毕业设计（论文）专用纸毕 业 设 计计（论文）题 目 戴戴尔供应链管管理模式的启启示 姓 名 所在学院 管管理学院 专业班级 物流管理理 学 号 指导教师 日 期 2009年4月17日 摘 要杰克·韦尔奇曾曾说：“如果你在供供应链运作上上不具备竞争争优势，就干干脆不要竞争争英国管理学学者克里斯多多夫（Marrtin cchristtopherr）更进一步步强调供应链链的重要性，他他说：“市场上只有有供应链而没没有企业，221世纪的竞竞争不是企业业和企业之间间的竞争，而而是供应链和和供应链之间间的竞争从19844年至今的220多年间，戴戴尔由美国得得克萨斯大学学一年级的学学生起家一跃跃成为如今能能与惠普、IIBM等著名名企业争雄的的PC企业巨巨头一度创创造了在PCC业行情低迷迷的情况下却却仍能成功获获利的奇迹，这这在很大程度度上得益于戴戴尔的“直销原则”然而戴尔尔不等于“直销”本文解析析从戴尔供应应链模式开始始，依次介绍绍戴尔成功的的原因，戴尔尔供应链所蕴蕴含的深刻内内涵，戴尔供供应链的实施施方式以及戴戴尔目前所遭遭遇的瓶颈等等，并针对其其成功的经验验提出对我国国物流管理的的启示。
关键词：戴尔供供应链 直直销 启示 AbstracctJackWellch saaid: ""If yoou aree in tthe suupply chainn operrationn doess not have a commpetittive aadvanttage, not ssimplyy on tthe coompetiition.." Briitish managgementt schoolar CChristtopherr (Marrtin cchristtopherr) havve a ggreateer empphasiss on tthe immportaance oof thee suppply chhain, he saaid: ""The mmarkett is oonly tthe suupply chainn rathher thhan ennterprrises,, the 21 ceenturyy the enterrprisees andd enteerprisses coompetiition is noot commpetittion, but tthe suupply chainn and supplly-chaain coompetiition.." Froom 19884 to date of moore thhan 200 yearrs, thhe Uniited SStatess by tthe fiirst-yyear uuniverrsity of Teexas studdents startted too becoome tooday wwith tthe Heewlettt-Packkard, IBM, and oother well--knownn corpporatee giannts heegemonny of the PPC bussinesss. Oncce in the PPC inddustryy has creatted a markeet dowwnturnn can stilll proffit frrom thhe succcess of a miraccle, iin larrge paart duue to Dell''s "prrincipple off direect maarketiing". Howevver, DDell ddoes nnot meean "ddirectt". Annalysiis of this articcle frrom thhe Delll suppply cchain modell , foolloweed