卓 有 识 度 圆 融 会 通 20152015年年7 7月月1 11 1日日 房地产工程精细化管理12房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统原因有三：原因有三：1 1、生产周期长；、生产周期长；2 2、涉及专业多、涉及专业多 3 3、政府监管多政府监管多没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系房地产开发企业的运作问题，主要是由于缺乏系统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样统的管理角度，从而在系统层面出了问题，这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决流程解决局部运行问题，系接等系统手段解决流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题统才能解决整体运作问题盲人摸象盲人摸象?2系统创新系统创新 :根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了结，我们提出了 管控链管控链、价值链和供应链、价值链和供应链 为三条主线的房地产企为三条主线的房地产企业专业操作系统。
业专业操作系统这是开发商企业运作必须具备的视野与能力这是开发商企业运作必须具备的视野与能力这是实现精细化管理的基础这是实现精细化管理的基础房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象盲人摸象标杆企业可以操作标杆企业可以操作100100多个项目，忙而不多个项目，忙而不乱而一些企业操作几个项目，就四脚乱而一些企业操作几个项目，就四脚朝天差距就在系统集合能力上差距就在系统集合能力上创建并创建并完善企业的操作系统完善企业的操作系统3案例：案例：万科的两次扩张：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭第一次第一次是在是在92929393年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市结果是年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市结果是彻底失败原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业彻底失败原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上化管理跟不上一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。
市场告诉万科，为了发展，必须搭建操作管失一种发展的基础市场告诉万科，为了发展，必须搭建操作管理系统，突破管理瓶颈理系统，突破管理瓶颈当年当年5 5个项目运作时，万科为个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天找合格的总经理发愁；今天100100多个项目运作时，万科的多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余管理队伍仍然绰绰有余在在第二次第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：20052005年为年为0.94%0.94%、20062006年为年为1.25%1.25%、在、在20072007年为年为2.07%2.07%，20082008年提升到年提升到2.34%2.34%20122012年达到年达到4%4%在在9595年，万科就提出了专业化的道路年，万科就提出了专业化的道路并用了长达十年的时间来完成并用了长达十年的时间来完成第一次第一次专业化专业化，搭建自己的操作管理系统，搭建自己的操作管理系统，为其顺应市场集中的趋势，布局全国为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础4 作为一个复杂的系统，房地产开发需要各专业的有效链接和配合。
基于此理解，我们研发了以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统我们研发的操作系统及创新我们研发的操作系统及创新资源配置资源配置 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理 工程管理工程管理 销售管理销售管理 客户管理客户管理产品定位产品定位产品实现产品实现产品生产产品生产产品设计产品设计客户开发客户开发产出控制产出控制投入控制投入控制运营保障运营保障管理链：管理链：组织管控系统组织管控系统 价值链：价值链：项目运营系统项目运营系统供应链：供应链：外包管理系统外包管理系统成果评审成果评审合同履约管理合同履约管理外包策略外包策略采购管理采购管理架构管理架构管理计划管理计划管理成本管理成本管理执行力管理执行力管理（基础）（基础）（平台平台）（手段）（手段）外包工作任务书外包工作任务书人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理人力保障人力保障资金保障资金保障52022-10-46企业管控创新企业管控创新:开发商的基础管控系统开发商的基础管控系统管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管控系统的风险：管不好组织，管不好人，管不好钱，管不好任务，管不好投入，管不好产出。
好项目没有好结果管不好产出好项目没有好结果专业化的资源配置：专业化的资源配置：管好组织管好组织架构管理架构管理人力资源管理人力资源管理专业化的人力保障：专业化的人力保障：管好人员管好人员专业化的运营保障：专业化的运营保障：管好资金管好资金财务管理财务管理专业化的运营管理：专业化的运营管理：管好任务管好任务计划管理计划管理专业化的投入控制：专业化的投入控制：管好投入管好投入专业化的产出控制：专业化的产出控制：管好产出管好产出成本管理成本管理执行力管理执行力管理67架构管理架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用率，能否节约成本起着决定性的作用房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到 几十个部几十个部门，门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？问题问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，四处救火，效率低下，四处救火，效率低下，管理成本高企等问题。
