泓域/化工产品公司经营管理分析化工产品公司经营管理分析xxx投资管理公司目录一、 公司基本情况 3二、 项目基本情况 5三、 决策的原则 7四、 企业经营决策的程序 10五、 决策的定义 15六、 决策的重要性 16七、 企业经营计划概述 17八、 计划的执行与控制 24九、 企业经营计划的编制 27十、 影响定价的主要因素 30十一、 定价的方法 32十二、 人员推销策略 33十三、 广告促销策略 35十四、 企业分销策略 37十五、 项目风险分析 42十六、 项目风险对策 45十七、 发展规划 46十八、 法人治理 49十九、 组织机构及人力资源 64劳动定员一览表 65二十、 SWOT分析 67一、 公司基本情况（一）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。
面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 （二）核心人员介绍1、蒋xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师2002年11月至今任xxx总经理2017年8月至今任公司独立董事2、贾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。
2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监3、向xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2018年3月至今任公司董事4、蔡xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席5、程xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历2012年4月至今任xxx有限公司监事2018年8月至今任公司独立董事二、 项目基本情况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约49.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资16979.38万元，其中：建设投资13350.17万元，占项目总投资的78.63%；建设期利息382.28万元，占项目总投资的2.25%；流动资金3246.93万元，占项目总投资的19.12%。
六）资金筹措项目总投资16979.38万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）9177.87万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7801.51万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：36400.00万元2、年综合总成本费用（TC）：30208.30万元3、项目达产年净利润（NP）：4519.60万元4、财务内部收益率（FIRR）：19.45%5、全部投资回收期（Pt）：6.12年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16050.29万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡32667.00约49.00亩1.1总建筑面积㎡51347.40容积率1.571.2基底面积㎡18620.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩253.232总投资万元16979.382.1建设投资万元13350.172.1.1工程费用万元11025.492.1.2工程建设其他费用万元1961.152.1.3预备费万元363.532.2建设期利息万元382.282.3流动资金万元3246.933资金筹措万元16979.383.1自筹资金万元9177.873.2银行贷款万元7801.514营业收入万元36400.00正常运营年份5总成本费用万元30208.30""6利润总额万元6026.14""7净利润万元4519.60""8所得税万元1506.54""9增值税万元1379.68""10税金及附加万元165.56""11纳税总额万元3051.78""12工业增加值万元10291.25""13盈亏平衡点万元16050.29产值14回收期年6.12含建设期24个月15财务内部收益率19.45%所得税后16财务净现值万元3433.35所得税后三、 决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。
因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则1、决策目标明确性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。
决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：①决策者对相关的一切信息能全部掌握；②决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；③决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；④决策不受时间和其他资源的约束显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。
由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理四、 企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。
目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：①在满足需要的前提下，尽量减少目标个数如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等②将目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上③目标之间的协调当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协调确定的目标应符合以下要求：①全面详尽而有重点；②明确具体，尽可能量化；③易于分解，责任落实；④先进合理，积极可靠，留有余地；⑤各类目标可以相互制约，并协调一致；⑥具有时效性3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完备所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理比如一房地产商要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。
对收集资料的要求：①广泛性即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集②科学性即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理③客观性即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等④连续性即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：①实现的可能性即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现②相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立③整体详尽性即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；④方案可比性即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择拟定备选方案有如下三个具体步骤：①分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；②将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；③将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。