by preseentatiion off the reasoons foor thee succcess oof Delll, thhe proofoundd meanning bbehindd Delll's suupply chainn as wwell aas thee impllementtationn of tthe cuurrentt Delll encoounterred a bottlleneckk, andd accoordingg to its ssuccesssful experriencee we ccan leearn ssomethhing ffor Chhina'ss logiisticss Manaagemennt.Keywordds: Deell's supplly chaain; direcct salles；enligghten目 录摘 要 IABSTRACCT III第1章 供应链链理论基础 11.1 理论基基础 11.2 现代供供应链管理的的特点及发展展趋势 2第2章 戴尔供供应链的运作作 42.1 戴尔供供应链 42.2 戴尔供供应链的秘密密 42.3 戴尔供供应链成功的的原因 52.4 戴尔的的全球供应链链管理 7第3章 戴尔成成功实施供应应链的战略及及方式 93.1 戴尔的的按单定制供供应链（BOOSC） 93.2 面向大大规模定制的的供应链管理理 113.3 敏捷的的供应链 153.4 应用全全球化供应链链管理的延迟迟运作战略 16第4章 戴尔供供应链目前遭遭遇的瓶颈 174.1 戴尔供供应链优势渐渐失 174.2 解决方方案 19第5章 戴尔尔供应链管理理模式的启示示 205.1 戴尔的的直销模式 205.2 戴尔直直销模式对我我国物流管理理的启示 22第6章 全文总总结及研究展展望 236.1 全文总总结 236.2 研究展展望 23参考文献 244致 谢 25535第1章 供应链链理论基础1.1 理论基基础供应链是物流向向上和向下的的延伸，包括括了满足顾客客需求所直接接或间接涉及及的所有环节节，不仅包括括制造商和供供应商，而且且包括运输商商、仓库、零零售商和顾客客。
供应链是是一个动态系系统，它包括括不同环节之之间持续不断断的信息流、产产品流和资金金流而如何何合理地管理理信息流、产产品流和资金金流，则是供供应链取得成成功的关键供供应链的每个个环节都执行行不同的程序序，并与其他他环节相互作作用与影响典典型的供应链链可能包括很很多不同的环环节.供应链运营的驱驱动要素：供应链运营营的驱动要素素有四个———库存、运输输、设施、信信息库存是指供应链链中所有的原原材料、流程程中的半成品品和制成品库库存之所以在在供应链中存存在是因为供供需不匹配如如果需求是持持续稳定的而而供给能力又又完全可以满满足需求的话话，库存就没没有存在的必必要了，然而而现实的情况况是需求很难难精确地预测测到，所以库库存的存在成成为一种必要要，以应付供供不应求的状状况库存的的另外一个显显著作用是利利用生产和销销售中存在的的规模效益降降低成本库库存对供应链链中的物流周周转时间和销销售速度也有有显著影响库存是一把双刃剑，如果对库存管理得不恰当，也会带来严重的经济损失因此，供应链管理下的库存控制，应在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益运输是指为了使使物品从生产产者手中转移移到消费者手手中而发生的的物品的空间间位移。
