鑫苑地产营营销管理理中心制制度目 录土地篇 土地获获取工作作管理制制度 2成本篇 项目目目标成本本管理制制度 11营销篇 营销类类招投标管理办办法 21项目定名审审批管理理办法 32项目价格审审批管理理办法 34更名、换房房、退定定、退房房审批管理办办法 41项目销售期期间价格格管理办办法 472008年年度营销销薪酬管管理制度度 48项目定价管管理办法法 56营销推广费费用管理理办法 59销售现场标标准化管管理规定定 65项目销售标标准化管理体体系 66销售案场管管理考核核办法 84新闻管理制制度 90A. 土地篇 土地获获取工作作管理制制度第一章 总 则第一条 随着集团房房地产业业务不断断扩张，土土地获取取力度逐逐渐加大大，未来来发展对对新项目目的需求求越来越越强烈为为了规范范项目前前期操作作，提高高工作效效率，规规避风险险，提升升集团竞竞争力，特特制定下下发本制制度第二条 本制度的制制定与实实施是为为了增强强集团的的土地获获取能力力和提升升地产业业务标准准化程度度第三条 本制度所指指土地获获取方式式包括：：招拍挂挂方式、城城中村改改造方式式、转让让方式。
第四条 本制度适用用于集团团相关部部门、各各分子公公司及外外派机构构第二章 土地信信息收集集整理第五条 集团公司营营销管理理中心负负责集团团土地信信息的收收集、整整理工作作第六条 集团公司营营销管理理中心负负责集团团土地信信息数据据库的建建立、更更新、维维护，集集团公司司科技信信息部配配合第七条 各中心、各各分子公公司及外外派机构构有义务务向集团团公司营营销管理理中心提提供其他他土地信信息各中心、各各分子公公司及外外派机构构向集团团公司营营销管理理中心提提供的土土地信息息，由公公司（部部门）总总经理签签字确认认后，以以书面的的形式上上报集团团公司营营销管理理中心总裁办成员员向集团团公司营营销管理理中心提提供的土土地信息息，须先先经集团团总裁审审核第八条 为了保证土土地信息息获取的的及时性性，集团团公司营营销管理理中心须须在招拍拍挂类土土地信息息公告后后2日内内分类整整理并出出具初选选意见，完完成土地地信息数数据库填填报此此阶段获获取的信信息应包包含地块块位置、面面积、规规划指标标等内容容第九条 集团公司营营销管理理中心总总经理负负责对土土地信息息进行分分析，结结合集团团商业模模式，确确定重点点目标地地块。
第十条 集团公司营营销管理理中心负负责在每每周五编编制《重重点土地地信息周周报》，并并发送至至总裁办办成员、集团公司计划考核中心总经理、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理第三章 土土地项目目分析第十一条 集团公司营营销管理理中心负负责土地地项目的的分析工工作，集集团公司司成本设设计中心心、集团团公司财财务管理理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合第十二条 土地项目分分析工作作包括，区区域市场场及项目目定位分分析、项项目规划划方案分分析、项项目经济济测算分分析城中村改造造土地项项目分析析工作，还还包括拆拆迁、安安置补偿偿、合作作方案拟拟订、风风险控制制工作转让土地项项目分析析工作，还还包括协协议转让让（或合合作）方方案制定定与风险险分析第十三条 集团公司营营销管理理中心负负责区域域市场及及项目定定位分析析工作区域市场及及项目定定位分析析包括项项目概况况、城市市宏观经经济概况况、城市市房产概概况、城城市地产产概况、区区域竞争争分析、项项目定位位等集团公司营营销管理理中心须须在重点点土地信信息明确确后，77日内完完成完整整区域市市场及项项目定位位分析报报告。
第十四条 集团公司营营销管理理中心负负责拿地地前的项项目规划划方案分分析工作作，集团团公司成成本设计计中心参参与配合合建筑规模较较大，规规划条件件较复杂杂的土地地项目，由由集团公公司成本本设计中中心牵头头委托外外部设计计院完成成项目规规划方案案分析项目规划方方案分析析包括经经济技术术指标分分析、日日照分析析、产品品定位、建建筑形态态分析、规规划布局局等集团公司营营销管理理中心须须在区域域市场及及项目定定位分析析完成后后，2日日内完成成完整项项目规划划方案分分析第十五条 集团公司营营销管理理中心负负责土地地获取阶阶段经济济测算分分析由工工作，集集团公司司成本设设计中心心、分子子公司参参与配合合项目经济测测算分析析包括经经济技术术指标、成成本估算算分析、投投资利润润分析、现现金流分分析、土土地竞价价表等集团公司营营销管理理中心须须在项目目规划方方案分析析完成后后，2日日内向完完成完整整项目经经济测算算分析第十六条 城中村改造造土地项项目拆迁迁、安置置补偿、合合作方案案的制定定工作，集团公司营销管理中心制定原则与策略，由分子公司负责与当地政府沟通，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。