管理成本高企等问题怎么解决这些问题？怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构，取代分工为基础用结果为导向的管理架构，取代分工为基础 的管理架构的管理架构7案例讨论：选择哪一个架构案例讨论：选择哪一个架构？公司高层公司高层预预算算部部前前期期部部合合同同部部价价格格部部项项目目部部 设设计计部部营营销销部部人人事事部部总总经经办办财财务务部部法法务务部部项项目目部部项项目目部部公司高层公司高层项目部项目部项目部项目部项目部项目部综合管理部综合管理部财务管理部财务管理部营销管理部营销管理部工程管理部工程管理部产品研发部产品研发部定定位位研研发发设设计计采采购购技技术术监监控控策策划划销销售售客客服服核核算算资资金金收收支支行行政政人人事事总总工工办办四四百百米米接接力，力，四四个个人人跑跑快？快？还还是是十十个个人人跑跑快？快？前前期期成本管理部成本管理部目目标标动动态态结结算算8计划管理部计划管理部计计划划战战略略8创新点创新点：以专业优化组合为基础的：以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统资源配置与架构管理系统合理授权合理授权定岗定编定岗定编工作清单工作清单 组合专业组合专业 管理架构管理架构开开发发职职能能梳梳理理开开发发职职能能组组合合部门分工部门分工岗位职责岗位职责工作权限工作权限职职务务关关系系规规定定部部门门职职能能细细分分部部门门工工作作接接口口岗岗位位责责任任细细分分审审批批权权限限与与流流程程重重大大事事项项决决策策很多开发商将架构管理仅仅理很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图解为架构图 +岗位职责，这岗位职责，这在操作层面是远远不够的。
在操作层面是远远不够的9架构管理的关键点：架构管理的关键点：用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部 建立主管计划的管理部门建立主管计划的管理部门 将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口 根据细化的工作清单定岗定编根据细化的工作清单定岗定编 通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人 建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中10缺乏计划运营管理系统缺乏计划运营管理系统走到哪儿黑走到哪儿黑 走到哪儿歇走到哪儿歇三拍计划三拍计划 拍脑袋拍脑袋 拍胸脯拍胸脯 拍大腿拍大腿眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓 碰到什么解决什么碰到什么解决什么谁影响自己不知道谁影响自己不知道 自己影响谁也不知道自己影响谁也不知道各部门之间信息不对称各部门之间信息不对称给自己留足时间给自己留足时间我尽力了，反正我也没闲着我尽力了，反正我也没闲着只有工程部最着急只有工程部最着急开发商计划管理中普遍存在的问题开发商计划管理中普遍存在的问题11开发商计划管理现状开发商计划管理现状1212n很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划赶不上变化”，因而放弃了计划管，因而放弃了计划管理。
理n很多房地产公司有计划很多房地产公司有计划，但没有计划管理，更不系统但没有计划管理，更不系统n没有设置专门的部门来做计划管理，没有人检查问责没有设置专门的部门来做计划管理，没有人检查问责！n没有考核的计划是无法有效执行的计划没有考核的计划是无法有效执行的计划12计划管理是项目运营的主要管理手段计划管理是项目运营的主要管理手段计划管理有四个方面的意义：计划管理有四个方面的意义：1 1、运营系统的构建运营系统的构建 房地产开发工作头绪繁杂，房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作才能将这些工作,沿着项目开发的沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转够顺畅运转,协调配合，并防范系协调配合，并防范系统性风险统性风险2 2、目标管理的基础、目标管理的基础 大部分开发企业仍没有摆脱大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼只有通过计划，才能奠定失彼只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动目标管理的基础，使每个人主动的工作。
的工作3 3、工作进度的管理、工作进度的管理 房地产开发周期长，周转房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率转速度和资金使用的效率4、绩效考核的标准、绩效考核的标准 只有将计划作为绩效考核的只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化标准，考核的指标才可能量化计划管理是精细化管理的手段与保证计划管理是精细化管理的手段与保证1314很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理因而放弃了计划管理计划计划赶不上变化赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因计划考核计划考核计划监控计划监控计划编制计划编制计划系统计划系统 