运输输费用是供应应链成本的重重要组成部分分运输方式式的选择对供供应链的反应应能力和赢利利水平有很大大影响快速速运输能提高高供应链的反反应能力，却却会降低供应应链的赢利水水平所以厂厂商是否有必必要选择快速速运输，需要要在反应能力力和赢利水平平之间作出权权衡设施是指供应链链网络中物资资储存、装配配或制造的地地方它们是是库存商品运运输的目的地地或来源地在在设施体系中中，库存商品品或者转换成成另一种形式式（ 制造），或或者在运往另另一个阶段（ 仓储）之前存放起来信息包括整条供供应链中有关关库存、运输输、设施及顾顾客的资料和和分析信息息很有可能是是供应链运营营中最大的驱驱动要素，因因为它直接影影响其余每个个要素1.2 现代供供应链管理的的特点及发展展趋势现代供应链管理理的特点和发发展趋势:充分采用现现代信息技术术、网络技术术,利用第三方方物流力量,,全程整合信信息流、物流流、资金流其其主要思想是是:构件化、专专业细化和系系统化其外外在表现是::协同商务、电电子企业、业业务外包1）信息技术术、物流技术术是现代供应应链管理的技技术基础这这样就可以使使得企业能够够全面地、实实时地控制生生产、仓储、销销售、运输、配配送等各环节节。
现代供应应链管理离不不开完善的信信息管理系统统, 如: SCMM(SuppplyChaain Maanagemment )) 、WMS ((Warehhouse Managge2ment Systeem) 、ERP -- Ⅱ、贸易管理理软件等等现现代信息技术术和物流技术术的采用一方方面提高了企企业在仓库管管理、装卸运运输、采购、订订货、配送发发运、订单处处理的自动化化水平,促使订货、包包装、保管、运运输、流通加加工一体化;; 另一方面面, 方便实用用的信息技术术使企业之间间的信息沟通通交流、协调调合作更方便便更快捷2）构件化是是企业供应链链管理发展的的动力源泉之之一构件化化主要表现在在:第一,产品组件化化;第二,制造过程、服服务过程模块块化设计的的产品应由独独立的组件构构成, 这样便能能低成本、不不费力地装配配出不同形式式的产品设设计的产品制制造和服务提提供过程亦应应采取模块加加工的方式,,这样就能方方便地进行移移动或重组来来支持不同分分销网络的设设计3）利用第三三方物流力量量, 这是专业业化分工的必必然结果为为增强市场竞竞争能力, 而将企业的的资金, 人力, 物力投入入到其核心业业务上, 寻求社会会化分工协作作带来的效果果和效率的最最大化,必然要利用用第三方物流流力量。
将物物流业务委托托给第三方专专业物流公司司负责,不但自己可可以集中精力力发展自己的的核心竞争力力,抓好生产,而且可降低低成本4）用虚拟供供应链替代实实体供应链利利用网络建立立电子企业,, 采用业务务外包的形式式, 联结相关关上下游企业业进行协同商商务进而形成成虚拟企业联联盟这是现现代经营的一一个潮流协协同商务将产产生很多新的的关系协同同规划, 可以让生生产商和销售售商共同进行行生产预测,,使生产更有有目的性; 协同供应, 可以在供应应双方建立起起真正完整的的库存管理,, 达到供应应链库存费用用最低;协同开发可可以集中供应应链上所有成成员的智慧,, 进行产品品设计,提高产品成成功推出的机机会,缩短产品周周期,事实上供应应链上游的设设计和制造所所要解决的问问题和它隐藏藏的利润比下下游更大; 协同的市场场关系可以让让联盟企业采采用联合推广广的方式推出出产品, 甚至可以以分摊市场营营销费用协协同商务的推推行会引起企企业文化和内内部管理深层层次的改变,,也会引起跟跟供应商、制制造商、分销销商和服务提提供商合作关关系的改变,, 带来企业业经营管理模模式的创新它它是一个浩大大的企业改造造工程, 而不只是是一个软件或或一个系统..第2章 戴尔供供应链的运作作2.1 戴尔供供应链具体到戴尔而言言，其供应链链仅包括顾客客、戴尔及其其供应商。