第十七条 转让土土地项目目转让方方案的制制定工作作，由集集团公司司营销管管理中心心负责制制定原则则与策略略并与对对方沟通通，集团团公司投投资管理理中心部部参与配配合，集集团公司司审计法法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件第十八条 在进行项目目论证前前，集团团集团公公司营销销管理中中心总经经理、副副总经理理（土地地、营销销）、总总经济师师必须对对重点目目标地块块进行更更深入的的实地踏踏勘，并并且召开开有集团团公司营营销管理理中心班班子成员员参加的的项目市市场及定定位、规规划方案案、经济济测算分分析讨论论协调会会，对项项目整体体投资方方案进行行讨论分分析，形形成统一一结论第四章 土土地项目目论证第十九条 集团公司营营销管理理中心负负责组织织召开土土地项目目内部评评审会第二十条 土地项目内内部评审审会参与与人员，集团公司营销管理中心总经理、集团公司营销管理中心总经济师、集团公司计划考核中心总工程师、集团公司成本设计中心副总经理（成本）、集团公司成本设计中心副总经理（设计）、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、COO。
第二十一条 项目预预评审会会从项目目定位、成成本、规规划、现现金流、法法律风险险、集团团战略安安排等角角度对项项目进行行讨论、提提出修改改意见如果是城中中村改造造方式、或或转让方方式获取取土地项项目，还还需要对对项目的的合作方方案、协协议转让让（或合合作）方方案进行行评审集团公司营营销管理理中心负负责对通通过的项项目，根根据会议议形成的的意见对对项目市市场定位位、经济济测算、初初步方案案进行调调整和完完善第五章 土土地项目目决策第二十二条 集团公司营营销管理理中心负负责组织织项目方方案集团团总裁办办汇报会会 第二十三条 总裁办负责责根据集集团战略略发展、财财务、市市场运营营等安排排，对项项目进行行分析决决策，并并对准备备参与的的项目制制定详细细的竞价价策略第二十四条 如果是城中中村改造造方式、或或转让方方式获取取土地项项目，总总裁办负负责根据据项目的的商业价价值、风风险因素素等对合合作或转转让方案案进行分分析决策策，并制制定最终终的方案案、策略略等第二十五条 投资管理中中心部负负责将总总裁办通通过的项项目总体体方案、竞竞价策略略（或合合作、转转让方案案），翻翻译成英英文，提提交董事事会决策策。
第六章 土土地项目目竞买执执行第二十六条 分子公司工工程配套套部负责责准备所所在地的的项目竞竞买申请请资料，及及报名手手续集团公司营营销管理理中心负负责准备备新进入入城市的的项目竞竞买申请请资料，及及报名手手续第二十七条 集团总总裁办负负责项目目的现场场竞价策策略的执执行分子公司负负责所在在地的城城中村改改造方式式、或转转让方式式获取土土地项目目的相关关协议、合合同的签签订集集团公司司营销管管理中心心负责新新进入城城市的城城中村改改造方式式、或转转让方式式获取土土地项目目的相关关协议、合合同的签签订第二十八条 招拍挂方式式获取的的土地项项目，根根据竞拍拍结果，各各分子公公司负责责后续事事宜，包包括成交交确认书书的签订订、土地地证件的的办理等等等；集集团公司司营销管管理中心心负责新新进入城城市成交交确认书书的签订订等等城中村改造造方式、或或转让方方式获取取土地项项目，分分子公司司负责所所在地项项目的相相关协议议、合同同的签订订，集团团公司营营销管理理中心负负责新进进入城市市项目的的相关协协议、合合同的签签订第二十九条 获取土地后后，集团团公司营营销管理理中心负负责对集集团公司司成本设设计中心心、分子子公司进进行工作作交底，包包括市场场分析、项项目初步步定位、项项目初步步规划方方案、项项目测算算分析，以以及地块块相关资资料。
第七章 附附则本制度自正正式下发发之日起起开始实实施，原原有相关关规定同同时废止止，解释释权归集集团营销销管理中中心B. DCZX002成本本篇 项目目目标成本本管理制制度第一章 总 则第一条 为加强强集团成成本管理理，促进进成本管管理的标标准化、规规范化，最最大限度度地降低低各项成成本费用用，提高高集团的的投资效效益及市市场竞争争力，特特制定本本制度第二条 本制度度的制定定与实施施是为了了提升集集团各级级部门的的成本管管理水平平，确保保项目整整体效益益目标的的实现，建建立项目目成本目目标，强强化成本本管理的的过程控控制，明明确各部部门成本本控制的的职责，对对各部门门的成本本管理效效果进行行考核第三条 项目成成本是指指项目开开发过程程中所发发生的直直接成本本、管理理费用、营营销费用用、财务务费用等等项目目目标成成本管理理包括：：各细项项成本科科目指标标确认，各各阶段成成本目标标的设定定第四条 集团公公司营销销管理中中心负责责各细项项成本科科目指标标、各阶阶段成本本指标的的下发，集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。
