泓域/智能水表连接器项目人力资源管理可行性分析智能水表连接器项目人力资源管理可行性分析目录一、 管理的目标 3二、 有效的和成功的管理者 5三、 项目目标与约束 8四、 项目的一般过程 11五、 建设项目团队 19六、 组建项目团队 35七、 产业环境分析 40八、 电连接器行业发展态势及面临的机遇 41九、 必要性分析 44十、 公司简介 45十一、 项目简介 46十二、 经济效益评价 51营业收入、税金及附加和增值税估算表 51综合总成本费用估算表 53利润及利润分配表 54项目投资现金流量表 56借款还本付息计划表 59十三、 进度计划方案 60项目实施进度计划一览表 60十四、 投资估算 62建设投资估算表 64建设期利息估算表 65流动资金估算表 66总投资及构成一览表 67项目投资计划与资金筹措一览表 68一、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。
问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子。
这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素二、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。
而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。
管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。
这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级三、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标项目目标的最初来源—定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：•项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。
•完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”•项目需要多长时间完成？这被称为“时间”•项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”显然，效果因素是重于效率因素的项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好但事实上这些因素往往是负相关的例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。
比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素但是在一些新兴的领域中在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级一般认为，效果因素要比效率因素重要但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。
这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处四、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目它符合作为一个项目的基本条件第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。
当然放松的形式并不局限于旅游游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目这里涉及两个基本的概念游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点这一考点也会以不同的消费群体为目标但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。
虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的这时，项目的起点就是范围范围确定了，才会影响其他三个条件时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划。
从这份计划中我们可以得到以下信息：•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划目标中最关键的因素就是项目范围所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：•列出所有客户需要的可交付物对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点•将每个交付物进一步分解细化也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围这一点比我们先前的概念有所扩展从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。
从工作分解结构中我们可以得到以下信息：•项目完成后，客户应该得到什么•为了完成项目，我们都需要做哪些工作我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源我们首先考虑时间资源我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等这样我们就得到了一份详细的行程计划但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：•项目总体预计的完成进度。
•每一项活动预计的开始和结束时间•每一项活动可以开始的前提依赖活动•每一项活动所影响的后续活动以上信息在我们实际执行项目中会经常用到如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：•项目总体需要花费的成本•项目需要花费的成本和时间之间的关系这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。
项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。
其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的项目控制过程是为了减少项目偏差大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动事实上，这就是我们下一章节内容的基础五、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。
对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能这两种思路并不相互排斥，—般来说，前者广泛应用在宏观层面在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只能依赖群体特征制定政策和制度而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”但人除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而稳定地工作这种假设在某些领域，例如制造业是个不错的简化模型但在一些更多依赖智力活动的行业，则必须考虑感情因素对工作绩效的影响实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：•讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。