供供应链如图22.1所示 图2.1 戴尔尔供应链其中排除了中间间商（ 批发商、分分销商和零售售商）的存在在而从顾客手手里直接拿到到订单，这一一环节的省略略大大减少了了各种分销渠渠道的费用（ 排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为Dell公司的低价竞争奠定了基础（Dell公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合2.2 戴尔供供应链的秘密密戴尔为什么会这这么优化他的的供应链？这这里有几项重重要因素每每一台在生产产线生产的产产品都是“名花有主”，通常从工工厂出来之后后就送到客户户手上，即所所谓的链条式式生产线，一一台机器放在在生产线一头头慢慢移动，每每个操作员在在他那一站加加入自己所负负责的零件，一一直到生产线线的末端戴戴尔全球的生生产都是链条条式生产线，每每一个工作区区的链条上有有不同规格，每每一台机器都都有其特殊的的规格要求，每每一个批量就就是一台操操作员要了解解每一台机器器要什么样的的CPU，要装什么样样的软件，等等它再回到生生产线上时已已经变成一个个与众不同的的机器，它可可能跟前一台台和后一台都都不一样，这这就是最大的的特色，是戴戴尔电脑最与与众不同的地地方，也是整整个供应链中中与众不同的的地方。
还有有一个不同的的地方，即所所有的厂商都都是与戴尔门门当户对的，都都有足够的财财务能力来支支撑他们与戴戴尔之间的商商业往来这这些厂商在戴戴尔的大厂区区都设有循环环式仓库，厂厂商有义务根根据合约保留留两周的存货货只有少数数的像CPUU 这样的零件件才有库存，这这是戴尔有44—5天库存的原原因之一因因此我们不存存在像所有厂厂商有那样很很头痛的问题题即产品到了了周期后要留留下来多少，或或者说结束的的时候还有很很大一部分库库存如果产产品在生命周周期末端有太太多的库存，这这对管理来讲讲就是一个很很大的问题对对戴尔来说，只只有当运输零零部件的货柜柜靠上码头后后，门一打开开后才算它的的库存，之前前不算是戴尔尔的库存事事情的另一端端是一旦产品品生产完到包包装之后就可可以直接运送送到客户手上上，停留的时时间通常是非非常短的，只只有几个小时时通常从零零件变成产品品，真正停留留在戴尔的时时间只有几个个小时而已应应该说这里已已相当详细地地解读了戴尔尔怎么样减少少库存和优化化供应链的实实质性问题2.3 戴尔供供应链成功的的原因关于戴尔成功的的原因，可以以分为以下两两大方面：（1）持续不变变的直销模式式在灵活的组织策策略下，直销销模式可以使使公司免除中中间经销利润润，随时掌握握市场真实需需求，无季节节性及预估准准确与否所衍衍生之风险，并并能快速反应应至产品规划划及设计部门门。
具体地说说，因为直销销，所有的产产品都直接卖卖到用户手上上，所以它免免除了中间经经销商的利润润；因为直销销，所有进来来的订单都是是真实需求而而不是预估，不不会因为预估估造成风险；；因为直销，零零库存使得任任何时间卖的的产品都反映映其当时的成成本，因此戴戴尔没有任何何跌价损失；；因为直销，所所以它掌握到到的市场偏好好是直接的，对对产品的走向向都能及时反反应到设计部部门还有策划划部门；因为为直销，戴尔尔每一台机器器卖的时候都都有客户资料料存盘，因此此任何一个新新机种都可以以在最短的时时间内达到品品质优化的境境界另外，也也因为这几年年有很多竞争争者在模仿直直销模式，而而戴尔是直销销模式的开山山之祖，所以以当很多竞争争者在模仿戴戴尔的时候，也也有很多客户户转向了戴尔尔同时也因因为Inteernet的的风行，Innterneet没有时差差没有距离，是是最有力的直直销工具，网网络可以使直直销模式表现现得淋漓尽致致，如虎添翼翼2）独特的经经营管理方式式经营管理方式也也就是企业后后天的营养与与锻炼迈克克尔·戴尔从199岁创业至今今还能够稳当当当地坐在CCEO的位置置，戴尔公司司没有被ITT业激烈的市市场竞争淘汰汰出去，是与与戴尔高明精精准的集团管管理分不开的的。