管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益备选方案通常来自两种途径：一是经验经验可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法二是创造企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版一个企业要确立核心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作对决策方案的论证主要有：①价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价值评价另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展②可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。
③应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇另外，对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法比如，复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动五、 决策的定义在日常生活中，人人都可能是决策者。
例如：家里要购买哪种品牌的洗衣机；周末去看电影，还是去郊游；吃了早饭去上课，还是不吃就去上课等，都存在合理决策的问题从管理者的角度来说，工作的核心、企业成败的关键都系于决策，1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出：“管理就是决策既然决策如此重要，那什么是决策？简单地说，决策就是指做出决定严谨说来，决策是为实现既定的目标，借助科学的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程在上述概念中，有以下三个关键词：第一，目标这是决策的出发点和归宿任何决策都是依附一定的目标来做出，如果没有一定的目标或者目标模糊，那就无从谈起合理的决策第二，两个以上的备选方案决策的实质是选择，鱼和熊掌不可兼得，必须做出选择，没有选择就没有决策如果只有一个方案，就不存在选择，也就无所谓决策第三，过程决策是一个过程，并非瞬间行动六、 决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长，一个错误的决策却可以让企业一败涂地1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策尽管管理工作是多个方面的，但从某种意义上讲，也都是围绕着决策而展开的不论是管理活动中的计划、组织，还是管理活动：中的领导、控制，都离不开决策。
而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域因此，可以说决策是管理的基础2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标，又要为达到管理目标提供行动方案，还要优化行动方案决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率方案选择得当，就会取得投入小、收益大的效果，从而提高管理的效率，使企业蓬勃发展；否则，就会降低管理的效率，为企业带来重大损失，甚至直接威胁到企业的存亡3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是由人去完成的不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的主要职责而且，管理者的地位越高，其做出决策的作用和影响也越大特别是在当代社会，科学技术突飞猛进，新技术革命无不冲击着经济、社会的发展，这些活动的影响面越来越大，管理就越来越复杂，许多新问题层出不穷管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争，要高瞻远瞩，审时度势，统观全局，及时作出反应和决策可以说，管理者每天都要采取许多行动，其中最主要和重要的行动就是做决策七、 企业经营计划概述（一）计划的定义在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。
没有计划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的发展十分不利正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计划是成功的一半计划的含义有广义和狭义之分广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程具体来说，广义的计划包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情况，而且是一个循环的过程狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径计划是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做—确立实现目标的方法和手段这样一个活动二）计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性和指导性这六个方面1）目的性计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，对整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实现决策目标如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱2）普遍性组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。
虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理人员都应该参与到这个过程中3）预先性计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将发生的事情一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上完成的4）首位性法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促使计划的实现5）创新性由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和发展6）指导性计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领因此，计划具有指导性三）计划的种类计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划它是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划中期计划中期计划的年限一般为1～3年，是企业近期的发展计划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备工作就属于企业的中期计划短期计划短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于具体的目标，也不规定具体的行动方案这种计划只为组织指明方向，而不提供实际的操作指南指导性计划具有内在灵活性的优点具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不存在模棱两可之处比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要增加20%因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。