一一级级计计划划三三级级计计划划计计划划执执行行计计划划节节点点层层级级计计划划工工作作周周期期计计划划调调整整成成果果考考核核绩绩效效管管理理四四级级计计划划二二级级计计划划创新点创新点：开发商的四级计划管理系统开发商的四级计划管理系统计计划划监监控控14房地产企业的发展战略及五年发展规划房地产企业的项目开发计划系统及年度经营计划部门月度工作计划岗位月计划/周计划（个人）一级计划二级计划三级计划四级计划房地产企业的计划系统由四级计划组成房地产企业的计划系统由四级计划组成房地产企业计划管理系统15项目开发计划系统项目开发计划项目开发计划设设计计计计划划成成本本计计划划工工程程计计划划销销售售计计划划资资金金计计划划管管理理计计划划报报批批报报建建计计划划经经营营收收益益计计划划以项目开发计划为主线的包括：包括：项目成本计划项目成本计划、项目投资计划项目投资计划、项目销售计划项目销售计划、项目现金流量计划项目现金流量计划、和项目经营收益计划项目经营收益计划等计划系统（项目开发计划案例）（项目开发计划案例）16招招商商计计划划土土地地报报征征计计划划拆拆迁迁工工作作采采购购计计划划序号序号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层低层多层多层小高小高层层高层高层超高层超高层1概念设计概念设计3030303030完成公司内部评审完成公司内部评审2方案设计方案设计4545454545具备报批报建要求具备报批报建要求3初步设计初步设计404040具备报批报建要求具备报批报建要求4施工图设计施工图设计5555555555完成专家评审、具备报完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程批报建要求、具备工程量清单编制要求量清单编制要求周期（天）周期（天）135135170170170标准工作周期案例标准工作周期案例1(设计阶段）设计阶段）万科工期标准万科工期标准17标准工作周期案例标准工作周期案例2 2（项目总周期）（项目总周期）序号序号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层（低层（4）多层多层（6）小高层小高层（11）高层（高层（18）超高层（超高层（33）1、拿地到动工拿地到动工17517517517517518层以下开盘层以下开盘要求销售设施要求销售设施完成；完成；33层开层开盘要求工程形盘要求工程形象进度达到开象进度达到开盘条件盘条件2、动工到开盘动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开桩基施工到开盘盘1201451651952804、动工到竣工动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工拿地到竣工550550585645825万科工期标准万科工期标准18公司计划的执行与监控公司计划的执行与监控部门月度工作计划部门月度工作计划月度经营计划会议月度经营计划会议计划平衡、计划评审计划平衡、计划评审确认部门月度计划确认部门月度计划部门计划半月报部门计划半月报半月计划例会半月计划例会研究问题研究问题确认下半月计划确认下半月计划部门经理月报部门经理月报业务督办单业务督办单公司月度通报公司月度通报 执行执行执行执行19创新计划管理的关键点：创新计划管理的关键点：做好战略规划，指导每一步企业行动做好战略规划，指导每一步企业行动 建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位 量化所有的计划指标，使之可以考核量化所有的计划指标，使之可以考核 通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统 严格监控、协调计划的执行严格监控、协调计划的执行 用零和原则使计划考核简单化用零和原则使计划考核简单化20方案优化价值工程图纸优化成本管理系统3 成本管理价值管理1 成本核算花多少，算多少少花点，少算点2 成本控制算多少，花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产企业的成本管理必须解决一个问题，房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？是先花后算，还是先算后花？2122一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。
设计师们基本不关心经济概念部门的审查设计师们基本不关心经济概念为什么设计中有这么大的浪费？为什么设计中有这么大的浪费？23目标成本确立目标成本确立(建设前期建设前期)动态成本控制动态成本控制(建设过程建设过程)项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交结算决算结算决算项目决算项目决算(建设后期建设后期)土土地地成成本本建建筑筑工工程程费费开开发发前前期期费费安安装装工工程程费费社社区区管管网网费费室室外外环环境境费费社社区区配配套套费费开开发发间间接接费费期期间间费费用用目目标标成成本本责责任任成成本本责责任任成成本本考考核核项项目目决决算算成成本本后后评评估估工工程程结结算算创新点创新点：1、建立全程全员成本管理系统、建立全程全员成本管理系统 2、市场倒推式的造价定位方法、市场倒推式的造价定位方法合合约约规规划划24项目决策项目决策项目策划项目策划规划设计规划设计土地版成土地版成本测算本测算定位版成定位版成本测算本测算方案版成方案版成本概算本概算施工图版成本测施工图版成本测算算初步设计初步设计施工图设计施工图设计造价成本造价成本项目成本项目成本土地成本土地成本成本控制指导书成本控制指导书项项目目获获取取成成本本建建议议成成本本建建议议建设前期成本管理：确立造价成本建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法市场倒推法)优优化化评评审审优优化化评评审审25前期管理前期管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交建设过程成本管理：动态成本的控制建设过程成本管理：动态成本的控制成本控制指导书成本控制指导书工工程程采采购购设设计计变变更更甲甲供供材材采采购购现现场场签签证证进进度度款款支支付付销销售售费费用用销销售售设设施施费费客客户户服服务务费费项项目目决决算算责责任任成成本本考考核核成成本本后后评评估估动态成本控制动态成本控制 