第五条 集团团公司营营销管理理中心负负责建立立、维护护集团共共享项目目成本数据据库，集集团公司司行政人人力资源源中心科科技信息息部配合合实施第六条 为了了保护公公司商业业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团相关成本控制负责人员开放第七条 成本管管理必须须严格执执行集团团商业机机密管理理规定，确确保集团团商业秘秘密第八条 本制度度适用于于XXXXX（中中国）置置业有限限公司所所属的各各中心、各各分子公公司和外外派机构构第二章 各细项项成本科科目指标标的确认认第九条 各细细项成本本科目指指标确认认制度的的制定和和实施，是是为项目目土地获获取前进进行投资资估算提提供准确确的依据据，以及及在项目目实施过过程中提提供合理理的目标标控制值值，加强强集团成成本管控控能力第十条 各细项项成本科科目指标标是指在在项目开开发过程程中所产产生的各各项成本本的造价价、费用用的取费费标准，包包括直接接成本（前前期费用用、基础础设施费费、建安安费用、公公共配套套费用、除除项目管管理费外外的开发发间接费费）、期期间费用用（管理理费用、项项目管理理费用、营营销费用用、资本本化利息息和财务务费用）的的取费标标准。
第十一条 各各细项成成本科目目指标的的确认由由集团公公司营销销管理中中心负责责组织，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、分子公司参与配合第十二条 各细细项成本本科目指指标数据据采集应应遵循的的原则：：客观、有有效、系系统第十三条 集团团公司成成本设计计中心负负责各开开发项目目所在城城市的直直接成本本指标的的收集、整整理和分分析；集集团公司司财务管管理中心心负责制制定项目目除营销销费用外外的期间间费用计计算依据据；集团团公司营营销管理理中心负负责制定定项目营营销费用用计算依依据第十四条 各细细项成本本科目指指标每半半年更新新一次，时时间为每每年6月月25日日、122月255日前，经经过更新新的指标标必须经经过负责责收集的的中心总总经理审审核评估估确认后后，由集集团公司司营销管管理中心心上传项项目成本本数据库库，作为为项目前前期经济济指标测测算、阶阶段成本本测算和和后期成成本控制制方面的的主要依依据第十五条 对于于准备进进入但尚尚未进入入的新城城市的成成本指标标，由集集团公司司营销管管理中心心负责直直接成本本的收集集整理，以以及新项项目营销销费用的的指标确确定，集集团公司司财务管管理中心心负责公公司新项项目管理理费用、项项目管理理费用、资资本化利利息和财财务费用用的指标标确定；；最终由由集团公公司营销销管理中中心完成成新城市市成本指指标体系系，作为为集团拿拿地前分分析测算算和土地地获取后后各阶段段成本控控制及测测算的依依据。
第三章 各阶段段成本目目标的设设定第十六条 各阶阶段成本本目标的的设定制制度的制制定和实实施，是是为项目目实施过过程中各各阶段提提供成本本目标值值，为项项目分析析挖掘成成本潜力力提供依依据，加加强项目目成本过过程控制制，提高高集团成成本市场场竞争力力第十七条 需要要下达成成本目标标的阶段段有拿地地后阶段段、方案案阶段、施施工图阶阶段、招招投标阶阶段集团公司营营销管理理中心负负责项目目各阶段段成本测测算，成成本设计计中心、分分子公司司配合第十八条 为了了真实的的反应成成本的实实际变化化，必须须保证测测算分析析基准的的一致性性，在进进行投资资利润分分析时，拿拿地后测测算、方方案阶段段测算、施施工图阶阶段测算算、招投投标阶段段测算的的市场销销售预计计定价保保持不变变第十九条 拿地地前的投投资估算算成本指指标的预预测由集集团公司司营销管管理中心心根据集集团各细细项成本本科目指指标数据据库资料料，并结结合当地地成本构构成和项项目自身身特点，在在拿地前前完成项项目成本本测算，经经过集团团公司营营销管理理中心总总经济师师、COOO、CCFO、总总裁审核核后，作作为拿地地的成本本依据。