内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和涉及范围广等特点战略计划对整个组织具有指导作用战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，是实现战略计划的手段和方法战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产经营活动的纲领比如：企业的年度经营计划等战略计划一般是综合性计划，短期计划中也有综合性的专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人力资源计划等专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划相脱节，它们是局部与整体的关系5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。
四）计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理中有着至关重要的作用1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情况出现2、计划是降低风险的手段计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变被动为主动3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现好的计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标4、计划是设立标准，以利于控制的手段组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。
因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行所以说，计划为控制提供标准八、 计划的执行与控制计划没有执行之前还只是纸上谈兵，对整个组织没有起到什么作用只有当付诸于实施，它才会对组织产生影响为了使计划在执行过程中不出差错，控制必不可少控制和计划是个问题的两个方面，管理人员首先要制订计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际执行情况与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，又是新轮管理循环的起点，它是实现当前阶段企业目标和计划的有力保证，也是企业修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础控制的形式多种多样，按不同的分类标准就有不同的控制类型如：按控制主体分有内部控制、外部控制；按控制对象分有财务控制、生产控制等；按控制的时间分有事先控制、事中控制和事后控制本书主要介绍的分类是按控制时间分的。
①事先控制事先控制又称预先控制，是一种“防隐患于未然”的控制，是指通过观察和收集信息，掌握规律，预测趋势，提前采取措施，将可能发生的问题（事故、偏差等）消除在萌芽状态，这是控制的最高境界其目的是防止使用的各种资源在质和量上产生偏差事先控制的内容有两方面：一是管理人员必须在活动开始之前就检查企业是否已经或能够筹措到符合计划要求的各类资源；二是检查加工后的资源是否符合需要如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按照原定的程序进行，如果不符合，就需要做出相应的改变它的优点体现在：事前控制由于是在工作开始之前进行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低风险；而且事前控制容易被员工接受，因为不针对任何人，避免了不必要的冲突当然，事先控制也有其缺点，比如，要做到事先控制必须满足这样几个条件：必须对计划工作和控制系统进行仔细分析，确定变量，必须建立事前控制的系统模型、必须注意保持模型的动态性；必须定期分析评估实际输入变量和计划输入变量之间的差异等所以，在实际工作中，要做到这些十分困难②事中控制事中控制又称现场控制或即时控制，是指在某项活动或者生产经营过程中，管理者现场采用的纠正措施，以保证目标或计划的顺利实现。
它主要通过管理人员深入现场进行有效的控制，主要有工作监督和技术指导两项职能工作监督是按照预定的指标检查正在进行的工作，以保证目标的顺利完成；指导是指管理者针对工作过程中出现的新问题，根据自己的经验给予指导在事中控制中，虽然控制的标准是计划工作确定了的，但控制效果还是更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风等因素因此，事中控制对管理人员的要求比较高事中控制有它的优点，如：保证计划的执行、现场指导、及时纠偏等但也有其缺点：控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平的影响；应用范围较窄，受工作性质的影响；容易在控制者与被控制者之间形成对立的情绪，影响工作者的积极性和主动性③事后控制事后控制又称反馈控制，这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现差异并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差继续存在其目的不是改进本次活动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次的行动质量在实际工作中，事后控制得到了广泛的应用，因为它可以通过总结过去的经验教训，为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴，避免下一次类似问题出现但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊补牢、无法补偿此次的损失等没有绝对好的控制方式，也不存在绝对差的控制方式。
根据活动性质不同，选择不同的控制方式或者结合起来用是最明智的九、 企业经营计划的编制虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的一般应遵循如下步骤：①调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描组织的环境包括内、外两方面内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济的法律环境，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等对企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、高效、可行的计划做准备在现代社会，企业所处的环境随时都在变动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出相应的变动，避开风险抓时机②确定目标目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象一份计划的目标是盲目的目标的制定，首先应关注目标的价值计划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系所以，当组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标，哪些可以缓一缓等。