期间管理期间管理管管理理费费用用财财务务费费用用税税务务管管理理报报建建费费用用勘勘查查设设计计费费三三通通一一平平费费项目决算项目决算工工程程结结算算26创新成本管理的关键点创新成本管理的关键点 用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作 先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统 建立合约规划指导采购工作建立合约规划指导采购工作为每个目标成本确定责任部门或责任人为每个目标成本确定责任部门或责任人 建立成本动态分析与控制机制建立成本动态分析与控制机制 将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账 严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任27我们是谁？甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大尴尬。
项目管理者而非工程管理者 现场工程管理标准的制定与检查者 客户的工程质量代表 供方（特别是监理公司）的管理者 甲方角色28专业高手专业高手 管理高手管理高手转变转变我们是谁？甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的最大尴尬项目管理者而非工程管理者 现场工程管理标准的制定与检查者 客户的工程质量代表 供方（特别是监理公司）的管理者 甲方角色29专业高手专业高手 管理高手管理高手转变转变 我们是谁？角色一角色一:项目管理者项目管理者 你是个管理者，是做项目管理你是个管理者，是做项目管理,而不而不 是做工程管理是做工程管理施工过程中，与工程有关的工作接口非常施工过程中，与工程有关的工作接口非常多，相关手续、图纸、分包、采购、资金等，多，相关手续、图纸、分包、采购、资金等，施工单位、监理单位可以不管，但甲方工程施工单位、监理单位可以不管，但甲方工程部必须管部必须管30我们是谁？角色二角色二:工程管理标准的制定与检查者工程管理标准的制定与检查者 体现和统一公司对于工程的要求体现和统一公司对于工程的要求 避免甲方工程师避免甲方工程师 监理单位监理单位 总分包单位总分包单位 各自按自己的经验和标准进行工作，造各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。
成现场的管理混乱和无序所以必须统一工程管理标准所以必须统一工程管理标准31我们是谁？角色三角色三:客户的工程质量代表客户的工程质量代表表现你的客户服务意识表现你的客户服务意识体现你的专业能力体现你的专业能力减少和杜绝客户敏感的质量问题减少和杜绝客户敏感的质量问题32我们是谁？角色四角色四:供方的管理者供方的管理者 管理好供方（乙方）是你义不容辞的责任，管理好供方（乙方）是你义不容辞的责任，特别是管理好监理公司特别是管理好监理公司没有不合格的乙方，只有不合格的甲方没有不合格的乙方，只有不合格的甲方33 工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录进度管理3工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理1 1施工准备阶段的管理2成本管理6技术管理4质量管理534一、工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理工程前期各阶段的管理2 2）项目策划阶段）项目策划阶段1 1）项目决策阶段）项目决策阶段4 4）项目开发计划及配套计划的编制）项目开发计划及配套计划的编制3 3）项目设计阶段）项目设计阶段5 5）目标成本与合约规划）目标成本与合约规划35一、工程前期各阶段的管理1 1、项目决策阶段、项目决策阶段 当项目进行可行性分析工作时，工程管理部门（项目部）要配合并协助项目拓展管理部门进行项目可行性分析工作。
具体工作有具体工作有:了解地上障碍物状况：包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素；了解地下障碍物状况：包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑-结构等；了解地质条件：包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求等；协助了解市政配套条件，包括道路、给水、排水、供电、供暖、燃气、通讯等；协助进行规划设计的分析，提供工程施工的计划36一、工程前期各阶段的管理 2 2、项目策划阶段、项目策划阶段 项目确定后，要进行项目策划工作，工程管理部门（项目部）要协助设计管理部门进行项目策划和产品定位工作具体工作包括：具体工作包括：参与研究产品建造标准，进行施工可行性分析；参加产品建议书的评审，对产品质量、工期提出要求和建议；37一、工程前期各阶段的管理3 3 、项目设计阶段、项目设计阶段（1）项目方案设计阶段）项目方案设计阶段 工程管理部门（项目部）协助、配合设计管理部门进行项目方案设计阶 段的工作，主要是技术方面的支持：土方平衡方面的要求和建议，根据建筑方案、现场场地状况、分期建设规划等条件，对土方平衡从施工技术、经济角度提出目标和要求，使土方运输量或土方运输成本最低的条件下,确定挖、填方区土方的调配方向和数量,从而缩短工期,提高经济效益；配套设施方面的要求和建议，包括对煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备等配套设施如何更合理的布置，结合施工技术、分期开发、经济合理等角度提出要求和建议；保温、防水、遮阳和降噪等方面的要求和建议，从施工工艺、施工质量、使用效果等角度提出材料及做法等方面的要求和建议；38一、工程前期各阶段的管理3 3 、项目设计阶段、项目设计阶段（1）项目方案设计阶段）项目方案设计阶段-续续 新技术、新材料方面的要求和建议，对新技术、新材料在工程当中的应用，结合当地习惯做法和公司特殊要求（如销售要求、优秀节能小区等）提出建议，如节能、环保、低碳、太阳能、风能、高舒适度等方面的材料、设备和工艺；景观方案的要求和建议，工程管理部门提出本地适宜栽种的植物、花卉等名目，路面、硬质铺装地面材料、做法的建议，从施工角度对机电、灌溉、排水等提出要求和建议；参与规划方案和景观方案设计任务书的编制，主要负责编制上述几个方面的要求和建议；参与设计成果的评审，重点评审设计文件中的内容是否满足设计任务书中本部门提出的要求。
