泓域/液态有色金属材料公司企业文化管理手册液态有色金属材料公司企业文化管理手册目录一、 项目基本情况 3二、 开创者的基本学说 8三、 企业管理理论的第四个里程碑 21四、 从无形之手到有形之手 25五、 从冰山理论看企业文化管理 28六、 企业文化投入与产出的特点 33七、 评价方法 35八、 培养名牌员工 44九、 “以人为本”的主旨 50十、 产业环境分析 54十一、 壮大平台赋能体系 56十二、 必要性分析 58十三、 项目风险分析 59十四、 项目风险对策 61十五、 SWOT分析说明 62法人治理结构 73（一）股东权利及义务 731、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东 73一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx（集团）有限公司（二）项目联系人罗xx（三）项目建设单位概况公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。
公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。
在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性十三五”期间，全省建成企业级、行业级、区域级工业互联网平台120个，其中企业级平台93个、行业级平台21个，区域级平台6个省级工业互联网平台达到26个，分布在机械、软件、电子信息、有色、电力、轻工等行业领域树根互联、中科云谷、中电互联等平台进入全国工业互联网平台前30强主要工业互联网平台研发工业APP超过1.1万个，沉淀工业机理模型超过10000个，连接工业设备超过290万台五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约88.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积96083.76㎡，其中：主体工程68051.27㎡，仓储工程10686.55㎡，行政办公及生活服务设施10304.02㎡，公共工程7041.92㎡。
六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资33022.94万元，其中：建设投资27053.20万元，占项目总投资的81.92%；建设期利息345.62万元，占项目总投资的1.05%；流动资金5624.12万元，占项目总投资的17.03%2、建设投资构成本期项目建设投资27053.20万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用22831.12万元，工程建设其他费用3484.04万元，预备费738.04万元七）资金筹措方案本期项目总投资33022.94万元，其中申请银行长期贷款14106.84万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：66400.00万元2、综合总成本费用（TC）：54092.93万元3、净利润（NP）：8985.42万元4、全部投资回收期（Pt）：5.61年5、财务内部收益率：20.72%6、财务净现值：9265.97万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡58667.00约88.00亩1.1总建筑面积㎡96083.76容积率1.641.2基底面积㎡36373.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩286.402总投资万元33022.942.1建设投资万元27053.202.1.1工程费用万元22831.122.1.2工程建设其他费用万元3484.042.1.3预备费万元738.042.2建设期利息万元345.622.3流动资金万元5624.123资金筹措万元33022.943.1自筹资金万元18916.103.2银行贷款万元14106.844营业收入万元66400.00正常运营年份5总成本费用万元54092.93""6利润总额万元11980.56""7净利润万元8985.42""8所得税万元2995.14""9增值税万元2720.91""10税金及附加万元326.51""11纳税总额万元6042.56""12工业增加值万元20965.80""13盈亏平衡点万元27688.05产值14回收期年5.61含建设期12个月15财务内部收益率20.72%所得税后16财务净现值万元9265.97所得税后二、 开创者的基本学说20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典的企业文化著作中。
这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与结构其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等一）Z理论Z理论是威廉•大内在《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出的该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力威廉•大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，形成Z型文化在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：（1）倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系2）评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁3）雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。
4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责这种集体决策和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道威廉•大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外二）7S模式7S模式是理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中提出的作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部件”。
正是这种差异导致两种不同的增长率日本的管理方式代表了企业管理的发展方向为此，作者提出了著名的“7S模式”他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和最高目标（SuperOrdinateGoals）作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（如战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”威廉•大内指出：“也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革如果这个企业的经理人员对其他‘S’的注意仅是断断续续或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题。
0而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯提出“7S模式”的意图，虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法三）五要素说五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯•迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦，肯尼迪在其合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》中提出来的特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。
因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功他们指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素处于不同环境的企业，文化建设是有差异的他们认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工。
企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践3、英雄如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了有形的可效仿的榜样在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能及的4、习俗和仪式习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等习俗和仪式是企业文化的体现如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值 “一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值5、文化网络文化网络作为组织内部主要的（但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者（Story—tellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形成隐藏的权力阶层，组成了文化网络。
这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司四）八大原则美国学者托马斯•彼得斯、小罗伯特•沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，通过大量生动的实例概括出来的具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的，要严肃对待表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，集中精力，描准目标，在尝试中不断学习2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。
3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场4、以人促产坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力6、不离本行坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离开企业的核心能力，不能离开本行扬长避短，发挥优势7、精兵简政推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效率，降低成本8、宽严并济在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但《成功之路—一美国最佳管理企业的经验》却把这八大原则构筑成一个体系，变成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。
八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西无独有偶，美国管理学家劳伦斯•米勒同期出版了《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书，作者发现，美国企业界正在出现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入了新的价值观和新的精神为此，作者提出了未来企业经营的八大原则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密原则和正直原则强调每一家企业都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定劳伦斯•米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗伯特•沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同，但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力由此，由劳伦斯•米勒与托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼分别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种企业文化学说五）其他学者的贡献除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外，还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。
例如，美国麻省理工学院教授埃德加•沙因1985年出版的专著《企业文化与领导》，托马斯•彼得斯等在《成功之路一一美国最佳管理企业，的经验》之后所创作的《志在成功一一领导艺术纵横谈》、《乱中取胜》，被誉为继《成功之路—一美国最佳管理企业的经验》之后最引人注目的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆•柯林斯和杰里•波拉斯合著的《基业长青》，以及吉姆•柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作《从优秀到卓越》，特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪继《企业文化——现代企业的精神支柱》出版之后，再次合作出版了《新企业文化》，哈佛商学院的终身教授约翰•科特等的《企业文化与经营业绩》，密西根大学工商管理学院的金•卡梅隆和罗伯特•奎因出版的《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，美国学者戴维•布雷德福和艾伦•科恩出版的《追求卓越的管理》，丹麦人杰斯帕•昆德出版的《公司精神》等这些著作从企业文化内涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说六）理论共识在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有一定差别，但在以下几个方面是有共识的1、以人为本的软性管理模式企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。
企业文化管理理论代表着企业管理理论发展的新趋势2、无形力量企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种有形力量，将其统一于共同的目标之下3、全员文化企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用但企业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体4、文化与绩效的正相关性企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效有极大的正相关性自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理者努力培育三、 企业管理理论的第四个里程碑（一）前三个里程碑的理论主张及缺陷自从1911年美国工程师泰罗出版《科学管理原理》一书开始，人们围绕重人还是重物、强调理性还是强调非理性等基本问题，一直在努力探求如何管理好企业这个复杂的课题，管理学者从不同角度各抒己见，提出了大量的管理理论，形成了丛林般的管理学派其中有代表性的有三个学派1、组织技术学派组织技术学派也称古典管理学派，其代表人物主要有泰罗、法约尔和韦伯等。
这个学派把人当做“经济人”和活机器看待，强调在组织技术上下工夫，主张对人严格管理、严密控制；同时主张用科学的方法、手段，如工作定额、工作标准化、刺激性的计件工资制，度、科学的管理过程和理想的管理组织等，加大工人的劳动强度，防止工人“故意偷懒”，提高企业的生产效率2、行为科学学派行为科学学派的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、布莱克、穆顿、道格拉斯•麦格雷戈和利克特等这个学派从“社会人”和“自我实现人”的基点出发，开始重视对人的需要、动机及行为规律的研究，承认人的社会性、主动性、创造性和进取性，主张用引导、激励的方式调动人的积极性，并通过“参与管理”、“目标管理”和“职业生活充实化”等方式实现个人目标同企业目标的结合3、管理科学学派管理科学学派的代表人物主要有巴纳德和西蒙等人这个学派吸收现代自然科学和技术科学的最新成果，重视系统论、信息论、控制论、先进的数学方法和电子计算机等在管理中的运用，强调系统分析、定量分析和数学模型的作用，力求使管理活动更加程序化、系统化、科学化以上三个学派的形成，被公认为是管理理论发展的三个里程碑这三种理论到底哪种对管理实践最有效，最能“放之四海而皆准”，实践并没有作出唯一的选择。
这是因为，每个企业都身处特定的经济、社会环境，面对不同的民族文化、市场状况，生产经营特点、历史传统以及管理水平等也存在着很大差异面对复杂的管理实践，上述管理理论虽各具优势，但也存在着共同的不可弥补的局限性首先，缺乏对人的正确认识把员工作为管理的客体、工具看待，员工在管理中始终处于被动地位，仍然视管理者与被管理者为两个对立阵营；管理的核心问题是研究如何控制人、激励人泰罗在晚年曾指出：“我为了提高企业工人的劳动生产率竭尽了全力，但是，他们的抵抗决心也是坚固的如果我当时年纪更大一些，更加世故一些，我就不会硬让他们干他们不愿干的事了其次，缺乏对员工整体的研究只注重研究个体，强调个人的作用和积极性行为科学学派加强了对人的研究，揭示了人的行为、动机与需求之间的关系，但研究的不是整体文化精神管理科学学派着眼于管理的系统性，但重点还是放在企业管理的“硬系统”上，对员工整体的“软系统”涉猎得较少再次，对企业组织行为的研究层次较低着眼点停留在组织、制度、技术、方法、手段上，没有上升到文化这一更高层次上来最后，没有找到硬管理和软管理、理性控制和非理性控制的最佳结合点，即没有找到与硬管理和软管理、理性控制和非理性控制相适应的一套“非正式规则”，没有自觉地研究通过文化微妙性的暗示和集体精神的感受对员工起约束作用的价值观念、行为准则和风气、传统等。
二）第四个里程碑的形成由于前种管理理论存在一些不可克服的缺陷，管理实践的发展迫切要求管理理论的创新和突破，即寻找到一种可以弥补上述缺陷的新的理论管理学家和企业家们通过长期的探索和实践，以及对各国管理方式进行比较分析，发现了一个新的研究角度，即从文化的角度研究企业管理，因而创造了一种适合企业管理发展需要的企业文化学说人们发现，这种学说可弥补前三种管理理论的缺陷，使企业管理理论更富有整体性、人情味和文化色彩；应用于实践更有利于发挥民族文化优势，发挥价值观的力量，创造有特色的高效率的管理模式可见，作为一种全新的管理学说—“企业文化学”的出现不是偶然的，它是传统管理理论不断发展、自身缺陷不断得到克服的必然结果企业文化由自发的现象到自觉的实践，再到理论，标志着管理上的一场革命以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化学，不仅是企业管理理论的重要组成部分和企业管理理论发展的最高层次，而且也是继科学管理、行为科学和现代管理科学之后，企业管理理论发展的一座新的里程碑，即第四个里程碑三）企业文化理论的核心企业文化理论是一种以人为中心的理论，适应了生产力不断发展、人的素质普遍提高、人一机关系不断调整的需要，反映了企业管理理论的发展趋势。
企业文化理论的核心有以下四点1、以人为本坚持把人放在企业管理的主体地位上，尊重人，信任人，培养人，发展人，把提高人的素质和发挥人的精神潜能作为管理的根本出发点2、以文化人强调群体意识、文化认同和团队精神，主张通过建立共同价值，凝聚力量，实现个人价值与企业价值、个人目标和企业目标的融合；实现经营过程与文化养成的一体化3、以文兴企倡导用先进的人本理念和市场理念引领企业经营，用鲜明的文化特色和文化手段提升经营层次，创造和提升品牌的文化价值4、创造和谐谋求企业与社会、自然环境以及企业内部物质、制度、精神各个层面的动态平衡与和谐发展四、 从无形之手到有形之手企业文化与企业相伴而生，它像一只无形之手，看不见，摸不着，但时刻引导、支配着领导者与员工的思想与行为，影响、决定着企业生产经营活动的质量与绩效当人们没有意识到它的存在，或者只意识到了它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃和正确引导的情况下，它只是自然地成长，缓慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们在实践中意识到它的客观存在，并有意识地提倡和培植优秀文化，抑制和摒弃消极落后的文化，从而引导其向健康的方向发展时，企业文化就逐渐演变为一种新型的管理方式。
企业文化的产生和发展表现出特有的规律性，遵循它的规律性就能创造有效的管理和卓越的绩效，违背它的规律性就会给企业的发展带来不利影响，甚至导致企业经营的失败就如同价值规律一样，当人们没有认识到它的本质和运动规律时，从事经济活动只能受这只“看不见的手”的自发调节；当人们能够揭示出它的本质和运动规律时，只要自觉地利用这只“看不见的手”指导企业的经营活动，就能够促进商品交换的顺利进行由此看来，企业的经营与管理受到“两只手”的影响和制约：一只是“看不见的手”—一价值规律；另一只是“无形之手”—一企业文化企业文化由无形之手变为有形之手，是企业文化现象到企业文化管理的升华，是由自发成长到自觉管理的转变企业文化管理，是企业依据企业文化产生发展的规律，对企业文化规划、组织与控制的过程它是一种新的管理方式，代表了企业管理方式变革与发展的方向在企业文化管理正式提出之前，中国企业在企业精神管理方面进行过积极探索如新中国成立前民族资本企业提倡的“实业报国，服务社会”精神，严细精神，人和、亲和精神；新中国成立后以大庆、鞍钢、一汽等为代表的社会主义企业，在20世纪五六十年代形成的自力更生、艰苦奋斗精神，鼓足干劲、力争上游精神以及爱厂如家、勇于奉献精神；20世纪80年代形成的改革、创新和开拓精神等。
新中国成立后至20世纪80年代初，尽管许多企业在生产经营实践中已经意识到企业文化对企业发展的促进作用，并通过领导带头、积极宣传、树立典型、行为强化等办法，培育企业精神，但从总体上讲，对这些企业文化现象的认识还没有理性化，没有对它的产生机制、特征、内容、地位和作用等进行系统的分析，尤其是还没有深刻地认识、揭示它的规律性，并自觉地用它来改造传统的管理方式换句话说，不少企业注意到了企业文化的作用，也创造出不少经验，但还没有升华为一种稳定的管理方式应当承认，企业文化成为一种稳定的管理方式是在日本企业实现的第二次世界大战后日本企业把从欧美学到的科学精神、先进的管理技术与方法，从中国学到的优秀文化及管理思想，与大和民族本身的传统融合在一起，创造并完善了企业文化的管理方式这种管理方式坚持以人为中心，注重家族主义经营意识和团队精神的培养，实行终身雇佣制，采用集体决策、集体负责、含蓄控制的方式，强调非专业化的经历及缓慢的评价和升级等理查德•帕斯卡尔、安东尼•阿索斯认为，日本企业的这种管理方式使它们在软性管理上占据了优势；威廉•大内则认为，日本的管理方式更接近他所设想的理想的企业一Z型组织可以说，日本的企业文化管理方式是企业文化学说产生的摇篮。
五、 从冰山理论看企业文化管理（一）冰山理论著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早提出过“冰山理论”1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，首次提出“冰山理论”他认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为1932年，海明威在其纪实性作品《午后之死》中，第一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上他认为，文学作，品中的文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。
冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有形忽视无形只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效率冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果二）企业文化管理的特点1、共同价值企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向企业文化管理特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值当然，共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言在现实生活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值人的素质参差不齐，人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值这种“共识”和共同价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、决策人、英雄、模范、标兵等）身上因为任何一种积极的企业文化的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”和共同价值的。
尤其是当企业文化在某些方面总体处于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子—“个识”和先进价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进步与创新应该说，这是企业文化管理实践探索的重点优秀的企业文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指企业在运营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值2、自律机制企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化自觉，达到自控与自律对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束对于少数人来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束；违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的这就是文化管理的“强制性”所以威廉•大内说，这种文化管理，可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。
可见，企业文化管理与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导3、持续稳定文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要一些事件的引发等根据全息理论，企业文化作为社会文化的“亚文化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐渐稳定下来，成为企业发展的灵魂因此，企业文化管理强调企业文化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长期稳定地在企业中发挥作用当然，稳定性是相对的，根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和创新尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标适者生存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步和发展的4、独特风格企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。
就其内容来讲，不仅一个地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化，如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有的企业文化模式甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴，各自的企业文化也含有相同的因素因此，培养企业共有价值观，是企业文化管理的重要任务然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手段上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件决定的因此，企业文化管理十分强调个性培养企业文化个性是企业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉多数成功的企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力六、 企业文化投入与产出的特点为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系，有必要首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
一）投入与产出比特点企业文化管理需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的以前很多人认为企业文化管理的投入是成本，是一种管理成本本书认为，企业文化管理的投入不是成本，而是投资投资与成本的概念不一样，投资是追求回报的，是讲效益的；而成本是要压缩的，是需要节省的从成本观出发，企业文化管理投入越少越好，不花钱才好；但从投资观出发，为了加强企业文化管理，应当加大投资，在特殊时期，当企业文化严重滞后于企业发展需要时，还要追加投资当然，在企业文化管理上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等二）投资回报周期特点在企业文化管理上的投资，其产出（回报）不是立竿见影的这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此没有建设企业文化的积极性，不少企业只是在宣传部门挂一块牌子，企业文化管理成为一种部门职能，不把企业文化管理放到应有的“一把手工程”的战略地位上三）产品特点企业文化管理的投入，其产出包括两部分：一是精神产品，如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等。
二，是物质产品，即经济效益通过企业文化管理带来的经济效益，需要通过一定的通道比如，促使企业按经济规律办事，提高经营效率；调动人的工作积极性，产生精神变物质的效应；提高企业商誉，增加品牌价值等但这种周期往往比较长，且较难测量美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化与经营业绩》一书，通过对大量企业文化成功案例的分析论证，使人们坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富在企业文化管理上舍得投入，加上对这种投资进行科学管理，一定会获得理想的产出七、 评价方法判定一种企业文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化，还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化，其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等一）比较评价法美国管理学家威廉•大内在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化——Z型文化和A型文化这里采用的是一种典型的比较评价法1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征（1）Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长2）A型企业每年更换其副总经理的25%，而且至少20年没有改变这种做法了；而Z型企业每年只更换其副总经理的4%，而且主要是由于退休。
3）Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说，往往在更多的位置上干过4）在工作生活同个人生活的混合方面，A型企业同Z型企业并没有什么差别雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来，他们都没感到有压力，企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动但在同事间接触的广度方面，Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多，他们相互了解得更多，谈论的问题更广泛，参与的活动更多2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征（1）A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想，但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任2）Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨，运用着微妙而含蓄的控制形式；而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性3）Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们，而且他们通常也不会自动离职；而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇，就是自动离职4）在决策方面，两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度，而在较低级别的雇员方面，Z型企业的雇员有高度的参与感，A型企业的雇员则相反5）Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况，虽然两类企业的雇，员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别，但他们的配偶则认为，Z型企业较A型企业在这方面更令人满意。
6）就雇员心理素质和情绪状态而言，Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能控制感情，而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安经过上述的比较，威廉•大内对这两类企业作出这样的结论：Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业，以类似的速度增长，而且两者都被列在美国的1000家工业企业，中，但在过去5年中，Z型企业比A型企业更为成功，提供了更多的职位，获得了更多的利润，以更高的速度增长从社会各方面和经济方面来讲，Z型企业都比A型企业成功得多显然，这是一种依据对同类企业的文化的不同表现及结果进行比较，来评价企业文化优劣的方法它的优点是简捷，易操作，评价结果直观；不足是比较对象或参照系难以选择，影响评价结果的科学性二）生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样，一个公司的企业文化也有自己的生命周期要判定一种企业文化是否先进，要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段企业文化生命周期与企业生命周期相适应，包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段1、创业期文化创业期文化，是指企业创业期孕育、形成的企业文化其特点是：企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡，不等比发展创新有余，冒险有余，注重未来，无所顾忌，不背包狱，义无反顾，勇往直前；易于共同对外，精诚团结，而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上。
但文化积累不足，理性较少2、成熟期文化成熟期文化，是指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的、完备的、系统的团体文化与创业期文化相比，成熟期文化多了平衡、稳重和理性等特点成熟期文化还可分为守成文化与守业文化守成文化指的是全面继承创业期文化，并发扬光大，使之走向企业文化的鼎盛，形成企业文化最为繁荣的风貌和格局；守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩，以求稳怕乱、得过且过为基调，呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象，企业文化中已失去了创新的动力3、衰败期文化衰败期文化，是指企业进入衰败期表现出来的企业文化这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点这种企业文化标志着企业走到了尽头，走向没落，走向解体，走向消亡当然，企业衰败期文化，绝不是从企业进入衰败期开始的，多是从企业成熟期就滋生，以致形成一种企业文化暗流，最终导致企业文化的衰败在企业鼎盛时期，企业主流文化居于绝对优势和统治地位，人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见，顺其自然；或简单地认为其存在无碍大局，终必为正义的主流文化所淹没，因而，使某种劣质文化得以蔓延，导致企业文化走向衰败 对企业领导者而言，难点不在于大致有一个企业文化生命周期概念，而在于凭借着直，觉、职业判断和某些科学依据，正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点，并制定出一整套管理对策，当企业文化陷于危机之时，能够力挽狂澜，挽救企业文化共同体，通过创新、变革或再造，使企业文化重获新生。
生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企业文化优劣的方法，或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路，需要与其他方法配合使用，所得出的结论才更有说服力三）实际观测评价法实际观测评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况，进而对企业文化优劣做出客观评价的方法其考察与测度的内容主要有以下三个方面1、企业的物质环境企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映1）建筑装潢、生产经营环境一个企业的建筑，如公司的办公大楼、工厂的厂房、商店的购物店堂以及周围的环境、卫生状况，往往反映出企业的不同风格，反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪说过：“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干，但毫无疑问，它与文化有关他们试图创造一种环境，向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来可以想象，装饰一新的公司办公楼和工厂厂房、高雅的商店店堂可以成为一种清新向上文化的明显外在标志那么，一个整洁有序的车间，反映着企业的规范管理及工人积极的劳动态度；精心设计的企，业建筑装潢和内部工作场所，反映一个企业较高的文化品位。
2）产品产品是企业形象的缩影，也是企业文化的载体一个企业能否不断开发出新产品，表明企业是否具有创新意识、市场意识和科技进步意识；一个企业生产经销的产，品质量如何，反映企业的质量观；一个企业生产产品的品牌，反映一个企业的实力和知名度、美誉度；甚至企业设计的产品包装装潢、广告词和广告画面，也无不展示着企业的性格魅力与文化追求产品凝聚着丰富的文化内涵，要了解企业文化，先了解一下企业生产、经销的产品是十分必要的3）生活设施和文化设施企业生活设施是否完备及运营好坏，反映企业对员工物质生活的关心程度；企业在文化设施方面有多少投入，如有没有职工学校或培训中心，是否设立了图书馆、阅览室、广播站（或电视台），有没有文化娱乐场所和体育运动场所等，反映企业对员工精神生活的重视程度和对员工精神潜能的开发状况总之，从企业生活设施及文化设施多少、好坏中能直接或间接看出企业是否奉行以人为本的管理宗旨，反映出企业与员工的关系以及员工是否有“爱厂如家”的精神的基础2、企业的规章制度与员工的行为方式企业规章制度的执行情况如何，员工在工作中采取什么样的行为方式，也表现着企业文化的优劣1）规章制度考察企业文化的优劣，不光要看企业有没有比较健全、合理的规章制度，还要看执行情况。
在优秀的企业文化氛围中，人们往往能够自觉、严肃地执行各项规章制度，把规章制度视为企业法规，不管有没有检查、有没有监督都同样认真，不打折扣如果企业员工只有在企业严密控制下才会遵章守纪，缺乏自觉性，管理层不能以身作则，或在执行中以人治为主，漠视制度的严肃性，那么，这个企业就不可能有较好的秩序、整齐的步伐，从而就不能形成一体化的追求，也不会有一种融洽的人际关系氛围和协调的工作氛围，由此也就不难得出企业制度文化不良的结论2）惯例、习俗和传统企业在人与人的相互交往和工作过程中会形成若干惯例、习俗和传统，这些惯例、习俗和传统尽管是不成文的，也并不像规章制度那样强制人们遵守，但却以一种情感氛围和舆论力量对人们的行为起到引导和软约束作用具有优秀文化的企业，除了有较健全的成文制度外，。