最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度量和控制如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目标，结果这些目标只会成为失败的借口③拟订供选择的方案目标确定后，就要拟订计划方案，这种方案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择在拟订方案时，要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费时间④评价备选方案评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、预测的组织内、外环境来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价评价工作可以从三个方面进行：①分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素例如，企业的目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重要一环；②全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；③要用总体的效益观点来衡量方案。
这是因为对某一部门有利的不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利⑤选择方案选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步选择方案通常是在研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的人们通常认为经验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则没有理由相信同样的计划会失败但是，由于客观情况在不断地变化，只凭经验扶择常会造成失误这时就需要调查、研究、分析的信息来协助，以便做出正确的选择需要注意的是，在选择时应集思广益，倾听他人意见，发挥他人潜能对于一些依靠经验和数学分析都不能做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试点来解决例如一项新产品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产一项新的、重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择⑥拟订支持计划计划选定后，计划工作并未结束选定的计划方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划，般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、财务计划以及基层单位的作业计划。
总体计划要靠支持计划来保证，支持计划是总体计划的基础制订支持计划，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现组织的总体计划和支持计划构成了组织的计划体系⑦计划的实施与反馈编制完成的计划，经批准后，付诸实施，但管理的计划职能并未结束在计划执行过程中，管理者要不断追踪进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结只有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以说计划是成功的十、 影响定价的主要因素影响商品定价决策的因素有很多，包括商品本身的价值、客观经济环境、国家政策、法律等这里可以把影响企业定价的因素大致分为内部因素和外部因素两类1、内部因素（1）生产成本成本是定价的基础，它包括固定成本和可变成本，企业必须在总成本（即固定成本与可变成本之和）基础上进行产品的定价2）企业营销目标企业的营销目标在于实现利润最大化，因此，企业通常以利润为中心来实施定价策略3）企业营销组合营销组合中的其他要素是影响定价决策的内部因素之一，如，较好的售后服务和知名度较高的品牌商品一般定价也较高。
2、外部因素（1）市场需求市场需求状况会直接影响企业的定价，企业定价时产品的需求弹性是企业必须考虑的因素之一2）竞争对手的产品、成本和价格企业在定价时，一般要以竞争对手生产的相同产品或具有替代关系的产品的价格作为参考3）国家政策、法律由于各国制定了针对企业定价行为的相关法律、法规，所以，在实施定价策略时，国家的政策和法律也是企业必须考虑的因素之一十一、 定价的方法1、成本导向法成本导向法是指企业在定价决策时，主要考虑产品的成本而不考虑或很少考虑市场需求和竞争等方面的因素以成本为中心的定价方法主要有：（1）成本加成定价法：是指用产品总成本加上一定比例的预期利润和税金的一种定价方法2）目标定价法：是指根据估计的销售额和销售量来制定价格的一种方法2、需求导向定价法需求导向定价法是指以市场需求强度为主要依据的定价方法它主要包括：（1）需求差异定价法：是指按照消费者需求强度定价，即使是购买同一产品的顾客，其需求强度不同，价格也不同2）认知价值定价法：是指消费者对产品价值的认知水平（认知价值）是企业确定产品价格应考虑的关键因素3、竞争导向定价法（1）随行就市定价法：是指以本行业的平均价格水平作为产品定价标准的一种方法。
2）主动竞争定价法：是指以市场为主体，以竞争对手为参照物的一种定价方法3）密封投标定价法：它主要是适用于工程项目、政府采购等招标项目中的一种定价方法十二、 人员推销策略人员推销是指企业推销人员直接向消费者推销产品和服务的一种促销活动推销人员是企业一线营销者，利用他们的活动，直接面对面地劝说或引导顾客购买产品或服务，扩大企业销售，是促销组合的重要方式1、人员推销的基本形式①上门推销上门推销是最常见的人员推销形式它是由推销人员携带产品样品、说明书和订单等走访顾客，推销产品这种推销形式可以针对顾客的需要提供有效的服务，方便顾客，故为顾客广泛认可和接受②柜台推销又称门市，是指企业在适当地点设置固定门市，由营业员接待进入门市的顾客，推销产品门市的营业员是广义的推销员柜台推销与上门推销正好相反，它是等客上门式的推销方式③会议推销会议推销是指利用各种会议向与会人员宣传和介绍产品，开支推销活动2、人员推销的程序①寻找顾客寻找顾客就是寻找可能购买的潜在顾客②接近准备接近准备是指推销人员在接近某一潜在顾客之前进一步了解该顾客情况的过程，③接近顾客接近顾客是指推销人员直接与顾客发生接触，以便成功地转入推销面谈。