第二十条 拿地地后阶段段成本指指标和成成本目标标（一）集团团公司营营销管理理中心根根据土地地获取的的总价、拿拿地后项项目定位位、最新新成本数数据，在在拿地前前投资估估算的基基础上，进进行分析析测算二）审批批流程：：集团公公司营销销管理中中心总经经济师→→集团公公司营销销管理中中心总经经理→集团公公司成本本设计中中心总经经理→集团公公司计划划考核中中心总工工程师→→集团公公司总会会计师→→CFOO→ COOO →CEOO三）拿地地后阶段段成本指指标和成成本目标标测算分分析，由由集团公公司营销销管理中中心在土土地获取取后，33日内完完成并通通过审批批后，上上传项目目成本数数据库，各各分子公公司执行行第二十一条条 方方案阶段段成本指指标和成成本目标标（一）集团团公司成成本设计计中心负负责提供供项目最最新规划划设计方方案、经经济技术术指标、最最新成本本数据集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的方案、最新经济技术指标、最新成本数据，在拿地后阶段测算的基础上，进行分析测算更新二）审批批流程：：集团公公司营销销管理中中心总经经济师→→集团公公司营销销管理中中心总经经理→集团公公司成本本设计中中心总经经理→集团公公司计划划考核中中心总工工程师→→集团公公司总会会计师→→CFOO→ COOO →CEOO。
三）项目目规划方方案经济济技术指指标由集集团公司司成本设设计中心心在方案案定稿后后即日、方方案上报报所在地地规划部部门之前前，以集集团公司司成本设设计中心心总经理理签字确确认后的的书面形形式，提提供给集集团公司司营销管管理中心心集团公公司营销销管理中中心收到到指标后后，3日日内完成成方案阶阶段成本本指标和和成本目目标测算算分析，并并通过审审批后，上上传成本本目标数数据库，各分子子公司执执行第二十二条条 施施工图阶阶段成本本指标和和成本目目标（一）集团团公司成成本设计计中心负负责提供供项目最最新方案案施工图图经济技技术指标标集团团公司营营销管理理中心根根据集团团公司成成本设计计中心提提供的最最新经济济技术指指标、最最新成本本数据，在在方案阶阶段测算算的基础础上，进进行分析析测算更更新二）审批批流程：：集团公公司营销销管理中中心总经经济师→→集团公公司营销销管理中中心总经经理→集团公公司成本本设计中中心总经经理→集团公公司计划划考核中中心总工工程师→→集团公公司总会会计师→→CFOO→ COOO →CEOO三）项目目施工图图经济技技术指标标由集团团公司成成本设计计中心在在施工图图定稿后后3日内内，以集集团公司司成本设设计中心心总经理理签字确确认后的的书面形形式，提提供给集集团公司司营销管管理中心心。
集团公公司营销销管理中中心收到到指标后后，3日日内完成成施工图图阶段成成本指标标和成本本目标测测算分析析，并通通过审批批后，上上传成本本目标数数据库，各分子子公司执执行第二十三条条 招招投标阶阶段成本本指标和和成本目目标（一） 集团公司成成本设计计中心负负责提供供项目最最新招投投标结果果集团团公司营营销管理理中心根根据成本本设计中中心提供供的最新新招投标标结果、最最新成本本数据，在在施工图图阶段测测算的基基础上，进进行分析析测算更更新二） 审批流程：：集团公公司营销销管理中中心总经经济师→→集团公公司营销销管理中中心总经经理→集团公公司成本本设计中中心总经经理→集团公公司计划划考核中中心总工工程师→→集团公公司总会会计师→→CFOO→ COOO →CEOO三） 项目招投标标结果由由集团公公司成本本设计中中心在方方案招标标结束后后1日内内，以集集团公司司成本设设计中心心总经理理签字确确认后的的书面形形式，提提供给营营销管理理中心，集团公公司营销销管理中中心收到到指标后后，3日日内完成成招投标标阶段成成本指标标和成本本目标测测算分析析，并通通过审批批后，上上传成本本目标数数据库，各分子子公司执执行。
第二十四条条 集集团公司司营销管管理中心心进行各各阶段项项目成本本测算时时，集团团公司成成本设计计中心、各各分子公公司的相相关业务务部门必必须认真真配合，提提供测算算时所需需要的各各种经济济和技术术指标，对对于配合合不到位位的部门门，可以以提请集集团公司司计划考考核中心心进行考考核和监监督第二十五条条 各各阶段成成本目标标必须包包含的表表格内容容：技术术经济指指标表、成成本表（每每项成本本必须注注明责任任部门并并要求集集团公司司计划考考核中心心进行考考核）、利利润表和和现金流流量表第二十六条条 招招投标阶阶段目标标成本完完成并经经过集团团审批后后，集团团公司营营销管理理中心下下发，由由各分子子公司预预算部进进行成本本总体控控制，集集团公司司成本设设计中心心、集团团公司营营销管理理中心监监督指导导；各分分子公司司预算部部负责出出具项目目成本监监控月报报和填报报K3成成本系统统数据，对对项目成成本控制制情况进进行每月月评估第二十七条条 项项目竣工工完成后后，各分分子公司司预算部部必须进进行项目目的成本本后评估估，对项项目成本本控制情情况进行行总体评评估，总总结项目目技术经经济指标标，并修修订本公公司成本本数据库库，经集集团公司司成本设设计中心心确认后后，转发发至集团团公司营营销管理理中心，作作为后续续项目测测算和指指标下达达的参考考。
