cohesiveness leading to improved performance and loyalty.“企业文化”形成之后将成为员日常工作的指导思想,其作用为增强员工的凝聚力以至提高工作效率和忠诚度.Interpersonal Interaction models:人际关系形态:-Powerful leader -强势领导 -Achievement orientated -论功行赏 -People harmony -以人为本 -Role and responsibility ruling -依规依章1.Who is/are the role model(s)?谁是模范人物?2.What behavior is rewarded or condemned or ignored?什么行为被嘉奖,什么被责备,什么被忽视?3.What information is shared?How does it flow?内部的信息是怎么样交流和传达的?4.What and how superior performance encouraged?什么是被认为是出色的表现?它是怎么被鼓励的?5.Are values backed by effort and money?企业的价值观是不是有实际行动和金钱来支持?6.What is the relative importance of bottom line results,saving face,and positional power?最终成果,保存面子,和权威的重要性怎么比较?Corporate Environmental Analysis企业环境分析供应商：供应商：原材料，半成品，成品，商品,服务竞争对手竞争对手渠道渠道：分销商，增值转售商，独立服务商，零售商等直销和服务客户客户/市场市场：地域、类型等影响因素影响因素:潜在的竞争对手企业：企业：产品产品/服务服务/定位定位可能的客户PEST 分析分析(大环境大环境)行业结构分析行业结构分析 企业竞争位置分析企业竞争位置分析机会与威胁分析机会与威胁分析(外部外部 SWOT)外部环境分析外部环境分析政治政治 Political经济经济 Economical社会社会 Social技术技术 Technical 年增长 消费者收入 通货膨胀 利率 人口/收入分布 工作/消费习惯 价值观 政府政策/法规 外贸政策/法规 环境保护 产品生命周期 新/旧技术企业竞争实力企业竞争实力供应商供应商 Supplier买方买方 Buyer替代品替代品 Substitute潜在的新进入者潜在的新进入者Potential Entrants竞争对手竞争对手Competitors低低 退出障碍退出障碍高高高高进入障碍进入障碍 低低收益高，稳定收益高，稳定收益低，有风险收益低，有风险收益低，收益低，较稳定较稳定收益高收益高，有风险，有风险竞争对手分析竞争对手分析竞争对手对自身当前的地位是否满意？竞争对手声明做什么行动与改变？如何针对竞争对手的弱点使到竞争有利？未来目标未来目标总体/部门/财务现行战略现行战略4-P/市场份额取向取向/假设假设成本/质量/技术本身能力本身能力核心/增长/反应竞竞争争对对手手的的驱驱动动因因素素竞竞争争对对手手在在做做什什么么?内部资源分析内部资源分析(人力人力/资本资本)内部内部 SWOT 分析分析 内部环境分析内部环境分析竞争优势分析竞争优势分析核心能力分析核心能力分析品质品质创新创新效率效率特有能力特有能力良好的效率品质创新差异化低成本创造价值创造价值资源潜能战略战略建立形成W OS T外部环境外部环境内部环境内部环境内内部部分分析析外外部部分分析析 整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力.想象成功后的境象.再回想到什么是令企业达到目标的关键因素 之后,用以下的问题来测试这些关键因素的真实性-这关键因素的成功会不会带来目标的达成？-没有这关键因素的失败会不会导致目标的无法达成？高高市场份额（你的竞争位置）市场份额（你的竞争位置）市场增长率（行业吸引力）市场增长率（行业吸引力）低低高高努力努力现金流现金流利润利润时间时间CATDOGCOWSTAR0导入衰退成熟成长产品业务Formulate Strategies 制定战略(多层的)外部环境外部环境企业基点,出发点战略战略PBO 目标规划目标规划+MBO 目标管理目标管理SWOT优弱优弱 机胁机胁CORE COMPETENCY核心竞争力核心竞争力CSF关键关键成功成功因素因素内部环境内部环境由线到面由点到线由面成体企业层企业层战略战略总公司营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业部B事业部层事业部层战略战略市场销售财务人事运营层运营层战略战略 分析内外环境,研究企业 的发展方向企业经营哪些事业可以 使企业长期发展和盈利 在企业整体战略下，计 划怎么样在特定的市场 中获得竞争优势 发掘新商机,分配有限 的资源 有效地运用内部资 源来执行公司层战 略和事业部层战略 提升效率和品质,努 力创新 分析内外环境 制定企业层战略 分析内外环境 在企业战略下定出 事业部层战略 分析各方面环境,把 握好关键成功因素 制定出运营部门 战 略,有效地整合内部 资源 定出企业年度目标 把总目标分派 成任 务到各事业部和职 能部门 定出企业层关键性 