泓域/汽车电子设备公司绩效管理报告汽车电子设备公司绩效管理报告xx集团有限公司目录一、 项目概况 3二、 绩效评价主体的培训 5三、 不同绩效评价主体的选择与比较 8四、 比较法 16五、 量表法 18六、 绩效信息收集应注意的事项 26七、 绩效信息的来源 27八、 沟通的含义及过程 29九、 绩效沟通的原则 31十、 绩效执行及其责任分工 32十一、 绩效执行的内容及其关键点 33十二、 产业环境分析 35十三、 域控制器核心:大算力主控芯片 37十四、 必要性分析 38十五、 发展规划 39十六、 SWOT分析 46十七、 法人治理 56十八、 项目风险分析 67项目风险对策 70(一)政策风险对策 70目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段 70一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx集团有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:覃xx(二)主办单位基本情况公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。
公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约37.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资18468.88万元,其中:建设投资15091.50万元,占项目总投资的81.71%;建设期利息411.73万元,占项目总投资的2.23%;流动资金2965.65万元,占项目总投资的16.06%五)项目资本金筹措方案项目总投资18468.88万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)10066.13万元六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8402.75万元七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):30700.00万元2、年综合总成本费用(TC):24544.59万元3、项目达产年净利润(NP):4497.03万元4、财务内部收益率(FIRR):17.96%5、全部投资回收期(Pt):6.25年(含建设期24个月)6、达产年盈亏平衡点(BEP):12717.57万元(产值)八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间二、 绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色,而评价主体的培训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节。
通过对评价主体的培训,主要要达到以下几个方面的目的;(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用;(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;(3)使评价主体理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序;(4)避免评价主体误区的发生,使评价主体尽可能地消除误差与偏见;(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导员工的直接上级或主管是最常见的评价主体,因此,对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要对于上级管理者作为评价主体的培训,其内容主要包括以下六个方面:(6)评价主体的主观误区培训绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中,评价主体的主观判断准确与否非常重要,这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误通过评价主体的误区培训,可使评价者对各类评价误区有更加深刻的认识和理解,找到克服或防止这些主观误区的方法和措施,减少由此造成的评价误差2、为了使评价结果更有说服力,并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息,评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息员工的职位和工作性质不同,能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同,因此,根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训,对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要。
1)绩效评价指标的培训绩效评价指标的培训是指通过培训,使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标,了解它们的真正含义只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值,他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工,因此,对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的2)关于如何确定绩效标准的培训关于确定绩效标准的培训是指通过培训,向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果,因此,对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平的前提3)绩效评价方法的培训绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样,有定性评价方法与定量评价方法之分,也有主观评价方法与客观评价方法之别,每一种评价方法都有各自的优点和缺点,应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握,对所选的评价方法产生认同感和信任感,以便在实际操作过程中做到扬长避短,充分发挥各种评价方法所具有的优势4)绩效反馈培训绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程,通过把绩效信息反馈给评价对象,可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题,纠正自己的绩效不足。
通过开展绩效反馈方面的培训,可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧,更好地帮助员工提高能力,改进绩效,实现绩效管理系统的预期目标评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定,并没有统一的模式,每一次培训可针对不同的问题来进行另外,对于其他类型的评价主体进行培训时,也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训三、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级但是上级并不是唯一重要的人,也不是对员工进行绩效评价的唯一主体根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。
因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的,直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用研究表明,日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。
因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价,增强评价的客观性2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权,对工作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏见,更好地把握绩效评价标准,使评价结果客观有效2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。