第二十八条条 集集团公司司成本设设计中心心对各分分子公司司成本控控制及分分项成本本指标落落实情况况每月进进行评估估第二十九条条 集集团公司司营销管管理中心心对项目目各阶段段性成本本目标的的落实情情况进行行评估和和对比分分析第四章 附 则则第三十条 本管理理制度由由集团公公司营销销管理中中心制定定，自公公布下发发之日起起实施，原原有相关关规定同同时废止止第三十一条条 本管理理制度的的解释权权归集团团公司营营销管理理中心C. DCZX003营销销篇 营销类类招投标标管理办办法第一章 总则为保证集团团营销工工作更好好的健康康有序发发展，合合理控制制并降低低成本，规规避选择择合作方方风险，规规范集团团营销类类招投标标工作，根根据相关关法律及及公司管管理流程程特此制制定本制制度第一条 使使用范围围：本制制度适用用于XXXXX（中中国）置置业有限限公司所所属置业业类分子子公司第二条 营营销采购购招标的的项目包包括：规规定但不不限于平平面媒体体、全案案广告公公司、各各类活动动、展会会、网络络、户外外、（专专业房地地产网）、各各类印刷刷品（楼楼书、DDM、专专业杂志志、招商商手册）等等。
上述营销采采购招标标项目由由各置业业类分子子公司成成立营销销采购招招标小组组第二章 招标小小组人员员组成及及分工第三条 营营销采购购招标小小组是集集团招投投标委员员会下属属机构，在在招标委委员会授授权范围围内开展展各项营营销采购购类招标标工作合合同金额额在500万元以以内的（含含50万万元）由由招标小小组组织织完成，结结果报集集团地产产中心、招招标委员员会进行行备案合合同金额额在500万以上上的须由由招标小小组组织织招标委委员会，营销管理中心及审计法务部共同进行招标小组成员由由以下77名成员员组成，招招标小组组成员组组成及分分工是：：分子公司总总经理（招招标小组组长）：：负责协协调招标标小组内内外部各各种关系系，组织织审查授授权范围围内的投投标人投投标报价价的准确确性、真真实性、合合理性，负负责把控控整个招招标结果果，确保保招标结结果符合合公司要要求营销副总经经理（招招标小组组组员）：：分子公公司招标标小组技技术类委委员之一一，审查查投标人人技术方方案的可可行性、可可操作性性，审核核、监督督投标人人资质及及运作能能力是否否符合公公司的要要求，负负责准备备招标的的相关资资料文件件，同时时负责主主持授权权范围内内的招标标会议。
市场推广部部经理（招招标小组组组员）：根据要求并结合市场及公司具体情况负责拟定项目的广告推广计划及预算分析，并将经过系统分析的广告计划与相关预算上报营销副总经理审阅，后报总经理审核确认；负责组织招标工作，并完成技术标的分析与合同的起草工作，并分别推荐3家以上投标商交予营销副总经理及总经理签字；对于技术标进行具体分析，同时进行经济标的系统分析与合同的初步审阅工作，提出合理化建议交予营销副总经理；营销副总经理签署意见后报财务部进行相应审计销售部经理理（招标标小组组组员）：：负责对对技术标标进行具具体分析析，提出出合理化化建议财务部经理理（招标标小组组组员）：：负责经经过各项项综合指指标审计计后签字字认可预算部经理理（招标标小组组组员）：：负责经经过各项项预算指指标审计计后签字字认可行政部经理理（招标标小组组组员）：：负责对对投标单单位资质质审核后后签字认认可第四条 与与中标单单位签定定合同前前，合同同由顾问问律师对对合同条条款内容容最终审审核并签签字确认认第三章 招标标委员会会遵循原原则第五条 招招标结果果须符合合公司战战略目标标发展的的要求第六条 招招标小组组必须确确保通过过招标选选择到适适合公司司要求的的合作方方：成本本指标在在合理范范围内，质质量满足足公司产产品及客客户的需需要，速速度能够够符合公公司年度度经营任任务的时时间节点点要求，合合作方的的信誉良良好，对对XXXXX的品品牌具有有支撑作作用和积积极意义义。
第七条 所有招招标小组组会成员员都应保保持廉洁洁自律，不不得利用用职务、职职权之变变谋求私私利，任任何个人人不得影影响招标标小组进进行客观观公正的的评价各各单位的的投标文文件、评评标过程程、评标标初步结结果，都都是公司司的重要要机密，招招标委员员会各成成员不得得泄露或或作不当当承诺第八条 招标小小组选择择投标入入围单位位、评标标、定标标时应客客观公正正，树立立并维护护公司良良好的招招标信誉誉和形象象第九条 招标小小组组织织招标工工作要严严格遵循循以下原原则：（一）公开开原则：：包括招招标活动动的信息息公开、招招标条件件公开、开开标程序序公开、评评标的标标准和程程序公开开、中标标结果公公开，确确保招标标活动拥拥有较高高的透明明度二）公平平、公正正原则：：所有投投标方在在整个招招标投标标过程中中，享有有均等的的机会，具具有同等等的权利利，任何何一方都都不受歧歧视三）诚实实信用原原则：严严格按照照公司《双双方合作作宣言》的的相关内内容进行行招标投投标活动动，以维维护公司司的合法法权益四）高效效、择优优原则：：每次招招标都应应有充分分适量的的投标方方参与投投标，公公司应鼓鼓励投标标单位积积极开展展公平竞竞争，保保证招标标具有充充分的竞竞争性，公公司应选选择具有有充分竞竞争优势势的单位位中标。