的方案 把 企业总资源安排 或分配到 各事业部 或职能部门 定下总计划和预算案 把企业层所分派的 任务与事业部层的 战略结合定出目标 把事业部目标分解 成运营部门目标 定出运营层关键性 的方案和执行计划 定出工作流程和管 理方案 计划有效的利用资 源和做出预算案 定出事业部层关键性 的方案 把资源分配到各职 能运营部 做出事业部计划和 预算案 根据事业部所指派 的任务和职能部门 的方针制定出目标 把目标分解到各单 位为绩效考核依据低低 市场风险市场风险高高产品风险产品风险低低现有现有新市场新市场/客户客户新产品新产品现有现有弱弱 行业吸引力行业吸引力强强竞争能力竞争能力弱弱缓慢缓慢 市场增长市场增长快速快速强强竞争地位竞争地位弱弱营销组合1营销组合2营销组合3营销组合营销组合细分市场1细分市场2细分市场3细分市场1细分市场2细分市场3无差别营销集中化营销差异营销市场营削模式营削模式特点特点优点优点缺点缺点差异性营销差异性营销对产品有针对性的市场投入以市场细分为基础目标的市场战略适用于量大而成熟的产品,或这产品有多种不同设计或用途可以产出相对比其他模式高的销售量和额成本会有所提高,无论是产品设计,制造,库存,管理,特别是市场推广方面小企业比较难以负担无差异营销无差异营销只考虑消费者的需求共同点而不考虑是否存在差异以吸引大量的购买而得到规模效益节省了市场调研和产品研制庞大的费用降低了成本,相对地提高经济效益适宜这模式的产品有其局限性不可能长期单一地采用这模式集中化营销集中化营销集中力量进入一个或少数的细分市场,力争在该市场取得较高的市场占有率相对而言比较有灵活性发挥了企业和产品最大的优势适当的集中市场营销和成本管理一旦市场需求发生变化,或出现了比自己强大的竞争对手时就会面临考验和相当的风险Effects and ResponsesIntroduction导入期导入期Growth成长期成长期Maturity成熟期成熟期Decline衰退期衰退期Competition 竞争环境竞争环境对新产品不太重要增加模仿者的加入多个竞争者争同一块市场弱竞争者被淘汰，竞争者减少Overall Strategy总战略总战略开发市场，引导新用户来尝试渗透市场，令大众接收品牌/产品保卫品牌地位，阻止竞争者的攻击准备撤出，尽量利用已建立品牌带来所有可能的利益Profit 利利润润很少或负利润，由于高生产成本和营销投入达到高峰期，由于价格高同时需求在增长竞争的增加引致毛利的减少，最终令利润下降销售量的下降导致成本增高，最后至完全没有利润Retail Price 零售价零售价偏高，用来弥补新产品发布的额外开支(*或:用低价进入市场)较高，乘着高需求的优势(*逐渐提高价格)用价格去保持销售量，但不要引致恶性价格竞争降低价格去清库存Distribution 分销伙分销伙伴伴选择性地逐步建立分销渠道大量扩充；由于代理愿意存货，可以利用一些反点来激励他们尽量扩充，用最好的奖励方案来保持“货架展示”选择性地减少，不盈利的代理将会退出Advertising Strategy 广告战广告战略略主要是针对早期用户的需求使大众市场了解品牌/产品的好处用广告宣传与其他相同产品的差异着重宣传低价，来尽量减少库存Advertising Emphasis 广广告告高投入，志在引起早期用户的兴趣，并使代理商愿意进货中投入，利用口碑推荐来带动销售中投入，因为大部分买家已经了解产品的特性用最少的投入来撤出这产品Sales&Promotion 市场推市场推广广大量利用样品和宣传单来吸引早期用户来试用产品中量，使品牌被优先考虑，广告是比较好的工具大量，使其他品牌用户转向最少，让已建立的品牌顺其自然发展PLCSet Objectives and Targets 制定目标和任务以往绩效当前状况将来预测管理人的期望利益人的期望外部环境内部环境SWOT/CSF企业目标企业目标/事业部任务事业部任务企业战略直觉和判断价值体系运营方案执行计划和预算市场预测市场预测,企业战略与目标企业战略与目标(业务模型业务模型)企业财务总预算与指引企业财务总预算与指引(财务模型财务模型)事业部与职能部的战略事业部与职能部的战略,目标目标/任务任务,经营计划与财务预算经营计划与财务预算企业财务汇总企业财务汇总(盈亏账目盈亏账目,资产负债资产负债,现金流量现金流量)月月/季监控数据季监控数据,重大项目里程碑重大项目里程碑确定公司远景，定位，核心能力和市场分析市场及外部信息分析产品及内部资料制定企业战略和目标制定企业的财务模型和方案指导各事业部和职能部门制定其战略及方案分派各事业部和职能部门任务与目标确定人员组织和资源需求各事业部和职能部门制定其运营方案/计划汇总各事业部和职能部门计划及预算将战略,目标和执行方案落实为正式文件Verify Sales Revenues(The Top Line)审定总销售目标(首要前题)Targeted Customer/Project or Market客户客户/市场市场Product/Service and 产品产品Average Selling Price 售价售价Quantity of Sales 数量数量Sales Revenue Forecast 收入收入and Winning Odds 机会机会by Month/Quarter 月月/季季TOTALTOTAL1QJ-F-M2QA-M-J3QJ-A-S4QO-N-DSet BU/Functional Objectives and Targets 制定各事业/职能部门的目标和任务1.