事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价同事在一起共同工作,能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性采用同事评价时,最主要的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任,降低工作团体的凝聚力因此,同事评价的适用范围是有限的,同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充,而不能单独作为员工的评价结果。
3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式,即进行所谓自下而上的评价事实上,下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件,因为下级要经常与上级接触,对上级的管理工作情况(如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等)和对下属的关注程度等都有直接的了解,因此,这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况,又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过,也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属对他们进行评价时实施报复,这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在下级评价有时会使管理者陷入困境,有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要,更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率同时,尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是如此另外,下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很难对“事”进行评价,因此,要做好下级评价,关键在于上下级之间要真正做到相互信任,下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分,并且更多的是用于管理发展的目的。
4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法自我评价的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价,并采取必要的措施进行改进员工可以对自己的工作绩效进行评价,这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前,先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表,如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准,他们则处在评价自己的最佳位置上更重要的是,自我考评给予员工参与评价鉴定的机会,当这种自我评价与个人工作目标制定结合在一起时,这种参与就变得非常重要同时,自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪选择任何主体都不是十全十美的,自我评价也不例外自我评价所存在的主要问题是,人们往往都对自己更加宽容,倾向于给自己做出更高的评价大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高因此,对自我评价要慎重地使用,主要把它用于发展目的5、客户评价在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况,或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。
客户可以作为员工工作绩效的评价主体,特别是在那些大量接触公众的服务性组织中,往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点,决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面,因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果,使客户能够满意,并促进员工把工作做得更好,因此,客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用采用客户评价存在的主要问题是,顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同,客户考评往往是不全面的,并且有可能忽视员工工作的一些重要方面因此,在利用客户进行评价时,要慎重地选择适合的客户作为评价人员此外,采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲,双方可能发生串通一气的情况,这些都是需要注意解决的问题6、外聘专家评价在有些组织中,有时也会聘请外部专家来帮助进行评价外部专家作为评价主体具有一些明显的优势,主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验;同时,由于他们置身组织之外,与被评价者没有人际关系的纠葛,在评价结果的客观性上能够得到认可。
因此,管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者但是,利用外部专家来进行评价也存在缺陷,主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况,对工作的许多方面理解有限同时,与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出,每一种评价主体都具有自身的优势和不足几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中,评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主,同时还要根据其他各种评价主体的优缺点,结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况,在众多评价主体中进行选择因此,最终所形成的考评主体往往是多重的,形成了以直接上级或主管人员为主体的评价,其主要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价主体来进行全方位的评价四、 比较法比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效相对水平的评价方法常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法1、简单排序法简单排序法是指评价者经过通盘考虑后,以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据,结合自己的经验认识和主观判断,对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。
2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同,只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说,从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点交错排序法的具体操作步骤是:把绩效最好的员工列在名单之首,把绩效最差的员工列在名单末尾;从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位,相应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位:按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,直到所有被评价员工都被排列到名单中为止交错排序法适合员工数量多、评价要素也多的情况,这种评价方法简单实用,结果一目了然,但采用这种方法也容易对员工造成心理压力,情感上不易接受3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素(工作数量、工作质量等)与其他所有员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出绩效名次比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效评价,首先要设计出一张如所示的表格,在表中要标明所有被评价的员工姓名,然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较4、人物比较法人物比较法,也叫标准人物比较法,就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较,从而得出评价结果。