第十条 招标小小组的职职权包括括：（一）招标标小组根根据公司司相关制制度对拟拟合作方方进行资资格审查查后，拥拥有批准准其是否否具有参参加投标标资格的的权利；；（二）招标标小组可可以根据据环境及及条件的的变化，及及时修改改招标文文件的权权利；（三）招标标小组确确定招标标结果报报公司审审批后，拥拥有宣布布中标结结果的权权利；（四）招标标小组成成员拥有有独立投投票、不不受任何何单位或或个人干干涉的权权利，每每位成员员有且只只有一票票投票权权第十一条 招标标小组成成员及其其他相关关人员应应严格遵遵守公司司制度和和职业道道德，不不得与投投标单位位私下接接触，不不得接受受投标单单位的财财物或其其他好处处，在中中标结果果经公司司批准公公布之前前不得透透露有关关评标的的任何情情况，否否则，按按公司有有关制度度进行处处罚，触触犯国家家法律者者移送检检察机关关第十二条 所有有招标最最终结果果，必须须将招标标记录、合合同书面面资料在在2个工工作日内内备份上上报集团团营销管管理中心心、招标标委员会会备案第四章 工作流流程第十三条 标的的金额不不超过550万的的，标底底及评标标结果由由分子公公司总经经理批准准决定，并并报集团团营销管管理中心心、招投投标委员员会备案案；标的的金额超超过500万元的的，由招招标小组组组织集集团招投投标委员员会、营营销管理理中心及及审计法法务部同同时完成成招标工工作，结结果由上上述集团团3部门门备案招投标委员员会工作作流程（图图）分子公司销售部提出服务、采购需求提交分子公司市场推广部进行统一计划预算经分子公司营销副总审核批准分子公司总经理审批分子公司市场推广部组织招标工作，并完成技术标的分析与合同起草工作提交分子公司行政部负责审核投标单位资质、分子公司财务部及预算部负责经济标审核、律师负责合同的审阅工作分子公司总经理签字批准报集团营销管理中心、集团招投标委员会备案 注：标的金额低于50万的招投小组组织招标委员会、集团营销管理中心、审计法务部共同完成招标。
注：标的金额高于50万的 第五章 附则第十四条 分子子公司招招标委员员会可依依据本制制度制定定子公司司招标要要求与参参标单位位初步洽洽谈；第十五条 本管管理办法法自发布布之日起起开始试试运营33个月，具具体招标标管理办办法参照照集团招招标管理理办法执执行，与与之有冲冲突的内内容以本本方法为为准79附表1：220088年度xxx项目目招标项项目工作作计划表表 编制时时间：220088年*月月*日序号招标文件编编号招标主要内内容招标开始时时间招标截止时时间招标范围提交招标文文件\图图纸\清清单时间间 回标时间提交预算分分析/技技术分析析时间评定标时间间招标完成情情况 合同签订情情况 材料(设备备)准备备天数进场时间备注 提交招标文文件时间间提交工程量量清单或或子目清清单或预预算书时时间发标会时间间 已完成部分分未完成部分分未完成部分分是否需需要招标标未完成部分分招标时时间未完成部分分招标截截止时间间已完成部分分未完成部分分未完成部分分未完成部分分合同签签订时间间 1 2 3 备注：1、各各经办部部门请严严格按照照表内时时间进行行招标工工作，未未能在要要求时间间内完成成工作的的： （11）请各各经办人人发邮件件说明缘缘由，经经分子公公司领导导确认并并报营销销管理中中心审批批，有关关招标时时间由招招标小组组进行调调整，各各项工作作顺延，确确保不影影响进场场时间。
（2）凡没有正当理由耽误工作的人员将承担公司给予的处罚，有关招标时间由招标小组重新调整，确保不影响进场时间附表2： 平平面媒体体报价个个案比较较 20008年××月×日内容＼公司司广 告 公公 司广 告 公公 司广 告 公公 司媒体发布折折扣率 规格刊例价（元元）优惠比例实际金额设计费规格刊例价（元元）优惠比例实际金额设计费规格刊例价（元元）优惠比例实际金额设计费 整版半版整版半版整版半版 附表3：：广告竞标比比较表 日期：年 月 日项目 提交之报告告 提交之其他他材料 策划能力 执行能力 综合评定 市场推广部部意见 销售部意见见 预算部意见见 财务部意见见 营销副总意意见 总经理意见见 附表4：XXXX房房地产开开发有限限公司回回标书XXX房地地产开发发有限公公司项 目：———————————————————————————————报价价回标日期:: _________年年________月________日开标日期：：————年————月————日 标价价 备备注回标/报价价公司 广告公司 设计：：—————————— 印刷刷：——————————— 总计计：———————————广告公司 设计：：—————————— 印刷刷：——————————— 总计计：———————————广告公司 设计：：—————————— 印刷刷：——————————— 总计计：———————————D. DCZX 04项项目定名名审批管管理办法法第一章 总则则为规范XXXXX（中中国）置置业有限限公司营营销工作作动作,,提升集集团、各各分子公公司营销销工作效效率,特特制定本本管理办办法。