•需要型理论，包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论•满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论•行为理论，包括期望理论、强化理论一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认，为：•一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作•人生来就以自我为中心，漠视组织的要求•人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性•人们通常容易受骗，易受人编动•人们天生反对改革基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：•一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感•外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制•在适当的条件下，人们愿意主动承担责任•大多数人具有一定的想象力和创造力。
•在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式但是迄今为止，还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效实际中既有因采取X理论而取得成效的例子，也有因采取Y理论精华而得到发展的例子二）需要层次理论需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论，为美国心理学家马斯洛首创他在1943年出版的《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论这个理论的构成根据3个基本假设：•人要生存，他的需要能够影响他的行为只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具•人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）•当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力基于此，马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。
•生存需要，顾名思义，是寻求生存的基本要求这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是“活着”管理者应该明白，如果员工还在为生存而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关人们是为报酬而工作，只关心收入、工作的环境条件等，所以激励手段包括：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等•安全需要这里的“安全”一词更多的是指生存的稳定性和对意外伤害的规避等例如，当一个人找到一份工作可以满足基本生存的需要之后，他会进一步想到工作是否稳定，是否有足够的福利等来保障稳定的生活、抗御外来意外的伤害安全需要没有被满足的员工，一般较少冒险，更愿意承担把握性大的工作，对工作本身并不挑剔•社交需要这是与前两者截然不同的另一层次可简单表述如下：人们寻求被接纳的社会环境，工作被作为寻找和建立和谐人际关系的机会在这种需求下，员工十分希望工作场所和同事之间有着“家”一样的感觉管理者此时可以采取一些强调集体氛围之类的团队建设活动，以增强员工的集体感和主人意识•自尊需要员工非常关注他人对自己的认可与尊重是他们自尊需要的体现。
这是他们在被接纳成为团队一员（社会需求）之后的进一步要求有尊重需要的人希望别人认可他们的实际能力，按照自我评估的要求接纳他们他们关心的是成就、声誉、地位和晋升机会，这需要得到别人的认可当需求得不到满足时，他们会变得沮丧而徒有虚名的名誉地位也会对他们的心理构成威胁因此，可以采取公开奖励和表扬等方式，包括颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等激励方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人们对自己工作的自豪感•自我实现需要的目标是自我实现，也称发挥潜能达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人这类人有较强的解决问题的能力，自觉性高，善于独立处事他们可能已在某个时刻部分地满足了其他的需要，希望得到更充分的发挥来显示自己的才华当然，他们可能会由于过分关注这种最高层次的需要的满足，而自觉不自觉地放弃满足较低层次的需要自我实现需要占支配地位的人在受到激励后，会在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧他们认为，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的三）激励因素一保健因素理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又称为双因素理论。
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授他的主要著作有：《工作的激励因素》、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足结果发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的他把前者叫做激励因素，把后者叫做保健因素保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用保健从人的环境中消除有害于健康的事物，有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的保健因素包括公司政策、管理措施、监督体系、人际关系、工作条件、工资、福利待遇等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意但是，当人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态那些能带来积极、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、被赏识、挑战性的工作、更多的工作责任，以及成长和发展的机会这些因素能对人，们产生更大的激励从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳状态，也不会产生积极的激励按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦产生不满意以后，就不能产生更积极的效果只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别但总地来看，激励因素基本上归属于工作本身或工作内容，保健因素基本归属于工作环境和工作关系赫茨伯格也注意到，激励因素和保健因素会发生若干重叠，如赏识属于激励因素，起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能产生消极作用，这时又表现为保健因素。
工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要当然，他们的具体分析和解释是不同的但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来但是，双因素理论促使企业管理人员注意到工作内容因素的重要性，揭示它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满但它的作用往往又是很有限的、不能持久的要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意他们在精神层面的需要，满足他们这方面的需求，如注意合理的工作安排，给人以成长、发展、晋升的机会等随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显四）斯金纳的强化理论强化理论由美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出斯金纳生于1904年，1931年获得哈佛大学心理博士学位，1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。