1）善用有经验验的人来辅佐佐事业1994年原在在摩托罗拉主主导六希格玛玛的高管被戴戴尔延揽进公公司，成为戴戴尔的得力助助手，他懂得运用用心理战略，公公司所有对内内对外的命令令通常都用OOCEO（戴戴尔的一个管管理委员会） 的名义下发，给人感觉是他不独裁同时他又深思熟虑，很少犯策略上的错误，而且对所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训，转为未来成长的动力2）严谨的工程程管理1993年戴尔尔曾经完全退退出笔记本计计算机市场，过过后又对外宣宣布说要重整整旗鼓再来时时，华尔街对对戴尔的表现现非常压抑，说说笔记本电脑脑是一个新的的潮流，是未未来产品的主主轴，戴尔这这么贸然地退退出这个市场场，以后还进进得来吗？记记得戴尔的股股价曾在一周周内由40美美元跌到155美元，华尔尔街是非常残残酷的但是是9个月后戴尔尔重新推出一一个新的产品品，从此以后后扶摇直上因因为这个教训训，戴尔发展展了一套过程程管理无论论是人为因素素还是在组织织管理、经营营方面，无论论是大还是小小，凡是影响响到公司营运运顺畅的事，戴戴尔都能从这这些教训里学学到怎么样把把工作做得更更严谨另外外，企业要重重视均衡的成成长企业不不能盲目地追追求利润，除除了利润以外外同时要求注注意三个方面面：在戴尔的的季报表里总总会出现金三三角，即流动动比率是多少少、成长率是是多少、获利利能力是多少少，这三者绝绝对不能失衡衡。
3）对客户满意意程度特别重重视关于客户满意程程度专门有个个TBR 表可供参考考所谓TBBR，是专业业的IT 产业采购承承办人员对使使用品牌的一一种印象调查查横轴代表表所采购产品品品质程度、质质量水准，纵纵轴是它对使使用品牌的忠忠诚度以及满满意度戴尔尔极端重视产产品品质和客客户忠诚度，公公司专门设立立一名副总裁裁，他的职责责是不断设想想如何去抓住住客户的各种种可能的方案案，怎么样让让客户一旦采采购戴尔的产产品就互相绑绑在一起跑不不掉了4）注重公司组组织文化的创创新戴尔的高层领导导精英应该是是通才，常常常会进行人员员调动，岗位位轮调会产生生一些动力因因为高成长性性公司的组织织调动可以预预防组织老化化，促进上下下沟通，促进进变革，提高高竞争力同同时，戴尔也也跟GE 一样执行了了一套严格的的考核制度每每年要挑出110%的职员给予予他们比较严严厉的要求，对对前10 名员工给予予非常优厚的的奖赏，对最最后10名员工提提出很严谨的的要求诚然然，迈克尔··戴尔个人的的特质也是公公司成功的重重要因素之一一他常常在在网络上浏览览，看到什么么比较新鲜的的产品或者广广告做得很好好的公司，就就让公司去调调查，有时会会浪费很多时时间。
有人会会问有必要花花那么多时间间在这上面吗吗？而他认为为戴尔公司已已经在巅峰，不不见得要跳到到悬崖底下去去，但是要经经常看一看悬悬崖底下有什什么东西这这一点跟海尔尔集团总裁张张瑞敏先生一一样：“永远战战兢兢兢、永远如如履薄冰2.4 戴尔的的全球供应链链管理戴尔在全球供应应链管理方面面的主要做法法有以下几点点：（1）建立与供供应商之间长长期互利的战战略合作关系系戴尔通常希望供供应厂商具有有广泛的客户户因为戴尔尔认为，供应应厂商如果只只做戴尔一家家，他的眼界界往往不够宽宽，不见得能能够跟市场保保持很密切的的联系，如果果一家厂商同同时做戴尔，也也做HP、苹果、IBBM，表示他他对未来的把把握很好，这这样的厂商才才是戴尔乐意意合作的对象象戴尔对供供应商的管理理相当严格，它它在自己不断断地成长和进进步的同时，也也要求供应商商同样要不断断进步2）运用电子子商务技术提提高供应链管管理效率从1996年下下半年开始，戴戴尔公司把产产品放在网络络上销售，通通过公司的网网站，用户可可以随时浏览览戴尔的全系系列产品，进进行定制制，并获知相相应的报价，确确认订购后还还可以通过网网络随时监测测产品制造及及送货过程。