第二章 案名制制定原则则第一条 案名制制定应贯贯彻强化化XXXXX品牌牌认知度度的原则则，所有有案名均均采用“XXXXX·XXXX”形式第二条 项目案案名应符符合项目目定位以以及大众众审美习习惯，忌忌古怪、生生僻项项目案名名要切实实符合项项目整体体规划，能能够概括括项目最最大卖点点第三条 制定案案名应从从集团长长远产品品线的建建设出发发，能够够重复使使用第三章 案名审审批流程程第四条 地产中中心推广广策划部部拿地后后60日日内完成成项目案案名确定定工作，签签字流程程：地产产中心推推广策划划部经理理→营销管管理中心心副总经经理（营营销）→→营销管管理中心心总经理理→COOO审批批完成后后由计划划考核中中心统一一在集团团内部公公布第五条 如项目目正式推推广前需需要调整整的，具具体流程程如下：：分子公公司市场场推广部部经理→→分子公公司营销销副总→→分子公公司总经经理→地产中中心策划划推广部部经理→→营销管管理中心心副总经经理（营营销）→→营销管管理中心心总经理理→COOO审批批完成后后由计划划考核中中心统一一在集团团内部公公布第四章 附则本管理办法法自公布布下发之之日起正正式生效效，解释释权归总总部营销销管理中中心。
E. DCZX005项目价价格审批批管理办办法第一章 总则则第一条 为了进进一步加加强营销销管控水水平，提提高公司司业务技技术活动动的专业业化水平平，规范范项目价价格审批批管理流流程，特特制定本本制度：：第二章 价格审审批的内内容第二条 项目整整体目标标均价第三条 项目整整体价格格策略、入入市价格格、项目目开盘后后至项目目清盘前前所发生生的价格格调整为为阶段性性项目价价格调整整第三章 价格审审批的管管理部门门第四条 总部营销销管理中中心是集集团各项项目价格格审批管管理部门门第四章 项目开开发各阶阶段目标标均价的的确定第五条 营销管管理中心心在拿地地前拟定定项目整整体目标标均价，报报总裁办办审批确确定总总部审批批流程如如下：营销管理中中心营销销副总经经理→总经济济师→营销管管理中心心总经理理→财务管管理中心心总会计计师→财务管管理中心心总经理理→COOO→CFOO第六条 项目开开盘前由由营销管管理中心心对目标标均价进进行评估估，拟定定新的价价格，报报总裁办办审批确确定。
入入市价格格的审批批流程如如下：市场推广部部经理→→销售部部经理→→预算部部经理→→财务部部经理→→营销副副总→总经理理→营销管管理中心心营销副副总经理理→总经济济师→营销管管理中心心总经理理→财务管管理中心心总会计计师→财务管管理中心心总经理理→COOO→CFOO第七条 销售期期内的目目标均价价的调整整审批按按《XXXXX（中中国）置置业有限限公司对对置业类类公司授授权管理理规定》执执行一）当项项目均价价不低于于目标均均价、毛毛利率等等预算经经济指标标时，价价格调增增由分子子公司确确定，报报总部营营销管理理中心备备案分分子公司司内部审审批流程程如下：：市场推广部部经理→→销售部部经理→→预算部部经理→→财务部部经理→→营销副副总经理理→总经理理（二）当项项目均价价低于目目标均价价、毛利利率等预预算经济济指标时时，价格格调整按按如下流流程执行行：市场推广部部经理→→销售部部经理→→预算部部经理→→财务部部经理→→营销副副总经理理→总经理理→营销管管理中心心营销副副总经理理→总经济济师→营销管管理中心心总经理理→财务管管理中心心总会计计师→财务管管理中心心总经理理→COOO→CFOO（三）总部部营销管管理中心心根据各各项目的的销售情情况有权权对价格格进行及及时调整整。
调整整方案报报总裁办办审批 第五章章 资资料申报报及审核核第八条 入市价价格申请请资料申申报要求求入市价格申申请时，分分子公司司市场推推广部须须根据集集团最新新下达的的目标均均价编制制以下资资料：（一）价格格申请表表（含开开盘价格格、优惠惠策略）（二）整体体价格策策略（即即项目目标标均价实实现策略略）（三）项目目投资利利润测算算表（四）市场场分析报报告（PPPT格格式，需需包括蓝蓝海曲线线、区域域市场情情况、供供求状况况）（五）一户户一价表表第九条 价格调调整申请请资料申申报要求求价格调整时时，分子子公司市市场推广广部须根根据市场场环境、项项目具体体情况提提交以下下资料：：（一）价格格申请表表（二）项目目投资利利润测算算表（调调价前和和调价后后）（三）定价价分析报报告（PPPT）（四）一户户一价表表第十条 以上资资料按分分子公司司内部价价格审批批流程执执行签批批手续，分分子公司司签批完完成后方方可报总总部营销销管理中中心第十一条 资料料审核集团营销管管理中心心营销管管理部在在收到申申报资料料后半个个工作日日内给予予资料是是否符合合审批条条件并满满足预算算指标要要求的回回复；在在收到完完整申报报资料22个工作作日内完完成审批批、回传传分子公公司并做做好内部部存档。