1968年他曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失人们可以用正强化或负强化的办法影响行为的后果，从而修正其行为这就是强化理论，也叫做行为修正理论斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上能决定这种行为今后是否会重复发生根据强化的性质和目的，可分为正强化和负强化在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化斯金纳的强化理论和佛罗姆的期望理论都强调行为与其后果之间的重要关系，但佛罗姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理过程而强化理论只讨论刺激和行为的关系。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：•经过强化的行为趋向于重复发生所谓强化因素，就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种后果例如，当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性•要依照强化对象的不同采取不同的强化措施人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要也会不同，强化方式也应不一样如有的人重视物质奖励，而有的人更看重精神鼓励，就应区分情况采用不同的强化措施•小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行评估和采取适当的强化措施同时还要将目标进行分解，细分为许多小目标，这样不仅有利于目标的实现，而且能提高目标的新颖性和增加目标的持续性，更有利于激励的长效实施，达到充分调动人们积极性的目的•及时反馈指通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者要取得最好的激励效果，应在行为发生后尽快采取适当的强化方法员工在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，行为重复发生的可能性就会减少甚至消失。
可见及时反馈对有效实施强化手段有积极作用正强化比负强化更有效，所以在强化手段的运用上，应以正强化为主强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生如果能在事前通过理论分析使后果按预期发生将有利于管理，同时也为员工能在有利于发挥才干的备选方案中进行选择提供良好条件因而，强化理论已被广泛地应用在激励和对行为的改造上五）人为什么需要工作：激励理论总结及实践应用如果我们对上述繁杂的激励理论做个总结，可以发现这么一个规律：•驱动人们工作的动力因素可以分为物质和精神两大类•动力可以来自自身，也可以来自外部环境我们分析3种需求理论，其中生存和安全需求都属于来自外部的物质满足，社会、合群和被认可的需求则属于来自外部的精神满足而自我实现和权力需求属于来自内在的精神满足可以简单地认为这是一个从低级被动到高级主动的需求变化这些需求因素在什么条件下可以起作用呢？赫茨伯格的双因素理论给了很好的总结，简化来看，激励因素总是和精神层面的需求有联系，而保健因素则依赖于物质需求的满足。
但作为管理者去施加这些因素的时候，对被激励者来说是来自外部的被动作用事实上，在最高层次的自我精神满足方面，管理者提供的是一个可以让被激励者自我获得需求满足的平台也就是说，给他提供自我发展的空间和平台，这就是更高层次的激励期望理论是这种高层次激励的一种表述进一步分析可以发现期望理论包含两个层面的需求满足：第一，对人潜在能力进行认可，这也包括对其过去成绩的肯定；第二，为人获取更高的需求满足提供发展空间两者共同产生作用但显然，期望理论起作用的基础是更低层次的保健因素已经被满足强化理论关注的是激励因素的运用时机它强调在行为过程中就可以实施正负激励因素来强调所期望的行为显然在运用强化理论的时候，更多的是物质层面的短期行为被动性的精神鼓励也有作用但对最高层次的自我激励因素则几乎不起作用公平理论强调实施激励或者惩罚措施对所有人的标准都要一致但在实践中我们发现维持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是说公平是一种底线具体到实践操作层面上，给予被激励者物质奖励比较容易操作，见效也比较快，对实施者的要求也低，所以物质奖励是最常用的一种手段但如果长期使用物质激励，其缺陷也显而易见：•考虑到“人的适应性”，其作用会逐步递减。
所谓“人的适应性”，是指边际效应递减原理一个饿了的人，你马上给他一个苹果，这个苹果对他来说效用就非常大他吃完这个苹果后，你继续给他第二个，仍然会有效用但显然其作用小于第一个以此类推，到第五个的时候，可能已经完全不起效用了•直接提高了成本，这在很多财务基础不是很雄厚以及初创的公司里都不容易操作•会逐步改变人员的工作动机，从而产生负面影响物质激励用得过度会导致员工产生依赖性心理学有这么一个经典的例子：一群小孩在一个老人家门前踢球，老人觉得很吵，就让小孩们离开但小孩们不听老人的，继续吵吵闹闹地玩耍老人就想出一个办法第二天小孩们继续来踢球时老人就给了每个人1元钱小孩们很高兴，第三天继续来踢球，老人又给了他们每人2元钱小孩们看到踢球还能挣钱，第四天就又来了这时老人就不给小孩们钱了，小孩们非常生气，就去别处玩了•不利于创造性工作的发挥，因为创造性工作的动力来自成就感我们发现物质激励作用的效果和所付出的成本相对比，其优势并不大，所以大多数真正有持续性的激励手段都在于如何有效利用精神需求来实现目标，而激励的艺术性也体现在这点上精神层面的激励是一个优秀管理者必须掌握的软技能之一，其最终达到的效果是：不需要太多的物质手段就可以让员工努力工作。
笔者在实践中总结出两点基本原则供读者参考：第一，让员工感觉到他是在为自己工作企业和员工之间是雇佣关系，员工在一个企业中工作一定是有所图的，企业仅仅通过强调“员工对企业奉献”来实现精神上的激励，基本上不可行反之，应强调管理者把企业目标和个人目标相对应，也就是说：“通过实现企业目标，个人可以得到什么？”特别强调员工个体的收获，才真正符合大多数普通人的工作动机第二，作为强势一方的企业应主动示好企业和员工之间很容易形成对立关系，企业总希望员工先奉献，然后才会给予付出但员工总觉得企业在想办法榨取自身利益两者之间久而久之就成了“互相算计”的对立关系这就好像两个陌生人，如果都在假设对方对己不利，就谁也不会首先伸手和对方握手但只要有一方主动示好，或许一切猜疑就都在无形中化解了然而在企业和员工这两者关系上，企业是强势的，员工处于弱势在这种情况下，强势者主动放下姿态示好往往是破冰的关键一步先示好，就意味着企业要先行投入，但换来的就是员工心甘情愿地为一家好雇主奉献六、 组建项目团队项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程这个过程包括如下几个方面：•获取所需要的人员。
一般来自两方面：组织内部调配和外部招聘无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可能匹配•将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律•高绩效的团队需要各种角色的成员一）为项目选择合适成员组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原则在具体操作中，一般需要考虑以下因素：第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基本条件虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能力的大小仍会有差异第二个考虑要素：经验这个因素决定了个人在非理想情况下解决问题的能力教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多经验要素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取第三个考虑要素：人际关系及合作能力主要通过观察个人是否易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要素则是针对团队工作提出的现代项目很强调合作，团队的协作效率直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需要关注。