网网上电子支付付使戴尔创造造了不可思议议的负营运资资金占用记录录顾客在网网上订购产品品、刷卡付费费之后，戴尔尔才需向供应应商付款购买买零部件，所所以戴尔是先先收到货款，后后支付成本，这这是一种业界界少有的崭新新财务模式3）加强信息息的收集与分分析，及时预预测并应对突突发事件零库存、即时制制造(Jusst-inttime)等等精益生产方方式的采用在在将竞争对手手远远抛在后后面的同时，也也使戴尔成了了一家在刀尖尖上生存的公公司，因为对对一家每天产产量高达8万台，却几几乎没有生产产配件库存的的公司而言，任任何事件造成成的哪怕是小小小的一颗螺螺钉不能及时时到货，都可可能使整个生生产陷入停顿顿，戴尔是如如何在高空中中的钢丝索上上保持平衡的的呢？戴尔的的秘诀是用信信息代替库存存，而绝不用用无谓的库存存来换取所谓谓的安全戴戴尔公司现任任CEO凯文·罗林斯有一一句名言：“库存就像鱼鱼一样，你抓抓住它的时间间越长，它就就腐烂得越快快戴尔有专门门的常设组织织，负责收集集全球电脑零零部件供应方方面的各种信信息，了解是是否可能会有有影响供应的的突发事件发发生，如果可可能发生将会会在什么时候候发生、发生生的程度会怎怎样，材料短短缺的情况会会怎么样，任任何有可能造造成生产不顺顺或者生产材材料断线的情情况，他们都都会反映到采采购部门，及及早采取应对对措施。
4）预测顾客客的需求并采采用必要手段段及时调整供供需之间的不不平衡戴尔对供应链的的管理还包括括了对供应链链的另一端———顾客的管管理，通过预预测顾客需求求，并在必要要时采取相应应措施调节需需求，它最大大限度地消除除了供需之间间的不一致现现象预测与与实际需求之之间总是有所所差异，一旦旦出现了未能能事先预料到到的一些市场场局面，戴尔尔会及时地采采取措施调节节需求例如如，15英寸显示示器突然走俏俏，供应无法法及时跟上，那那么戴尔会立立即开始一项项针对17 英寸显示器器的特别促销销活动，将市市场的需求引引导到供应商商所能提供的的产品上去，这这种方法被供供应链专家们们称之为“需求调整”通过对这这一方法的纯纯熟运用，戴戴尔几乎消除除了自己在资资产负债表上上的存货资产产总之，戴尔电脑脑公司是供应应链管理方面面的全球典范范，其高效运运作的供应链链和物流体系系赋予了它无无可比拟的竞竞争优势，使使它迅速从所所有竞争对手手中脱颖而出出，其成功经经验无疑对我我国企业具有有重要的参考考价值第3章 戴尔成成功实施供应应链的战略及及方式3.1 戴尔的的按单定制供供应链（BOOSC）Dell公司的的特点是其以以直销模式给给客户提供多多样化可定制制的产品,并且对比其其他的个人电电脑制造商如如IBM、HP,Deell的另一一个优势是能能够保持一个个较低的库存存,一般为4天的库存,即一年的库库存周转率为为91. 225,而大部部分同行业企企业还在追求求超过10的库存周周转率。
对于于个人电脑这这种更新率很很高的产品来来说,相差这么大大的库存周转转率可以降低低库存风险,,带来很大的的成本优势Dell公司这些优势正是建立在其按单定制供应链的基础上的,其理念就是:“我们只有当拿到订单后才会生产”那么Dell公司是如何成功实施其BOSC的呢? 本文将从Dell供应链实体模型和需求计划机制两个方面分别加以论述1）Delll供应链实体体模型Dell供应链链的理念是BBuy2to2p lann 和Buildd2to2or2der,BBuy2to2p lann 说明不同同于生产过程程的按单定制制,采购零配件件并不是在收收到订单后才才开始,而是会提前前做计划,这样就缩短短了满足顾客客需求的提前前期这里BBuy2to2p lann是一个pussh的过程,而Buildd2to2orderr则是一个puull的过程程,而两者的结结合点即配置置点就是Deell供应链链中的供应商商物流中心(( Suppp lierr Logiistic Centeer:SLCC或Hub) SLC是Dell供应应链中除了供供应商、Deell工厂和和顾客之外保保证Delll能够以45天的采购购提前期满足足顾客订货55 天的提前前期的一个重重要节点, SLC作为为供应商零配配件的一个缓缓冲区,一般就建立立在Delll工厂的旁边边,当工厂收到到订单后,立即能够从从SLC里面取取零配件进行行生产。
