Matrix Organizational Structure矩阵式组织结构定义 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统Matrix System is made up by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.定义矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统根底上再增加一种横向的领导系统可称之为“非长期固定性组织 定义把按职能划分的部门和按工程(或产品、效劳等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式定义为了保证完成一定的管理目标每个子公司或部门都设负责人在组织的最高主管直接领导下进行工作定义矩阵制结构组织图实 用 范 围 矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和工程型组织结构的混合，是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提出来的。
实 用 范 围 职能型组织结构亦称U型组织,又称为多线性组织结构,它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务工程型组织是指那些一切工作都围绕工程进行、通过工程创造价值并达成自身战略目标的组织实 用 范 围 它既有工程型组织结构 注重工程和客户业主的特点 也保存了职能型组织结构的职能特点 这种结构 将职能与任务很好地结合在一起 既可满足对专业技术的要求 又可满足对每一工程任务快速反响的要求实 用 范 围按工程经理权力大小及其它工程特点矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵实 用 范 围?1.弱矩阵应用弱矩阵组织保存了职能型组织的许多特点，工程经理的角色更像协调人员而非一个管理者对于技术简单的工程适合采用弱矩阵型组织，因为技术简单的工程，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做实 用 范 围?2.平衡型矩阵应用对于有中等技术复杂程度而且周期较长的工程，适合采用平衡型矩阵组织采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果实 用 范 围?3.强矩阵应用 在强矩阵组织中，具有工程型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的工程经理以及专职的工程管理人员。
对于技术复杂而且 时间相对紧迫的工程 适合采用强矩阵组织实例 一直以来，IBM以“多维矩阵结构闻名这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的缺乏在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、效劳器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元行政产品区域服务客户财政审计HR市场营销Systems与服务器技术支持采购等软件存储产品网络安全零售终端打印机等亚太区美洲区大中华区欧洲区中东及非洲区IT服务应用服务业务咨询培训服务面向中型企业服务软件服务等银行业能源电力电信行业政府部门医疗卫生保险行业等IBM在全球范围的组织结构图实例 因此，“产品线与“业务单元是多维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系两个重要组成局部 按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区这三条纵横交错的划分准线有机的结合 就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统实例 很显然，“X、Y、Z三个划分准线在这个系统里缺一不可如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。
而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点实例 总体上讲，多维矩阵系统 保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到 产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值实例 被认为是IBM组织架构的成功之处在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售 Salesman就可以解决问题这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询效劳等等尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起实例 IBM称之为“Onevoice，为了防止客户在得到IBM效劳的时候被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在 IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口面对客户。
实例2 首先以一家教育软件开发企业 下面简称A企业为例，说明一个矩阵制结构的运营模式总经理研发中心营销中心美工部教研部高级程序部信息部产品部销售部大客户部客户服务部行政人事部财政部项目部项目部项目部项目部A企业的组织结构图实例 A企业采用的是 直线职能制和局部矩阵结构相结合 的组织架构各部门分工协作各司其职：实例 产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部：教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计；实例 高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络大客户部主要负责为大客户提供定制效劳和整体解决方案客户效劳部主要负责软件售后效劳和客户关系管理实例 下面看一下矩阵结构是如何运行的产品部根据公司开展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场筹划；产品筹划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心；研发总监根据产品筹划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择适宜的工程经理，工程经理将对整个软件开发工程负责；实例 工程经理和研发中心各部门的经理 一起协商进入工程组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的工程协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入工程组的成员，软件开发工程组成立。
实例 工程组成员召开第一次工程会议，工程经理负责拟订总体开发方案，对软件开发的时间、本钱、质量和人员做总体安排 相关负责人将对总体方案进行细化实例 开发工程按照方案进行，工程结束后人员回到各自部门特点 The matrix is a strong form of horizontal linkage.The unique characteristics of the matrix organization are that both product division and functional structures are implemented simultaneously.The produce managers and functional managers have equal authority within the full-time integrators or product managers,except that in matrix structure the product managers are given formal authority equal to that of the functional managers.特点 这种结构加强了横向联系，使组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
特点 从它最简单的形式来看，矩阵式结构也被称为跨职能工作团队，它将分属不同部门的个人召集起来完成特定的工程或任务特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品工程小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成特点 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开工程小组和负责人也是临时组织和委任的任务完成后就解散，有关人员回原单位工作因此，这种组织结构非常适用于 横向协作和攻关工程优点1.机动、灵活可随工程的开发与结束进行组织或解散优点2.由于这种结构是根据工程组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策 由于从各方面抽调来的人员有 信任感、荣誉感 使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了工程的实现 优点 3.加强了不同部门之间的配合和信息交流克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象 优点4.合理调配资源缺点总的来说工程负责人责任大于权力因为参加工程的人员都来自不同部门隶属关系仍在原单位只是为会战而来所以工程负责人对他们管理困难没有足够的鼓励手段与惩治手段这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷由于工程组成人员来自各个职能部门当任务完成以后仍要回原单位因而容易产生临时观念对工作有一定影响由于工程一般涉及较多的专业而工程负责人对工程的成败具有举足轻重的作用所以要求工程负责人具有较高的协调能力和丰富的经验但是优秀的工程负责人比较难找到缺点1.工程管理权力平衡困难?矩阵式组织结构中 工程管理的权力需要 在工程经理与职能部门之间平衡这种平衡在实际工作中是不易实现的 缺点2.信息回路比较复杂?在这种模式下 信息回路比较多 既要在工程团队中进行 还要在相应的部门中进行 必要时在部门之间还要进行 所以易出现交流、沟通不够的问题。
缺点3.工程成员处于多头领导状态?工程成员正常情况下 至少要接受两个方向的领导即工程经理和所在部门的负责人 容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。