这种比较方法设计和使用容易,成本低,比其他比较法更能提高员工的工作积极性,同时,这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向5、强制分布法强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例,然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的,它伴随着GE公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野,现在在企业界已经得到了广泛的应用这种方法是基于这样一个假设:所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工,他们的比例基本服从正态分布在符合这一假设前提下,可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例强制分布法适合被评价员工人数较多的情况,评价过程简单易行,可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向,有利于管理控制,特别是在引入了淘汰机制的组织中,强制分布法能明确筛选出淘汰对象,具有强制激励和鞭策员工的功能不过,如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀,而强制进行正态分布进行比例分配,也会带来多方面的弊端另外,被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时,采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。
五、 量表法量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量表,并据此对员工的绩效进行评价的方法量表法是应用最为广泛的绩效评价方法之一应用量表法进行评价,通常应先进行维度分解,再沿各维度划分出等级,通过设置量表来实现量化考核量表的形式有很多种作为一种绝对评价方法,量表法所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准,因此,评价结果更客观、准确,并且可以在不同员工之间进行横向比较绩效评价指标有四个构成要素:指标的名称、定义、标志和标度,实际上量表法就是根据评价指标的这四个构成要素来设计量表的不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上1、图尺度量表法图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价法,它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人特征等),不同的评价要素被赋予不同的权重,并对这些评价因素分别规定从非常优秀到很差的等级标志,对每一个等级标志都进行必要的说明并赋予不同的得分在进行绩效评价时,首先针对每一位评价对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数,然后将每一位员工所得到的所有分值进行加权汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。
图尺度量表法的例子如、0所示员工姓名部门绩效评价的目的:口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资:口晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间:最后一次评价时间正式评价日期时间:说明:请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核请核查各代表员工绩效等级的小方框,如果绩效等级不合适,请标明“N”字样,并加以说明请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内2、等级择一法等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上,由评价者根据评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定等级择一法是一种既简单又实用的评价方法,其原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表示3、行为锚定量表法行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系然后以锚定评分表为依据,对员工工作中的实际行为进行测评给分行为锚定量表法实际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分,在某种程度上,它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方,但重点不在绩效的结果上,而是落在员工的职能行为上。
行为锚定量表法的前提是假设员工的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价的关键,在于所制定的锚定评分表是否合理锚定评分表的制定,通常应由组织的领导层、直接绩效评价人员(直线经理或主管)、人力资源管理专业人员、被评价者代表共同研究,民主协商完成采用行为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤(1)记录关键事件由员工本人及其直接上级对一些代表各个等级绩效水平的关键事件进行描述2)建立绩效评价等级由上述人员将所收集的关键事件合并为几个绩效评价要素或指标(通常是5~10个左右),并对这些绩效评价要素或指标的内容加以界定或给出定义3)对关键事件进行重新分配由另外一组同样对工作比较了解的人员对原始的关键事件进行重新排列,将这些关键事件分别放入他们认为最合适的绩效要素中一般来说,如果第二组中某一比例的人(通常是50%~80%)将某一关键事件归入的绩效评价要素与第-组是相同的,那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素4)对关键事件进行评定由第二组人员对关键事件中描述的行为进行评定,以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行(既可是连续尺度,也可是非连续尺度)。
绩效评价标准更为明确等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系,它们之间有哪些具体差异具有良好的反馈功能关键事件可以使评价者更为有效地向评价对象提供反馈各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性具有较好的连贯性由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个人进行评价时,其结果基本上都是前后一致的,具有较好的连贯性和较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足,主要有:行为锚定的文字描述耗时比较长,同时会动用较多的人力和物力:对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理:经验性的描述有时也容易出现偏差是一个关于行为锚定量表法的例子该员工以极高的热情对待组织的工作觉得投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心,当工作中出现问题时他不会向上汇报当工作负担过重时,员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工行为锚定量表法:员工在工作中的行为表现考评表4、混合标准量表法混合标准量表法(mixedstandardscales,MSS)是美国学者布兰兹(Blanz)于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量表法而开发的,但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中,并被作为一种减少绩效评价误差的手段。