Deell供应链链实体模型如如图3.1..1所示图 3.1.11 Dell供应应链实体模型型 在图3.1.11中,Delll的库存只有有在虚线的右右边,也就是说只只有当零配件件进Delll工厂以后,才成为Delll的库存而而工厂的生产产计划者每天天根据订单量量制定需从SSLC里面pulll的零配件数数量,这就是为什什么Delll能够保持低低库存的原因因而让供应应商为Delll通过SLC分担库库存依靠的则则是Delll一套强大需需求计划机制制,否则,供应商承担担过高的库存存费用和风险险,整个供应链链合作是不能能达成的2）需求计划划机制如前文所述, Dell公公司的BOSSC并不是完完全按客户订订单拉动的供供应链,而是需要需需求计划支撑撑的,而且很大程程度上是依赖赖于需求计划划制定的好坏坏的Delll公司的需需求计划机制制可以分为战战略、计划和和执行三个层层次,每一层由上上一层驱动,,互相影响战战略层和部分分计划层一般般时间段比较较长,是全球性的的,而部分计划划层和执行层层时间段较短短,是区域性的的图图3.1.2显示了战略略层和计划层层的一些主要要计划收入入计划RP,,是一个两年年的财政计划划,每个季度会更更新一次;总销售计划划MSP则是市市场部门为实实现收入而确确定的销售计计划; 这两个计计划属于战略略层。
计划层层包括MPPP、MRP和BSP,其中中主生产计划划MPP根据MSP制定,MPPP一般时间段段为12个月;根据MPP和物料料清单(BOOM)可以制制定物料需求求计划MRPP,采购人员员每周根据MMRP向供应应商下订单;; BSP是是每周制定的的,是用于给管管理层监控收收入计划RPP执行进程的的计划在执执行层,采购人员需需要每天查看看SLC的零配配件数量,其衡量指标标为库存可销销售天数(DDaily Saless In2ventoory: DDSI) ,,DSI根据据SLC里面的的库存以及预预测日需求量量计算出来,,这也是公司司考核采购人人员的一个主主要指标DDell公司司将DSI划分为为三类,小于3、3～7和大于7,在采购人人员每天所做做的RYG报告中中分别将三类类DSI标识为为红、黄、绿绿以表示供应应的紧急程度度,并据此与供供应商协商向向SLC发货正正是通过战略略层、计划层层和执行层的的配合,Deell公司成成功地做到了了用较小的库库存快速满足足顾客多样化化的需求,在PC行业中脱脱颖而出值值得一提的是是, Delll公司这种种内部之间和和内部与外部部供应商之间间的合作是建建立在一套强强大的信息系系统的基础上上的,只有这样能能在全球范围围内进行实时时信息共享、协协作。
图3.1.2需需求计划机制制（战略,计计划层）（3）结论在Dell公司司所实施的BBOSC中,我们可以看看到本文第三三部分所总结结的BOSCC 管理方法法的实际应用用Buy2to2p lann这一理念所所包含的一整整套需求计划划体系正是市市场需求管理理方法的体现现,正是通过Buuy2to2p lann和Buildd2to2orderr这两种理念念的合,Dell公司司成功地将精精益生产和敏敏捷制造结合合起来同样样, 在Dell 的BOSC中,供应商联盟盟是一个不可可或缺的部分分,保证及时供供应、分担库库存风险是DDell对供供应商的要求求,也是供应商商对Delll信任的体现现由于PCC业产品目前前已经趋于成成熟,然而回顾PCC行业的发展展,其产品设计计同样是朝模模块化和差异异延迟方向发发展的,这样才能以以更快的响应应速度满足顾顾客多样化的的需求3.2 面向大大规模定制的的供应链管理理（1）大规模定定制的理念与与分类大规模定制的基基本思想在于于通过产品结结构和制造流流程的重构,, 运用现代代化的信息技技术、新材料料技术、柔性性制造技术等等一系列高新新技术, 把产品的的定制生产问问题全部或者者部分转化为为批量生产,, 以大规模模生产的成本本和速度, 为单个客户户或小批量多多品种市场定定制任意数量量的产品。