第四个考虑要素：领导能力这里所指的领导能力主要是，除了有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人和前面3个要素只关注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能力第五个考虑要素：工作动机由受聘者回答为什么选择这份工作，是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升自身能力等一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续的激励理论工作动机和员工在日常工作中的态度相关联态度是驱动员工工作的本质动因它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达到要求，还是超出期望大多数项目经理选择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值我国古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知不觉，不可用也说的就是这个道理GE的前总裁杰克•韦尔奇也说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面进行系统的考察不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高而后面三项，却和一个人的性格和行为习惯有关虽然也会在适当条件下发生改变，但至少在短期内发生改变的代价较高。
从某种程度上说，选择人员时也需要平衡，这取决于关注的内容，也和项目本身性质有关人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目成员各方面都优秀这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本也会高出平均水平所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍这种取舍根据项目的特征会有所不同有些要求对项目带来短期利益，经验、专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、团队能力等会显得更加重要一般来说，事务性工作会看重产生短期效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目成员这些内容请参考后续章节二）团队形成的规律在组建项目团队中，需要关注的第二个问题就是“从聚集一群人到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程Tuckman和Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段1、形成阶段团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。
在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫切希望及早投入到工作当中实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段，这是一般项目团队必须经历的时期2、震荡阶段尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破团队成员之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都会在工作中表现出来团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队这是一个理想被现实打破的阶段震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最终瓦解能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要3、正规阶段正规阶段最主要的目的是建立团队规则团队规则的内容包括团队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任职责不清导致互相推诿或推脱责任这种情况也有好的一面，因为这正是建立团队规则最好的时机要让大家明确，只有建立人人能遵守的规则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得如何和他人进行有效的协作。
经过一段时间的磨合，逐步形成默契渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规阶段最主要的目的4、表现阶段进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队这个时候的团队目标就是完成任务，实现绩效大多数团队在完成初期的几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚集力从一股热情转移到团队规则上来的过程在这4个阶段中，最重要的是正规阶段因为，震荡阶段是不可避免的而把团队从崩溃的边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作七、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升——产业支撑更加有力三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系——城市品质更加优良进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。
——人民生活更加美好就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强八、 电连接器行业发展态势及面临的机遇（一）中国已成为全球主要电连接器制造基地，竞争实力不断提升国际电子制造产能不断向中国内地转移推动国内电连接器市场迅速增长，中国电连接器市场在全球市场中长期保持占比优势，根据market．us统计数据显示，我国2020年电连接器市场规模达115．59亿元，全球市场规模比达到20．02%，并预计到2030年我国电连接器市场规模占比将进一步提升至23．37%，长期保持市场占比优势经多年发展，我国电连接器制造水平整体迅速提升，国际市场认可度不断强化同时国内电连接器企业在成本、快速响应能力、贴近客户等方面拥有较大的优势，并且近年国内越来越重视研发投入，国内外交流加深，国内企业技术升级趋势明显，参与全球产业链分工逐渐深入，促使我国电连接器企业综合竞争实力不断增强，推动行业高质量发展二）广阔的应用领域驱动行业规模持续扩大电连接器产品作为电子元器件之间的连接桥梁，广泛应用于电子和IT、汽车、航空航天和国防、能源和电力、石油和天然气以及其他工业行业，并涉及各行业中的众多细分市场，以上行业产品品种和市场规模的不断丰富和扩大，持续带动连接器市场容量持续增长。
同时，各应用领域智能化渗透加速，以及微出行工具、新能源汽车、物联设备、移动医疗等新兴产业的蓬勃发展，亦为电连接器相关产品带来了广阔的市场空间三）智能化已成主要技术趋势智能连接器是指连接器与工业物联网（IoT）连接，不仅具有传输电流、信号、数据和气体等一般连接器的功能，而且还可以记录。