混合标准量表法最主要的特征在于,所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列,而不是根据评价指标的一定顺序排列二)所描述的水平,并填写评价表格,然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分其具体做法是:形成一种混合标准尺度供评价者选择混合标准量表法与其他评价方法相比适应度强,易于操作,它既适用于对一般工作人员的评价,也适用于对管理人员的评价,而且混合标准量表一旦制定出来,今后的评价都可以依此操作混合标准量表法打散了各评价指标的各级标度,这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根据标度的描述进行评价同时,混合标准量表法采用了特殊的评分方式,这使得在合理编排标度的前提下,可以通过寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价另外,其量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更,这种方式能够在一定程度上避免评价者受惯性思维的影响混合标准量表法的例子1、行为观察量表法行为观察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在对行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提出的一种评价方法,这种方法使用统计分析(如因素分析或项目分析)选出评价指标,再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总,评价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以得到评价结果。
行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察行为观察量表法运用行为观察量表,并不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平,而是确定员工某一个行为出现的频率,然后通过给某种行为出现的频率赋值,从而计算出得分设计行为观察量表的步骤如下:(1)将内容一致或相似的事件归为一组,形成一个行为指标;(2)将相似的行为指标归为一组,形成一个评价标准;(3)检查每个评价标准的内部一致性,对评价标准一致性差的行为项重新分类或改写;(4)检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度;(5)将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率标度;(6)对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相关性分析,排除那些区分度不符合要求的行为指标;(7)根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组,形成不同的评价标准,保证评价指标相互独立,而且在此基础上所包含的评价指标数目也最少是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的示例8行为观察量表法示例(部分)岗位名称:机关中层管理人员说明:通过指出员工表现出下列每个行为的频率,用下列评定量表在指定区间打分由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来,因此,行为观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈,管理者也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为。
行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求,所以其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充,另外,该方法也有助于减少评价者的偏见,使评价者对评价对象作出更为全面的评价行为观察量表法存在的主要缺陷在于:评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为观察量表,而且岗位和工作不同,所要开发的行为观察量表也不同行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作,因为只有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为,从而设计出相应的量表另外,行为观察量表在使用中,受评价者主观性影响较大,不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是”、“有时”、“偶尔”等的理解有差异,导致评价结果的稳定性下降六、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息,在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同事实上,当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时,员工比较容易接受但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,或者故意夸大工作中的困难等为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度降低到最小。
2)绩效信息收集要有针对性和目的性收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的目的,要有针对性地收集,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向七、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的,也有来自于组织外部利益相关者的但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员这些来源中,有员工自身的汇报和总结,有同事的共识和观察,有上级的检查和记录,也有下级的反映与评价如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识,那么,获取绩效信息的渠道就会畅通无阻,这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持目前,从绩效管理实践来看,绩效信息的来源主要有以下几个渠道:(1)员工本人员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道,仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的,因为这需要耗费大量的时间和精力,而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。
员工可通过提交工作报告和自评报告,提供自己有关工作的主要信息,这样一方面可以节省主管的时间,另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩当然,这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容对于那些没有实现的目标和没有完成的内容,员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响,这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分,还需要来自其他方面的信息来补充和佐证2)管理人员绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈,整个过程都离不管理人员的参与,员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的,他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的-些绩效信息3)财务部门财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道,主要通过客观的财务数据和财务报表来反映财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工,主管往往不能从财务部门获取有效的信息为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导,一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系,使之忠于最高管理层,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。