39一、工程前期各阶段的管理 3 3 、项目设计阶段、项目设计阶段（2）初步设计阶段 在初步设计阶段，协助设计管理部门进行编制初步设计任务书；参与交工标准的审核，从工程角度提出反馈意见；协助设计管理部门进行初步设计方案的评 审，重点审核：是否满足规划设计方案和景观设计方案的要求；对基础方案、结构方案和设备方案等从施工工艺、经济性等方面进行评审和优化；40一、工程前期各阶段的管理 3 3 、项目设计阶段、项目设计阶段（3）施工图设计阶段 参与施工图设计任务书的编制，重点从施工工艺和使用角度提出要求和建议；参与施工图设计成果的评审，重点审核设计任务书中的要求；41一、工程前期各阶段的管理 3 3、项目设计阶段、项目设计阶段（4）装饰设计阶段 参与装饰设计任务书编制，对精装修材料、做法从施工及使用角度提出要求和建议；参与精装修设计成果的评审42一、工程前期各阶段的管理 4 4、项目开发计划及配套计划的编制、项目开发计划及配套计划的编制（1）在项目方案设计阶段，讨论并确定项目分期开发的划分，进而确定每一期施工标段的划分；（2）协助计划管理部门确定项目开发计划的关键控制点，包括产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点；（3）参与项目开发计划的编制，负责项目工程计划的编制，重点是各期、各施工标段、各栋号等的开工、销售许可证形象进度要求（开盘）、销售节点、主体封顶、分项工程的开竣工、室外各项工程开竣工、分项验收、综合验收等重点工作的时间节点要求；43一、工程前期各阶段的管理 4 4、项目开发计划及配套计划的编制、项目开发计划及配套计划的编制-续续（4）根据项目工程计划，编制工程资金使用计划，同时编制工程配套计划，提供给相关部门，包括图纸计划、总分包商、监理单位进场计划、甲供材料设备进场计划、工程样板计划；（5）参与编制项目工程类投入的目标成本计划；（6）协助计划管理部门完善项目开发计划，使之与设计计划、报批报建计划、工程计划、成本计划、销售计划、资金计划、管理计划相匹配、统一；工程管理部门负责项目开发计划的执行；（7）计划管理部门根据项目开发计划确定年度经营计划指标，工程管理部门（项目部）负责工程类指标的实施和实现。
44一、工程前期各阶段的管理 5 5、目标成本、目标成本（1）参与项目目标责任成本控制指导书项目目标责任成本控制指导书的讨论及评审；（2）参与工程类合约规划合约规划的讨论及评审45工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录进度管理3工程前期各阶段的管理1施工准备阶段的管理施工准备阶段的管理2 2成本管理6技术管理4质量管理546二、施工准备阶段的管理施工准备阶段的管理施工准备阶段的管理2 2）编制）编制项目工程管理指导书项目工程管理指导书1 1）项目部成立）项目部成立4 4）合同与）合同与工程管理指导书工程管理指导书的培训与的培训与交底交底3 3）采购招标）采购招标5 5）场地）场地“三通一平三通一平”的实施，施工的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理临时排水、施工路口手续的办理6 6）施工组织设计审查）施工组织设计审查7 7）开工报告的审批）开工报告的审批47二、施工准备阶段的管理 1 1、项目部成立、项目部成立（1）在项目策划阶段公司就应根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜；（2）项目部一般在项目进入项目策划阶段时成立为宜当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤销项目部。
3）项目部成立后，将负责公司制定的项目开发计划的执行，重点是督促、协调各部门完成各专项配合工作，全面负责 现场的工程管理工作；（4）工程管理部门负责工程管理流程的完善，工程管理标准的制定（管理制度、质量要点及完成标准、进度要求、成本要求、现场文明施工要求等）并检查项目部的实施和落实情况，同时提供施工技术支持和服务48二、施工准备阶段的管理 1 1、项目部成立、项目部成立-续续（5）项目部在人力资源管理部门的帮助下，确定项目部组织 架构和人员配备；（6）细化并完善项目工程计划，细化并修正工程各配套计划的使用时间节点；（7）开始组织编制对施工单位（总承包商、分包商）、监理单位的技术和管理要求，甲供材料设备的质量、安装要求等；（8）组织熟悉图纸和审图工作49二、施工准备阶段的管理 2 2、编制、编制工程管理指导书工程管理指导书 为了避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，项目部在开工前应组织编制项目工程管理指导书，统一工程管理标准，并组织部门人员进行学习交底，同时将项目工程管理指导书中的内容纳入招标文件中，作为管理和技术要求的一部分；项目工程管理指导书内容包括:（1）项目概况；（2）工程部或项目经理部管理架构及制度；（3）项目开发计划；（4）设计管理；（5）施工单位、监理单位组织方案；（6）材料设备供应方案；（7）项目施工总进度计划及保证措施（8）项目质量保证体系及保证措施；（9）项目成本控制措施；（10）现场安全文明施工及环境管理；（11）成品保护措施；（12）会议制度；（13）文件档案、印章管理；（14）紧急事件处理程序；（15）工程移交；（16）项目部培训；（17）其他；（18）附件目录；工程管理指导书（万科四季花城）工程管理指导书（万科四季花城）工程管理指导书编制规范工程管理指导书编制规范工程管理指导书（万科蓝山）工程管理指导书（万科蓝山）工程管理指导书（万科天秀）工程管理指导书（万科天秀）50二、施工准备阶段的管理 3 3、采购招标、采购招标 项目部根据部门职能划分，主要参与工程类（施工单位、监理单位）和甲供材料设备的招标工作，负责技术、质量、管理等方面的把握。
51二、施工准备阶段的管理3 3、采购招标、采购招标-续续 施工类招投标（1）项目部根据项目施工标段的划分，向采购管理部门提出施工单位（总承包商、分包商）、监理单位的进场时间要求；（2）参与招标文件的编制，根据公司确定的本工程工程管理指导书的内容，从管理角度、工程进度控制、技术质量标准、服务配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；（3）参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与工程付款条件紧密结合，以便于管理和控制；（4）参与投标单位资格预审；52二、施工准备阶段的管理3 3、采购招标、采购招标-续续 施工类招投标（5）参与投标单位的考察，重点是同类工程和投标单位拟派管理团队 的主要人员；（6）参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点审核投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施（如施工组织设计和监理规划等）；（7）对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；（8）合同的执行供方实地考察评价表（工程类类）供方实地考察评价表（工程类类）53二、施工准备阶段的管理3 3、采购招标、采购招标-续续 甲供材料设备类招投标（1）项目部根据项目工程管理组织设计中确定的甲供材料设备清单，向采购管理部门提出材料设备的数量、质量、技术标准和进场时间要求；（2）参与招标文件的编制，从技术、施工、质量、管理、服务配合等方面提出具体要求，并最终作为合同的附件；（3）参与合同的编制，重点是协同合同管理部门将上述技术条件和要求与合同付款条件紧密结合，以便于管理和控制；（4）参与投标单位资格预审；54二、施工准备阶段的管理3 3、采购招投标、采购招投标-续续 甲供材料设备类招投标（5）参与投标单位的考察，重点是同类型设备材料使用过的项目，生产厂家的生产规模、生产设备、质量标准和质量保证措施及售后服务措施等；（6）参与投标文件的评审，标书的评标和合同谈判，重点是投标单位是否满足所提要求并有可靠和完善的管理及技术保证措施；（7）对本部门员工及相关合作单位进行合同交底，进一步说明公司关注的重点和要求；（8）合同的执行。
采购管理流程采购管理流程招标采购管理办法招标采购管理办法竞争性谈判采购管理办法竞争性谈判采购管理办法直接委托采购管理办法直接委托采购管理办法供方实地考察评价表（材料设备类）供方实地考察评价表（材料设备类）55二、施工准备阶段的管理 4 4、合同及、合同及工程管理指导书工程管理指导书的培训与交底的培训与交底 项目部负责人要对项目部全体员工进行合同及工程管理指导书、目标责任成本控制指导书的定期或不定期培训交底，并对施工单位和监理单位进行合同及工程管理指导书交底；重点强调本工程进度、质量目标、执行标准及公司的管理要求等56二、施工准备阶段的管理 工程开工之前，项目部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），并配合报批报建管理部门办理场地临时排水、施工路口等手续及其他工程报建工作项目开工准备管理规范项目开工准备管理规范5 5、场地、场地“三通一平三通一平”的实施，施工临时排水、施工路的实施，施工临时排水、施工路 口手续的办理口手续的办理57二、施工准备阶段的管理6 6、施工组织设计审查、施工组织设计审查 在施工单位中标后，项目部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报项目部、工程管理部门及监理单位审查。
施工组织设计的基本内容应满足甲方提出的要求，对甲方提出的工程重点、难点，质量标准、进度节点要求必须有明确、可靠的保证措施，58二、施工准备阶段的管理6 6、施工组织设计审查、施工组织设计审查-续续其内容应包括：（1）施工组织设计依据；（2）管理架构；（3）进度计划，详细说明保证甲方提出的工程进度控制节点保证措施，分包商单位进场计划、加工设备材料进场计划、详细的施工进度计划（按施工网络图要求进行编制）；（4）质量保证措施，特别是工程管理指导书关于质量要求的响应；（5）技术措施、安全文明施工、施工方案，详细叙述重要分部分项工程的施工技术方案（如如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）；（6）现场布置及机械状况、人力资源配置和材料保证措施并与施工进度计划相匹配；（7）成品保护措施及应急预案等59二、施工准备阶段的管理6 6、施工组织设计审查、施工组织设计审查-续续 项目部组织三方审查，形成中标后施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目部的最终批准；施工组织设计审查规范施工组织设计审查规范60二、施工准备阶段的管理 7 7、开工报告的审批、开工报告的审批 主体工程开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，原则上具备下列条件方可批准开工：施工许可证已办妥；施工图已会审交底；施工组织设计及相关专项施工方案已审批；施工现场的准备已具备开工条件。
61工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录进度管理进度管理3 3工程前期各阶段的管理1成本管理6技术管理4质量管理5施工准备阶段的管理2档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1262三、进度管理进进 度度 管管 理理2 2）工程配套计划的编制管理）工程配套计划的编制管理1 1）项目施工进度计划管理）项目施工进度计划管理63三、进度管理 1 1、项目施工进度计划管理、项目施工进度计划管理（1）施工总进度计划的编制：项目部在施工图设计之前，应根据项目开发计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工总进度计划编写规范完成施工总进度计划的编制必要时可以将施工总进度计划分解为年度施工进度计划和季、月度施工进度计划关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工项目施工总进度计划编写规范项目施工总进度计划编写规范64三、进度管理 1 1、项目施工进度计划管理、项目施工进度计划管理-续续（2）施工总进度计划的评审：施工总进度计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工总进度计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。