④推销面谈推销面谈是指推销人员运用各种方法说服顾客购买的过程⑤处理异议顾客异议是指顾客针对销售人员提示或演示的商品或劳务提出的反面意见和看法⑥达成交易达成交易是指顾客购买的行动过程推销人员应把握时机，促成顾客的购买行为⑦跟踪服务跟踪服务是指推销人员为已购商品的顾客提供各种售后服务十三、 广告促销策略在现代市场营销中广告是指以盈利为目的，通过支付一定费用，以各种说服的方式，公开地向目标市场和社会公众传递产品或服务信息的传播行为它已经成为企业促销活动的先导，在企业的营销活动中占有极其重要的位置广告促销方案设计有如下方面①确定广告目标广告促销方案设计的第一步是确定广告目标广告目标是指企业通过广告宣传要达到的目的其实质是要在特定的时间对特定的受众完成特定的信息沟通任务对于企业来说，可以根据市场需求状况，来确定广告目标，如单纯提高销售量或销售额；为新产品开拓市场；提高产品知名度，建立消费偏好，培养忠诚顾客；提高市场占有率，对付竞争对手；提升品牌地位，树立企业形象等②确定广告预算为了实现企业的销售目标，企业必须花费必要的广告费用，广告费用的开支是一个关键问题如果开支过少，达不到广告效果；反之，就会造成浪费。
为此，在广告预算设计中要充分认识广告支出与广告收益的关系即企业在选择广告形式时必须注意广告宣传所取得的经济效益要大于广告费用的支出在制定广告预算时我们常采用的方法有：第一，销售额百分比法，即一定期限内的销售额的一定比率计算出广告费总额第二，销售单位法，即每件产品的广告费摊分来计算广告预算方法第三，竞争对抗法，即根据广告产品的竞争对手的广告费开支来确定本企业的广告预算③广告制作即设计广告内容并将这些内容编制成具体的语言、文字、音像和图片等广告制作的程序：第一，提供可供选择的广告主题，并收集相关素材第二，对广告主题进行评价和选择，将那些可信度较高、吸引力较强、新颖性较大的广告主题作为最终选择目标第三，确定广告主题的表达形式④广告媒体选择不同的广告媒体有不同的特征，这决定了企业广告必须对广告媒体进行正确的选择，否则将影响广告效果正确的选择广告媒体，般要考虑下列影响因素第一，产品的特征掌握产品特征是选择广告媒体的重要条件产品的特征主要是指产品的需求特征和需求范围以及产品形象化程度工业品和消费品，技术选择妇女杂志做广告媒体；需求广泛的产品应选用全国性广播、电视及报刊做广性能高的复杂产品和较普及性产品，应采取不同的广告媒体。
第二，消费者接触媒体的习惯一般来说，能使广告信息传递到目标市场的媒体是最有效的媒体消费者接触媒体的习惯是不同的，掌握这种区别才能有针对性地进行广告宣传，提高广告宣传的效果第三，广告的内容不同的广告内容应选择不同的广告媒体⑤广告效果评估广告效果评估是广告促销方案设计的最后阶段促销广告是一项投资，对于这种费用较高的投资活动，企业必须要进行评估，目的在于提高广告的经济效益十四、 企业分销策略分销渠道是指产品从生产者手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来形成的通道分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中间环节有各类批发商、零售商、代理商和经纪人一）分销渠道的结构按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道1、直接渠道与间接渠道①直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者直接渠道是工业品分销的主要类型例如：大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等②间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。
2、长渠道和短渠道分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：①零级渠道即由制造商一消费者②一级渠道（MRC）即由制造商一零售商一消费者③二级渠道即由制造商一批发商一零售商一消费者，多见于消费品分销或者是制造商一代理商一零售商一消费者多见于消费品分销④三级渠道即由制造商一代理商一批发商一零售商一消费者3、宽渠道与窄渠道渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道如一般的日用消费品（毛巾、牙刷、开水瓶等），由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制二）分销渠道的选择1、影响分销渠道选择的因素影响分销渠道选择的因素很多生产企业在选择分销渠道时，必须对下列几方面的因素进行系统的分析和判断，才能作出合理的选择第一，购买批量大小购买批量大，多采用直接销售；购买批量小，除通过自设门市部出售外，多采用间接销售第二，消费者的分布。
某些商品消费地区分布比较集中，适合直接销售反之，适合间接销售工业品销售中，本地用户产需联系方便，因而适合直接销售外地用户较为分散，通过间接销售较为合适第三，潜在顾客的数量若消费者的潜在需求多，市场范围大，需要中间商提供服务来满足消费者的需求，宜选择间接分销渠道若潜在需求少，市场范围小，生产企业可直接销售第四，消费者的购买习惯有的消费者喜欢到企业买商品，有的消费者喜欢到商店买商品所以，生产企业应既直接销售，也间接销售，满足不同消费者的需求，也增加了产品的销售量第一，产品价格一般来说，产品单价越高，越应注意减少流通环节，否则会造成销售价格的提高，从而影响销路，这对生产企业和消费者都不利而单价较低、市场较广的产品，则通常采用多环节的间接分销渠道第二，产品的体积和重量产品的体积大小和轻重，直接影响运输和储存等销售费用，过重的或体积大的产品，应尽可能选择最短的分销渠道对于那些按运输部门规定的起限（超高、超宽、超长、超重）的产品，尤应组织直达供应小而轻且数量大的产品，则可考虑采取间接分销渠道第三，产品的技术性有些产品具有很高的技术性，或需要经常的技术服务与维修，应以生产企业直接销售给用户为好，这样，可以保证向用户提供及时良好的销售技术服务。
第四，定制品和标准品定制品一般由产需双方直接商讨规格、质量、式样等技术条件，不宜经由中间商销售标准品具有明确的质量标准、规格和式样，分销渠道可长可短，有的用户分散，宜由中间商间接销售；有的则可按样本或产品目录直接销售第五，新产品为尽快地把新产品投入市场，扩大销路，生产企业一般重视组织自己的推销队伍，直接与消费者见面，推介新产品和收集用户意见如能取得中间商的良好合作，也可考虑采用间接销售形式③其他因素第一，生产企业自身的能力企业本身资金雄厚，则可自由选择分销渠道，可建立自己的销售网点，采用产销合一的经营方式，也可以选择间接分销渠道企业资金薄弱则必须依赖中间商进行销售和提供服务，只能选择间接分销渠道生产企业在销售力量、储存能力和销售经验等方面具备较好的条件，则应选择直接分销渠道反之，则必须借助中间商，选择间接分销渠道第二，国家政策规定企业选择分销渠道必须符合国家有关政策和法令的规定某些按国家政策应严格管理的商品或计划分配的商品，企业无权自销和自行委托销售；某些商品在完成国家指令性计划任务后，企业可按规定比例自销，如专卖制度（如烟）、专控商品（控制社会集团购买力的少数商品）另外，如税收政策、价格政策、出口法、商品检验规定等，也都影响分销途径的选择。
2、分销渠道选择策略①广泛分销策略在密集分销中，凡符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销渠道成员间的竞争十分激烈，产品的市场覆盖率高它以最大限度地便利消费者的方式来推动销售的提升②独家分销策略生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品独家分销的特点是竞争程度低这种分销方式有利于企业与经销商之间的联合与合作，有利于公司与中间商长久而密切关系的建立，一般服务要求较高的专业产品比较适合采用这种分销策略③选择性分销策略是指制造商从愿意合作的中间商中选择一些条件较好的中间商去销售本企业的产品它是一种介于宽与窄之间的销售渠道它一般适用于消费品中的选购品和特殊品，以及专业性强，用户比较固定，对售后服务有一定要求的工业产品其他企业也可选用这一策略十五、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。
因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增。