4)客户及外部市场客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道;在倡导客户利益至上的今天,通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况在很多组织中,对支持部门都要进行内部客户满意度的调查,征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度,对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息5)其他员工员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道,能够提供一些真实的信息在工作过程中,员工总要和自己的同事或下属一起共事,他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息,这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的不过,同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响,一般要采用匿名的方式来获取有关信息在绩效信息的收集过程中,为了准确、全面地掌握员工的绩效信息,一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式,多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息,提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性,还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对,以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。
八、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道,在生活中需要与他的亲朋好友打交道,沟通无处不在良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会,减少误解,理清思路,提高办事效率如何理解沟通的内涵呢?通俗地讲,沟通就是相互理解,它包括两个方面的问题,一是自己知道别人不知道,二是别人知道自己不知道通过有效的沟通,最终使双方都知道并产生共识由此可见,所谓沟通,就是指为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程沟通的这一定义包含了三层含义:一是沟通要有一个明确的目标,要有目的性;二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议,形成了共识;三是沟通的内容既有信息交流,更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代,沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织,越来越强调团队合作精神,这都离不开有效的组织内部沟通和交流;对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补,人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧;为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会,也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系,这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。
对个人而言,树立良好的沟通意识,养成良好的沟通习惯,往往能够达到事半功倍的效果,使自己在工作、生活中游刃有余沟通是一个双向信息传递过程,首先由信息发送者(信源)经过编码,并选择恰当的信息传递媒介(信道),将所要传递的信息发送出去,信息接收者(信宿)通过解码将信息接收下来,对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分,再通过反馈环节询问,如此反复,直到信息充分接收并理解为止在这个沟通过程中,编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节,它始于主体发出信息,终于得到反馈信息沟通过程模式九、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中,需要重点把握好两个原则,一个是有效原则,另一个是双向沟通原则1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面所谓沟通的效度,是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度,这里的态度包括正向状态和逆向状态通常对态度变化的影响程度越大,沟通就越有效在组织绩效沟通过程中,发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比通过贯彻沟通的有效原则,可以不失时机地充分利用信息信息是一个社会组织发展的源泉,但信息的时效性很强且易过时,信息一旦过时,就失去或减弱了它的价值。
因此,在沟通中贯彻有效原则,就是为了不失时机地充分利用信息,使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用另外,坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果,使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则双向沟通原则包含三层含义,首先,沟通双方的角色可以互换在绩效沟通过程中,发送者和接收者的角色是相对的,他们会不断更换自己的角色位置其次,沟通不仅仅是一种信息的交流,更是人的认识活动的一种反映参与沟通的双方都是具有主观能动性的人,在整个沟通过程中,双方的认知总是在不断地扩大和深化,因此,沟通不是在原有水平上的重复,而是一个螺旋上升的认识过程最后,沟通过程是一个没有终点的循环活动沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成,如果反馈成功,那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动双向沟通原则提高了信息互动的质量,传递的信息比单向沟通更为准确、完备,同时也大大加速了信息流量和信息的内容另外,利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解,通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。
十、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节,对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通,同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行,采取恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指导下属的工作,提高其绩效水平在绩效执行阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助,并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差;二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,并监督核实相关绩效信息,从而为绩效评价提供真实可靠的信息在绩效执行过程中,员工则必须承诺达成已经确定的目标,主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通,向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导,在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时,员工应当扮演一种积极的角色,而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈,也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。
