近期集团构架、部门职责、定岗定编工作建议方案（讨论稿）集团简介长青投资集团有限责任公司是在中国可以跨地区和跨行业经营的大型民营企业集团，简称长青集团董事长为董栋华主要业务涉及实业投资、房地产开发、文化教育产业、酒店产业、影视产业和建筑施工等集团旗下有威海长青房地产开发有限公司、北京长青三和房地产开发有限公司、东方慧华教育投资管理有限公司、北京长实东方置业有限公司、荣成三和影艺有限公司等20余家公司及子公司威海长青房地产开发有限公司被中国房地产开发商协会等列入“2007年山东房地产诚信品牌综合实力50强”企业，此前还曾被主管部门授予“优秀民营企业”、“优秀房地产开发企业”、“消费者满意企业”和“重合同守信用单位”等称号长青集团是中国房地产开发商协会的理事单位，中国国际商会的常任理事单位，董栋华先生现任其理事会常任理事长青集团坚守以人为本的绿色开发理念，注重对文化产业的投资，坚持产业报国，回馈社会的企业宗旨，沿着资本经营和规模经营的多元化发展方向，在建设开放型现代企业集团的征程上不断进取，永葆长青战略变化和经营环境的变化使长青集团有必要建立并逐步加强公司的管理方式岗位设计原则因事设岗原则（以事设岗、以岗定人）整分合原则（在企业总体目标的统领下，明确分工；在分工的基础上又相互协调，以发挥最大的企业效能）最少岗位数原则（即考虑节约成本，又缩短人与人之间信息传递的“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力）规范化原则（岗位名称及职责范围均应规范。
为企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强化创新的余地）客户导向原则（应满足特定的内部和外部顾客的需求）一般性原则（应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况）岗位设计考虑的主要工作1、主要工作平常这个岗位主要做哪些工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分配时间？2、需要的资源和工具为了达到岗位目标应该利用哪些资源？（企业内部的文件、报告、要求以及其他的资源和工具）3、能力要求做本岗位工作应具备何种条件？知识、能力、品质、人际交往、教育水平、北京与经验等是衡量能力的只要指标4、业绩考核岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？5、汇报关系该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分6、工作量这个岗位需要处理多大的工作量？岗位设计在企业岗位管理流程中的位置长青投资集团（近期）组织结构方案：本文件的主要内容总经理功能描述总经理功能描述（续）行政人事部功能描述行政人事部功能描述（续）行政人事部功能描述（续）财务部功能描述财务部功能描述（续）审计法务部功能描述审计法务部功能描述（续）审计法务部功能描述（续）前期开发部功能描述营销策划部功能描述工程技术部功能描述工程技术部功能描述（续）成本控制部功能描述项目筹备组功能描述项目部功能描述项目部功能描述（续）经营管理部功能描述经营管理部功能描述（续）经营管理部功能描述（续）本文件的主要内容集团公司近期定岗定编工作的设置规则公司岗位设置与人员编制情况汇总（约）本文件的主要内容其他的工作说明不断熟悉、掌握公司的人员信息、结构及项目人员、工程情况，对公司的整体有个理性的认识尽快熟悉办公场所（东三环）工程装修的施工进度、协调集团统一配备的办公设备、用品及确定办公场所的搬迁事宜（拟定时间、租车等）掌握公司现有人员的人力资源概况（社保、薪资、招聘等的方式、地点、程序）两周内拟定出公司的行政、人事管理制度（大纲）两三个月后，希望对公司整体业务工作有个新的梳理和整体调整意见经营管理部人力资源部财务管理部审计监督部总经理市场营销部工程技术部负责公司投资发展－－开发项目投资负责公司投资发展－－其他新增投资负责组织开发项目完成后的投资分析工作，并负责投资收益部分的测算工作参加项目投资合资、合作谈判，协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作协助董事会投资委员会的投资论证工作，向董事会提交投资项目可行性研究报告参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作以及会务工作辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络董事会事务项目筹备组项目部论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告前期开发部成本控制部部门的工作职责组织的定岗定编其他的工作说明时间界定定岗定编工作以2009年12月31日为时间时间结点进行配置公司整体岗位编制的界定公司整体的岗位编制包括：高管人员、职能部门人员、项目部人员公司年底项目启动情况的界定本次定岗定编以公司现有项目为准公司年底控股公司情况的界定本次定岗定编以集团现有公司为准定岗定编内容的界定本次定岗定编的主要内容有：集团整体岗位编制情况、集团本部工资发放岗位编制情况、集团签订一年以上长期合同岗位编制情况、北京公司本部办公岗位编制情况经理1名（兼）、会计+出纳3人、（+项目会计4人）3+经理1名、会计+出纳5人、（+项目会计2人）6+财务管理部21+项目部361+161北京编制实际编制经理1人、行政1人、工程技术3人、成本控制2人其它经理1人（兼）、招投标1人、土建预算1人、安装1人经理1人（兼）、设计2人、土建1人、水暖1人、电气1人、园林1人销售经理1名（+项目项目销售人员若干人）经理1名（兼）、主管1名经理1名（兼）、人事1名、行政1名、司机1名、食堂2名、环境1人总经理1人（兼）、副总1人北京公司工作人员（北京）51+合计经理1人、招投标2人、土建预算2人、安装1人经理1人、设计管理2人、土建1人、水暖1人、电气1人、园林1人销售经理1名、策划经理1名、市场推广经理1名（+项目项目销售人员若干人）经理1名、主管2名、报批1名经理1名、审计2名、法务1名、监察及质量管理1人经理1名、人事1名、行政1名、司机2名、食堂2名、环境1人主任1名、董事长秘书司机各1名、机要秘书1名、档案管理及接待1名可在威海及北京分设办公室,以威海为主集团工作人员（威海）实际编制6成本控制部7工程技术部3+营销策划部4前期开发部5审计法务部8行政人事部5总经理7集团编制集团高管岗位设置注：其它部分为公司预留岗位设置部门的工作职责组织的定岗定编其他的工作说明**长青集团阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作企业在不同的发展阶段，管理重点不同阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段三（发展控制）：各项管理专业化阶段二（职能发育）：完成额外任务企业发展的五个阶段，及管理重点阶段一（初始创业）：日常事务现阶段―成长阶段（1）简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化（2）功能型组织规范化管理（3）事业部型组织授权、协调（4）创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成长成熟再兴多品牌/跨行业长青集团企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？明晰业务战略企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理人才测评；能力管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职能架构；薪酬福利确定管理模式设计组织架构战略层面岗位设计分析岗位评估人岗匹配运营层面岗位设计在企业岗位管理流程中的位置董事长秘书副总经理（经营管理）投资开发中心工程技术中心行政人事部经营管理部总经理副总经理（营销策划）副总经理（工程技术）副总经理（财务资金）总经理北京公司（总经理）威海公司（总经理）行政计划综合部董事长副总经理（土地取得）营销管理中心副总经理（成本控制）资金管理部审计法务部财务管理部策划部营销部客户服务部财务管理中心规划设计部工程管理部项目管理部审计法务部国子监项目部怀柔红楼梦项目部交道口会所怀柔会所集团层合约预算部招标采购部兼〈divid="loadingAD">文档加载中...〈/strong〉广告还剩