使命声明2.目标和任务3.战略说明4.组织和员工人数及分布计划5.关键项目的详细说明6.收入承诺和支出预算计划（盈亏）7.计划中的关键假设和依据说明8.内部对帐收支相互协议9.重大事件时间表与里程碑10.计划和管理(报告,检讨与决议)机制Organization Structure Design 组织结构设计职能一部职能一部职能二部职能二部职能三部职能三部施工施工运输运输技术技术事业部事业部 1事业部事业部 2事业部事业部 3事业部事业部 4事业部事业部 5各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能）产品部门产品部门 A行业销售部门行业销售部门 1行业销售部门行业销售部门 2行业销售部门行业销售部门 3产品部门产品部门 B产品部门产品部门 C(或职能部门或职能部门)(或项目组或项目组客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户(或项目或项目)研究发展研究发展销售销售后勤管理后勤管理工程工程产品/专案团队地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地地区区总总经经理理地地区区总总经经理理各部门横向关系导致联系、沟通不畅各职能成员注重部门目标而忽略企业整 体目标部门间的矛盾会使工作效率降低直线管理、责权分明，机制简化统一管理，提高内部专业化程度减少人事复杂性人力成本较低根据各单位所执行的工作性质来构造（如：市场部、工程部、财务部等）组合员工的专门知识和经验相同资源得以共享管理与权限集中化与非集中化不易区别 和把握各分部有不同的发展，因此分部间的协 调是一个较为复杂的问题有效地克服了功能型组织结构在解决分散 化和多样化问题时所面临的困难企业高层可以衡量不同领域的经营情况，对提高综合管理能力有很大的帮助以产品、服务或地理等方式组织突出对各业务领域的特殊性，各分部 相对独立进行管理和控制增加了销售或项目管理的工作环节，决 策时间偏长多重领导，容易造成各部门间的冲突适合于多产品销售或多项目同时进行可以充分地利用稀有的人才资源互动性可以提高决策质量，也可以起到激 励效果各种专长的人集合在一起，有利沟通，灵 活性和适应性也大为增强由垂直的行业销售或职能部门配合水 平的产品部门或项目机构结合而成纵向以客户或功能为纽带，横向是以 产品或专案划分行业意识较差客户没有单一对口人员工作安排与报告的关系可以快速改变，所以协调其活动的成本较低于矩阵结构职权被分散到产品团队，决策可以较快制 定，可以加快创新及时回应客户反馈将人员组成永久性的跨功能团队有如矩阵结构，工作活动是按产品或 专案组区分，但职能专家安置是永久 性的保持整体企业目标一致性方面存在困难需要较多的管理人员，以及某些职能重 复，导致开支加大在不同区域有不同的环境的情况下，地区 的作业可以处理不同的需求总部的整体经济效益可以降低协调与沟通 的问题与成本灵活性较强，能适应各地区的竞争情况由各地区性的作业层级来执行但需要规模经营的任务（如采购、配 送等）还是由总部集中管理和执行Finance Plan Consolidation 财务计划汇总固定资产-折旧=净资产资本支出资本支出销售销售销售库存变动原材料消耗+跌价+生产资本=销售成本经营成本经营成本雇员工资+贬值+其余开支=总经营成本资产负债表资产负债表资产资产固定资产-折旧=净资产库存预支付应收账款银行现金债务债务应付账款累计开支贷款所有主权益所有主权益资产净收入盈亏盈亏销售-销售成本=毛利-经营成本=净利润现金流现金流净利润-固定资产+折旧+未计费用的支付+信用卡销售-未支付费用=现金流销售销售成本毛利净利润经营成本减去减去减去减去等于等于生产成本原材料、零部件、制成品、薪金、其他生产成本薪金、配送、广告促销、通讯、出差等薪金、研发部门开支等董事佣金、员工工资、办公耗材、会计费用等经营成本等于等于项目项目去年去年本年本年明年明年销售单位销售总额元代理反点销售税 净销售额净销售额销售成本 销售毛利销售毛利G&A费用销售费用广告费用研发费用 全额运营费用全额运营费用其他费用 长期债务利息长期债务利息 其他其他折旧 间接费用分摊前的收入间接费用分摊前的收入一般性间接支出 税前净收入税前净收入事业部事业部/部门：部门：_项目项目去年去年今年今年明年明年销售销售市场营销费用市场营销费用 广告 销售产品单位产品单位雇员雇员 总额 直接 间接研发支出研发支出 新产品 产品改进 成本削减新设施（总额）新设施（总额）扩大现有产品 新产品 成本削减 维修利润和损失的概况利润和损失的概况 总的毛收入 运营成本 税前净利润PBO Summary总结 PBO 流程可以用三种方式来执行：Clean sheet白纸 Top down由上而下 Bottom up由下而上每一个方法可以作为其他方法的核对和互补。
经过 PBO 的培训后,高层管理团队应当用所学继续讨论并作出企业的战略,目标及高层经营计划，然后每个事业部和职能部门总经理领导他们的管理团队作出运营计划BPO 之后,管理团队要把 MBO 流程做好才能实现计划的目标有一个计划书很重要;但做计划的过程更为重要!谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH。