银行网点效劳流程优化初探 [ 摘要] 银行网点是银行同业竞争的主战场，网点效劳的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生在银行网点由核算交易主导型向营销效劳主导型转变得今天，用统一的标准规网点的优质效劳流程实现效劳标准化和客户体验的一致性就有着极其重要的现实意义银行网点必须通过识别引导、接触营销、业务处理等方面的规和提升，进一步做好客户的关系维护，提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的市场竞争能力[ 关键词]网点；效劳流程；优化一、 银行网点效劳的现状和存在的问题中国银行业开展明显带着中国经济开展的深刻烙印，从方案经济向市场经济开展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变，随着国家经济的不断开展，社会各界对银行效劳提出了更高的要求银行网点作为目前银行效劳的主渠道也承受了越来越大的压力1、识别引导不够到位客户踏进银行网点的第一观感．往往能够觉察真实的效劳情况大堂经理在维护网点大堂秩序的同时对客户的识别引导还是不够到位：例如在了解客户办理业务种类后未利用客户等候时间让客户填写单据以缩短客户柜面操作时间；对自动分流到自助渠道的客户进展简单的维护，但未对柜面操作的客户进一步分流，挖掘柜面客户到自助渠道办理业务，有效减少柜面排队现象；对理财金客户和普通客户有了简单的识别，但对潜在的优质客户却缺乏职业敏感度等等。
2、客户营销力度有待加强银行网点是业务营销的主战场，是银行与客户面对面接触的最正确场所，但是事实上现有的大多数营销人员相对集中管理，而未进入网点进展驻点营销，大大削弱了网点的营销力度网点营销只是通过大堂经理、柜员对客户进展简单的产品介绍，未能有太多的时间和太高的水平去有效、深入地挖掘客户的潜在需求，这也成为银行网点效劳的又一盲区3、业务处理效率不高各网点的柜面业务流程存在不统一、不规、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升效劳质量的突出问题，在一定程度上阻碍了业务的开展最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长目前在柜台处理的业务，已经根据对客户的影响程度，处理时限要求等因素综合判断，将局部前台业务，在不影响客户速度的前提下，从发生行上收到集中行进展集约化管理和处理，为前台业务处理减负但这样的尝试还刚刚开场，在处理过程中还是存在许多方面的磨合和沟通，后台操作时对时间的掌握、制度的灵活等方面还需进一步加强4、效劳流程过于单一一是缺乏差异化和多样化的效劳流程，不能根据不同客户、不同业务的风险上下设计不同的业务流程二是重复设置的环节过多业务授权围太广、环节过多、设置底线偏低，导致越是大客户、优质客户，受理环节越多，业务流程越复杂。
三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动，增加管理本钱二、 银行网点效劳流程优化的目标和原那么1. 网点效劳流程优化的目标流程的英文是SOP〔Standards Operation Procedure〕就是指工作步骤，标准化的运行程序流程是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟〞，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差而网点效劳流程的优化就是将网点效劳的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质效劳流程的标准〔见图1〕，实现效劳标准化和客户体验的一致性银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进展统一，提高工作效率，提升效劳质量，增强营销能力，控制业务风险，最终到达提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标〔图1〕2. 银行网点效劳流程优化的原那么银行网点效劳流程管理的原那么是先僵化、后优化、再固化〔1〕风险可控网点效劳流程优化必须以风险可控为前提，绝不能为一味追求效率而放弃必要控制〔2〕以客户为中心要站在银行外两个方面，既要照顾到客户的需求，也要考虑银行经营本身的本钱效益要求，到达客户和银行的双赢〔3〕高效快捷网点效劳流程优化后应该是高效快捷的，从而能有效提高柜面效劳质量和效率。
〔4〕通用标准网点效劳流程优化后应做到工作步骤标准化，此标准应作为统一的最低标准规全行网点效劳质量和水平三、银行网点效劳流程优化的主要措施〔一〕、进一步提升客户效劳引导，规客户接待流程在银行网点效劳流程优化的过程中，将效劳引导接待流程进展步骤细分〔见图2〕，在细分过程中还需要对以下两个方面做详细描述〔图2〕1、 加强大堂经理的业务引导客户等待时间过长．最易产生不满情绪．应当引起高度重视站在客户角度换位思考，特别是因填错单或排错队等无效等待，最令人头疼这就要求大堂经理要充分利用客户等待时间．帮助客户提前做好办理业务的必要准备．既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克制排队等待的急躁情绪譬如，帮助客户选用单据．引导客户正确排队，指导客户使用自助机具如果客户等待时间较长．送上一杯水，请他们翻看宣传资料．解答他们提出的问题，定能得到客户的信任和理解2、 细化叫号机的分区功能在实际工作中，大局部银行网点已经使用叫号系统进展业务分流，但在叫号机的使用和分流情况看还是存在一定的问题，现有的现金、非现金的区分并不能减轻长时间排队等候的现象所以有必要对叫号机的业务进一步细分，同时将简单的存取款、补打发票等业务和复杂业务进展区别，分别叫号排队等候，在较大型的网点，通过细分让客户从排长队到“排小队〞，这会大大减轻客户等待的焦躁情绪。
举例说明：以减少排队客户数量为目标假设某网点有20个人在排队，其中10人办理简单业务，平均每笔业务3分钟；另外10人办理复杂业务，每笔业务10分钟在只有一个柜台的情况下，处理完所有业务需要130分钟〔3*10+10*10=130〕如果有十个柜台同时处理上述业务且各柜台处理速度一样，那么只要13分钟〔130/10=13〕如果十个柜台全部先做简单业务，那么3分钟后，网点中只剩下10个办理复杂业务的客人，其余10位办理简单业务的客户已经离开，网点中有20位客户的状况仅维持了3分钟换言之，办理复杂业务的只等待了3分钟即可以开场获得效劳如果10个柜台全部先做复杂业务，那么办理简单业务的客人要等上10分钟，才可以获得效劳而且在这种情况下网点里有20位客户的状况维持了10分钟之久如果在上述两种极端情况之中找到一个相对均衡点，通过柜台设置和分别叫号，尽快处理简单业务，然后再腾出柜台来处理复杂业务，虽然处理完所有业务的时间没有变化〔仍然需要13分钟〕，但客户的综合感受就会有所提升，网点排队现象也会有所缓解〔二〕、进一步强化网点营销力度，完善客户接触点营销在合理的客户引导后，进入网点的客户会来到不同的业务柜面进展操作。
网点柜员可以根据客户的不同需求，立足全员营销的前提下，向不同客户有针对性的营销不同的产品和效劳同时网点更应设立个人、公司金融产品营销专柜，由专门的客户经理坐堂进展产品营销这样可使网点柜员专注于标准金融业务的办理．而降低柜员承受业务咨询的压力．加快单笔业务处理效率同时，由客户经理承当起主要营销职责，通过与客户面对面沟通，进展近距离的接触点营销，可挖掘更多的销售时机，而且能够实现业务分流，缓解网点柜面的效劳压力同时客户经理将优质效劳贯穿于客户交流沟通的全过程，客户也可以在这个过程中体验到银行效劳的专业和细致，对银行更有信任感和美誉度〔三〕、进一步细分业务处理，突出流程控制银行在业务分流、接触营销以后，客户就直接进入业务处理阶段，在这个阶段中，更应将优质效劳贯穿始终，使客户体验到银行优质效劳的精华通过四个步骤细分业务处理流程，将效劳细节融入到业务处理分方方面面〔见图3〕〔图3〕处理业务时，细分柜面业务，突出流程控制，可以把客户分成假设干的客户群，进展个性化的效劳笔者认为可将业务按以下标准分类并设置专柜：一是开户开卡、挂失、冻结、电子银行及代理业务签约等业务，此类业务需要填制多种表格．并对客户身份进展验证．柜员与客户交流时间较长。
且涉及重要空白凭证控制和授权控制这时网点效劳应更加注重提前性，在等待的客户可以预先填写表格，以节省更多的时间二是基金、保险、理财、第三方存管等业务，不直接涉及现金．专业知识性较强．业务流程比拟复杂．柜员需反复承受客户咨询并进展风险提示这时网点效劳应更加注重专业性，柜面操作的柜员应具有非常丰富的产品知识和业务水平，以满足客户的各种咨询需求三是支付结算类业务．单个柜员只能进展收单并进展预处理．需要提交后台其他柜员进展二次复核处理这时网点效劳应更加注重团队性，通过良好的团队合作和沟通将业务处理速度降到最低四是涉及自助机具无法提供的零散现金类业务这类业务只需要柜员操作人员按照标准化的效劳流程准确、快捷的为客户办理业务即可在不同的业务操作过程中用不同的标准规效劳，全面提升业务的流程控制和优化效劳的标准管理，将个性化、差异化的优质效劳提供应客户总之，银行网点是银行同业竞争的主战场，网点效劳的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等方面在效劳上的规和提升，进一步做好客户的关系维护当然除此以外，银行网点还可以通过推行“弹性工作日、弹性工作时段、弹性工作窗口。
〞、提高自助设备的使用效率、提升网点员工的效劳技能和业务水平等等方法来进一步优化银行网点效劳流程，提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的综合市场竞争能力8 / 8。