评审完以后应交工程分管领导批准后发公司相关部门执行3）施工总进度计划的调整：除非项目开发计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目施工总进度计划给予调整若调整，项目部需提交调整方案，报重大事项评审小组审批通过，各配套计划也要作相应的调整65三、进度管理 1 1、项目施工进度计划管理、项目施工进度计划管理-续续（4）施工总进度计划执行情况的检查：施工单位在投标阶段，根据甲方的施工总进度计划中各主要节点的要求，编制了施工进度计划；在合同签订后，施工单位进一步熟悉施工图及施工现场实际情况，在此基础上，有针对性地完善并细化了施工进度计划，作为施工组织设计的一部分报送监理单位和项目部审核并最终确认；在计划执行过程中，项目部应监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的情况是否满足现场需要及施工组织设计里的要求和承诺，进度款是否专款专用，对周、月进度计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施项目部需及时督促和协助报批报建主管部门完成施工过程中的报批报建，合理安排工序穿插，督促并协助公司相关部门及时解决图纸、限价、甲方分包商、甲供材料设备等甲方需协调解决的问题。
66三、进度管理 1 1、项目施工进度计划管理、项目施工进度计划管理-续续（5）工程管理月报：项目部每月应提交一份工程管理月报，内容包括：工程进度控制情况，问题及整改措施；工程质量控制情况，问题及整改措施；工程投资控制情况，问题及整改措施；安全文明施工管理情况，问题及整改措施；材料设备管理情况，问题及整改措施；上月问题的整改情况；重大协调事项备忘工程管理月报（样本）工程管理月报（样本）67三、进度管理2 2、工程配套计划的编制管理、工程配套计划的编制管理 在编制项目施工总进度计划时，项目部同时向公司相关部门提出工程各项配套计划的时间节点要求，包括施工图纸交付计划、甲供材料设备进场计划、资金使用计划、样板确认计划、乙供材限价计划、总承包商和分包商施工单位、监理单位的进场计划等，并分别抄送计划管理部门、设计管理部门、成本管理部门、采购管理部门等，各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划在工程施工过程中，项目部应在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，并前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作，以满足施工进度的顺利实施工程进度控制管理流程工程进度控制管理流程68工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录工程前期各阶段的管理1成本管理6技术管理技术管理4 4质量管理5施工准备阶段的管理2进度管理3档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1269四、技术管理技技 术术 管管 理理2 2）图纸评审）图纸评审1 1）图纸管理）图纸管理3 3）设计变更管理）设计变更管理4 4 施工技术管理施工技术管理70四、技术管理 1 1、图纸管理、图纸管理（1）图纸的发放：图纸的发放由设计管理部门统一归口管理，项目部负责监理和施工单位图纸的发放。
2）图纸的保管：项目部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理一般来说，项目部图纸至少应有2份图纸资料管理规范图纸资料管理规范71四、技术管理 2 2、图纸评审、图纸评审 图纸评审工作是一项重要的工作，是工程质量管理的重要手段，项目部的图纸审核工作是一项长期的日常性工作，并贯穿施工过程的始终；同时要求监理单位和施工单位也要建立审图制度，将图纸上的问题消灭在施工前，并使设计和施工工艺更经济、合理审图工作通常分为以下几个阶段：（1）在扩初设计完成时，由设计管理部门组织各部门对扩初设计成果进行审核，主要解决建筑、功能问题，优化结构、水、暖、电等专业的设计方案，使之更加经济合理，同时评审设计造价是否符合成本限额；72四、技术管理2 2、图纸评审、图纸评审-续续（2）施工图完成后，要进行施工图内审由设计管理部门组织项目部、成本管理部门、采购管理部门、工程管理部门、物业公 司及设计院等进行施工图评审主要审核施工图与建筑方案的关系是否一致、施工图优化的可行性以及设计成果是否满足设计任务书中的要求，设计造价是否满足成本限额等3）开工前，项目部应组织各施工单位、监理和相关部门进行施工图交底（设计管理部门、工程管理部门、物业公司、设计院），主要审核图纸上的缺、漏、碰、错及解决施工工艺上的问题，可由监理单位主持。
73四、技术管理 2 2、图纸评审、图纸评审-续续（4）进入施工阶段，项目部、监理单位、施工单位应建立日 常性图纸审核工作制度，各单位专业工程师应自行或有组织的进行图纸审核，及时发现图纸上的问题和在施工工艺上可以更优化的方案尤其在样板工程开始前，重要的分部分项工程施工前，项目部应敦促或组织监理单位和施工单位集中、重点对上述部位图纸再次进行审核，发现各专业之间问题，梳理并优化施工方案5）每次评审结束后，主持部门应形成图纸评审纪要，由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件施工图审查要点施工图审查要点施工图交底管理规范施工图交底管理规范74四、技术管理 3 3、设计变更管理、设计变更管理（1）设计变更的提出：设计管理部门及公司其它部门均可以直接提出问题，并归口到设计管理部门发出设计变更通知单项目部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问，后者由项目部负责归口汇总并审核特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目部应注意认真核对项目部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计管理部门或设计院解决。