第六章 附则则第十二条 未按按上述流流程审批批不得擅擅自释放放、执行行价格，违违者按公公司相关关制度严严肃处理理第十三条 本制制度自公公布下发发之日起起开始实实施，解解释权归归总部营营销管理理中心附件1：整整体价格格策略模模板XXXX项项目088年销售售策略时间销售面积㎡㎡销售额(万万)销售均价((元)1月55000030250055002月40000022000055003月33000018150055004月30000016800056005月30000016950056506月30000016950056507月20000011320056608月20000011360056809月500000285000570010月300000172800576011月300000172800576012月3000001728005760总计39800002241220 年度实现现均价556311.1备注：销售售均价为为每月项项目在售售均价备注：表中中所列数数字为模模拟数字字附件2：投投资利润润测算表表模板XXXX项项目投资资利润测测算表项目名称小高层高层公寓商业储藏室合计1地下车库合计2备注建筑面积（万万m2） 可售面积（万万m2） 套数（个） 销售均价（元元） 销售率（1100%%） 销售收入（万万元） 单方成本（元元/m22） 总成本（万万元） 营业税及附附加（万万元） 增值税（万万元） 税前利润（万万元） 所得税（万万元） 税后利润（万万元） 投资利润率率 销售净利润润率 毛利润率 毛利润（万万元） F. DCZX006更名、换换房、退退定、退退房审批批管理办办法第一章 总则第一条 为了进进一步加加强营销销管控水水平，提提高公司司业务技技术活动动的专业业化程度度，规范范更名、换换房、退退定、退退房审批批管理流流程，特特制定本本流程。
第二章 审批批内容第二条 凡在客客户下定定后发生生的更名名、换房房、退定定、退房房行为第三章 管理理部门第三条 分子公公司销售售部为更更名、换换房、退退定、退退房审批批的直接接责任部部门第四条 营销管管理中心心营销管管理部负负有监督督职责第四章 更名名审批流流程第五条 客户下下定或签签约后直直系亲属属原则上上可以更更名直直系亲属属更名是是需提交交户籍证证明文件件复印件件，若房房价未上上涨，经经营销副副总签字字确认后后方可办办理更名名手续，并并报财务务备案；；若房价价已经上上涨，以以原价更更名的，须须经总经经理签字字确认方方可办理理更名手手续，并并报财务务备案第六条 客户下下定或签签约后非非直系亲亲属原则则上不得得更名如如因特殊殊情况需需要更名名的，须须按以下下程序执执行：（一） 按照新的价价格体系系更名的的，按以以下审批批流程执执行：客户提出申申请 销售部部经理 营营销副总总 报财务务备案（二） 以原价更名名的，按按照以下下审批流流程执行行：客户提出申申请 销销售部经经理 营销副副总 总总经理 报报财务备备案 第第五章 换换房审批批流程第七条 客户下下定后、签签定合同同前，换换房制度度。
一） 销售价格未未上涨，经经销售主主管审核核，报销销售部经经理审批批同意后后，可以以为客户户进行换换房，并并报财务务备案二） 销售价格已已上涨经经销售部部经理审审核，报报主管营营销副总总、总经经理审批批同意后后，允许许客户按按老的价价格进行行换房，并并报财务务备案第八条 客户签签约后，换换房制度度一） 原则上，客客户签约约后不允允许换房房二） 如客户要求求换房申申请理由由充分，必必须填写写换房申申请，由由销售经经理核实实情况，报报主管营营销副总总、总经经理审核核批准，并并报财务务备案 第第六章 退退定审批批流程第九条 退定手手续按定定房协议议条款执执行第十条 有关违违约金处处理按集集团下发发的财务务管理制制度执行行第十一条 审批批流程如如下： 销售售经理 财务务部经理理 营销副副总 总经经理 第七七章 退房房审批流流程第十二条 退房房按照与与客户签签定的商商品房买买卖合同同执行第十三条 退房房违约金金按集团团下发的的财务管管理制度度执行第十四条 逾期期10个个日历天天内未签签约的经经总经理理批准后后方可继继续执行行；超过过10个个日历天天的按购购房合同同予以退退房，所所退房源源一律按按新价格格执行销销售。
证照主管 销售售经理 财务务部经理理 营营销副总总 总经经理G. 第八章 附附则第十五条 本制制度自公公布下发发之日起起开始实实施，解解释权归归总部营营销管理理中心换名、换房房申请表表更换前买受人 共有人 房屋座落 付款方式 原合同款 优惠额度 付款情况 更换后买受人 共有人 房屋座落 付款方式 现合同款 优惠额度 付款情况 客户申请：： 。