十一、 绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据,通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的,主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况,以及这一过程中的态度和行为对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言,绩效执行的内容并不是固定统一的,而是要根据实际工作情况的差异具体确定绩效执行是否有效主要取决于绩效水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点所谓绩效是指在绩效执行过程中,管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程通过绩效不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决,而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系绩效把管理者与员工紧密联系在一起,使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,排除障碍,从而达到共同进步和共同提高,实现高绩效的目的绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程绩效沟通是绩效管理的核心,它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。
可以说缺乏了有效的绩效沟通,组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理,至少在某种程度上是不完整的绩效管理通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题,并及时采取应对之策,防患于未然,降低组织的管理风险,同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动组织整体战略目标的达成收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的,在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息,对于评估绩效计划的实施情况,客观、公正地评价员工工作,实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效,绩效反馈的结果也将失去意义,整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免关于绩效、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍十二、 产业环境分析坚持对内开放和对外开放并举,坚持进出口并重、引资和引技引智并重、引进来和走出去并重一)主动融入“一带一路”拓宽外向通道推动与国家“一带一路”陆海空大通道互联互通,深度融入全球产业链、物流链和价值链。
优化外贸结构完善外贸布局,创新发展模式,促进外贸向优质优价、优进优出转变优化提升一般贸易,扩大传统优势产品和具有自主知识产权的高新技术产品出口加快发展服务贸易,扩大旅游、物流、软件、外包、技术、文化、中医药等领域服务贸易大力发展跨境电子商务、市场采购和外贸综合服务体等新型贸易业态促进加工贸易转型升级,引导加工贸易产业由单纯加工向设计、研发、品牌、服务等内容扩展支持成套设备、资源能源、关键技术以及重点消费品进口大规模“走出去”加强双边多边政策对接,推进国际产能和装备制造合作,推动特色优势产业拓展海外市场支持有实力、有条件企业在境外建立生产研发基地,承揽国际工程项目,跨国兼并收购重点企业和项目推动企业在境外建设加工制造型、农业产业型、商贸物流型、资源利用型等经贸合作园区促进沿线人文交流,推进科技、教育、文化资源“走出去”推动与重点国家建立友好省州、友好城市等经贸合作伙伴关系高水平“引进来”提升引资、引智、引技水平,引导优质生产要素投向以先进制造业为主导的战略性新兴产业、现代服务业、现代农业和基础设施建设等领域有计划、有重点地争取扩大国际金融机构贷款规模和使用范围鼓励企业利用发行外债十三、 域控制器核心:大算力主控芯片域控制器的核心是SOC芯片,智能化快速发展之前,没有专门的自动驾驶芯片,相关的功能由ABS、ESP的ECU负责,或者由整车控制器进行决策,车企一般不直接介入芯片选择,智能化使得汽车算力集中,主控芯片算力需求提升,自动驾驶芯片需要满足更高安全等级,每增加一个自动驾驶等级,算力需求就要增加一个数量级。
域控制器TIER1是作为SOC芯片厂家与车企之间的关键连接点根据平安智能车沙龙专家介绍,一个典型的域控制器的商务流程是:车企根据自己的品牌及产品规划确定好SOC芯片,然后制作电路板,并将电路板端口点亮、通信调通,经过A样、B样、C样的测试,再去做面向量产的域控制器A样测试会基于这个电路板去做一些物理性能、电气性能,包括一些车规稳定性、安全性等最基础的验证,周期基本为4-6个月通过测试之后,开始启动B样,B样主要是在这个平台上把车厂自研的或第三方提供的算法下载下来,放到这个平台上去跑算法的性能,该周期约4-6个月然后转向C样,第一是为面向量产做准备,第二就是把B样中存在的各种各样的问题进行解决,包括算法优化、整个系统软件的稳定性、效率以及成本的控制,都会在C样阶段做优化和权衡C样做完后进行域控制器的正式生产SOC芯片在智能车产业链的地位显著提升:SOC芯片决定了该域控制器能提供的最大性能,确定域控制器的SOC芯片一般在域控制器量产前的1.5-2年由于主控芯片是为了两年之后的车辆应用做准备,因此各大算力芯片厂家的产品路线图也代表了它们对未来几年智能车发展趋势的判断大算力芯片相当于一个舞台,在部署各项智能功能之前,先要准备好舞台,同时舞台的搭建方也会提前预测未来几年台上表演的节目的复杂度、演员的规模等可能的应用场景,提前做好准备。
随着汽车智能化需求的快速增长,车载大算力SOC芯片正在加快迭代速度,智能车的芯片成本占比也将大幅提升英特尔CEO2021年曾预测:到2025/2030年,芯片将占高端汽车物料成本12%/20%+(2019年为4%),最大增量来自辅助驾驶据UBS拆解,Model3芯片成本约1516美金,约占全部BOM成本的6%,各个部分芯片成本排序为:电驱动>ADAS>娱乐系统与电源分配>车身控制十四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力十五、 发展规划(一)公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先的供应商未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位,扩大市场份额;另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别,加大研发推广力度,进一步提升公司综合实力以及市场地位。
2、扩产计划经过多年的发展,公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势,随着公司业务规模逐年增长,产能瓶颈日益显现因此,产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托,提高公司生产能力和生产效率,满足不断增长的客户需求,巩固并扩大公司在行业中的竞争优势,提高市场占有率和公司影响力在产品拓展方面,公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时,不断丰富产品类型,持续提升产品质量和附加值,保持公司产品在行业中的竞争地位3、技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度,在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能,规范技术研究和产品开发流程,引进先进的设计、测试等软硬件设备,提高公司技术成果转化能力和产品开发效率,提升公司新产品开发能力和技术竞争实力,为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则,以研发中心为平台,以市场为导向,进行技术开发和产品创新,健全和完善技术创新机制,从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力,努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发4、技术研发计划公司将以新建研发中心为契机,在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时,顺应行业技术发展,不断研发新工艺、新技术,不断提升产品自动化程度,在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时,强化公司自主创新能力,巩固公司技术的行业先进地位,强化公司的综合竞争实力。
积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键自主知识产权是自主创新的保障,公司未来三年将重点关注专利的保护,依靠自主创新技术和自主知识产权,提高盈利水平公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、。