在紧急情况下，也可以先通知，再补公司部门工作联系单75四、技术管理 3 3、设计变更管理、设计变更管理-续续（2）设计变更问题的解决：原则上，设计中出现问题的解决由设计管理部门负责归口，再交设计院解决但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得设计管理部门同意后，口头指令施工单位进行变更，定好解决方案，要求施工单位施工，由设计管理部门与设计院协商后补设计变更单任何口头指令或联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知3）设计变更文件的传递及存档：形成设计变更文件以后，由设计管理部门发给项目部，然后由项目部发给监理及各有关施工单位实施为使工作有序及有利于结算等，项目部应每月整理设计变更文件（设计变更通知单），填写设计变更文件清单，并交付各相关部门76四、技术管理 3 3、设计变更管理、设计变更管理-续续（4）设计变更的实施：设计变更的评审：对于任何设计变更文件，项目部从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性做出评审，成本管理部门从成本角度对设计变更需要增加的费用进行预算，若有不同意见应以部门工作联系单的形式向设计管理部门提出修改意见供其参考；设计变更的交底：在项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工；设计变更的标识：项目部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸 上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目部部门章。
每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时做好施工图纸变更标识77四、技术管理 3 3、设计变更管理、设计变更管理-续续 特别提示：在发生设计变更时，项目部要协同监理单位积极协调施工单位，要求其尽快确认变更内容和变更结算金额，保证变更内容尽快实施，不能影响施工进度；同时遵守公司的月结制度，保证动态成本的真实可靠设计变更管理流程设计变更管理流程78四、技术管理4 4、施工技术管理、施工技术管理 施工过程中，施工单位要严格按照工程管理指导书中的要求以及甲方认可的施工组织设计中的内容，对分部分项工程施工方案进行细化和完善，按要求提前上报监理单位，由监理单位负责审核甲方要求的重点分部分项工程的施工方案要上报项目部进行审核施工单位按监理单位和项目部审批过的施工方案进行施工，监理单位负责检查，项目部进行监督对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由项目部监督监理单位处理，必要时组织外围专家召开专题会议通过样板工序、样板工程，强化施工技术管理、落实施工技术要求通过样板工序、样板工程，强化施工技术管理、落实施工技术要求79工程管理操作指引操作指引目录操作指引目录工程前期各阶段的管理1成本管理6质量管理质量管理5 5施工准备阶段的管理2进度管理3技术管理4档案文件管理8对监理单位的管理7保修期内的维修11安全文明施工管理9工程物业移交10项目工程后评估1280五、质量管理2 2）事前控制）事前控制1 1）质量目标体系的确定）质量目标体系的确定4 4）客户敏感质量问题控制）客户敏感质量问题控制质质 量量 管管 理理3 3）过程监控）过程监控5 5）工程巡视管理）工程巡视管理6 6）事后控制）事后控制7 7）隐蔽工程的验收）隐蔽工程的验收8 8）物业接管验收）物业接管验收9 9）验收总结报告）验收总结报告81五、质量管理1 1、质量目标体系的确定、质量目标体系的确定 项目部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。
在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的工程质量目标工程管理指导书应提出一整套工程质量目标体系，明确质量控制要点和质量标准，并由施工单位在施工组织设计中进行完善，提出保证措施；在施工过程中，项目部督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标材料与工程质量标准材料与工程质量标准82五、质量管理2 2、事前控制、事前控制（1）编制工程管理指导书中的质量目标体系：项目部根据工程特点编制工程管理指导书，明确工程质量目标体系，并且从制度和技术两个方面分别提出质量保证措施对客户敏感的质量问题，要编制特殊的预防措施2）严格要求监理单位的质量管理工作：项目部根据工程特点、工程管理指导书、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理单位的质量管理行为3）审核质量保证措施：根据合同要求，与监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核83五、质量管理 2 2、事前控制、事前控制-续续（4）样板引路和封样验收：凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。
外购成品必须坚持按封样标准验收材料设备选型选样管理流程材料设备选型选样管理流程样板引路和封样验收管理规范样板引路和封样验收管理规范84五、质量管理 3 3、过程监控、过程监控（1）测量及定位放线的监控：项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验2）重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款对于乙供材料，项目部必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述项目部对所有进场材料需根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理单位对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与采购管理部门一起向供应商索赔详见材料设备验收管。