祁国宁等 曾提出客户户订单分离点点( Cusstomerr OrdeerDe- couplling PPoint,, 简称CODPP) 的概念念, 它是指企企业在生产活活动中由基于于预测的库存存生产转向响响应客户需求求的定制生产产的转换点,, 按照客户户需求对企业业生产活动影影响程度的不不同, 即CODP在生生产过程中的的位置不同,, 把大规模模定制分为按按订单销售、按按订单装配、按按订单制造和和按订单设计计四种类型2）“戴尔”实施大规模模定制供应链链管理的原因因戴尔公司创立之之初是给客户户提供电脑组组装服务, 先天在研发发能力和核心心技术方面与与业界的IBBM、惠普等等公司有着一一定差距, 要想在市场场竞争中占据据一席之地,, 必须进一一步分拆计算算机价值链的的机会, 依靠管理理创新获取成成本优势而而实施面向大大规模定制的的供应链管理理更能帮助“戴尔”与供应商有有效合作和实实现虚拟整合合, 降低库存存周期及成本本, 从而获取取高效率低成成本的优势,, 这也正是是其核心竞争争力所在3）“戴尔”面向大规模模定制供应链链管理的实施施基础1）零部件标准准化产品的模块化设设计, 零部件的的标准化和通通用化是大规规模定制的基基础所在。
戴戴尔产品最大大的特点是完完全标准化,, 从“戴尔”近几年的发发展来看, 它虽然不断断扩充自己的的产品线, 但是所有产产品都是标准准化的产品它它的主要产品品PC、笔记本本、服务器,,包括以后OEEM的EMC的存储储系列、Brrocadee的交换机系系列等, 都是兼容容性、开放性性极强的标准准化产品2）按订单装配配参照大规模定制制的四种分类类,戴尔公司属属于采用按订订单装配( Assemmble- to- OOrder))的典型代表表按订单装装配的生产模模式着眼于满满足个性化需需求, 实现这一一宗旨的前提提是对市场需需求信息的及及时、准确地地获取、处理理3） 信息技术术的发展信息技术和电子子工具的广泛泛应用帮助“戴尔”实现以上要要求,“戴尔”电子化的供供应链系统为为处于链条两两端的用户和和供应商分别别提供了网上上交易的虚拟拟平台戴尔”有90%以上的的采购程序通通过互联网完完成通过与与供货商的紧紧密沟通, 工厂只需要要保持2小时的库存存即可应付生生产除此之之外,“戴尔”还推出一个个名为valluechaain.deell.coom的企业内内联网, 所有供货货商都可以在在网站看到专专属其公司的的材料报告,, 随时掌握握材料品质、绩绩效评估、成成本预算以及及制造流程变变更等信息。
4）“戴尔”面向大规模模定制的供应应链总体模型型从图3.2.11中可以看出出, 随着互联联网络的发展展和电子商务务的普及, 电子商务平平台已经取代代了分销商和和零售商成为为“戴尔”和客户联系系的桥梁客客户通过电子子商务平台向向“戴尔”提出定制要要求,“戴尔”通过数据挖挖掘等先进技技术从中进行行信息采集和和整理, 而后通过过客户关系管管理( CRRM) 对客客户订单进行行分解分解解后的订单信信息成为企业业采购的重要要依据, 而通过采采购也使“戴尔”与零部件制制造商和原材材料供应商紧紧密联系在一一起其次,, 由于供应应商和零部件件制造商在一一开始是以需需求预测来决决定其库存的的, 因此“戴尔”应将通过电电子商务平台台采集到的客客户信息及时时传递给供应应商和制造商商, 以使他们们的库存尽可可能地降低最最后, 当“戴尔”将客户的定定制产品送交交客户手中后后, 还应将客客户的反馈信信息传递到CCRM系统中中,以期更好地地与客户进行行沟通图3.2.1戴戴尔面向大规规模定制的供供应链总体规规模（5）“戴尔”面向大规模模定制供应链链管理的特点点1）严格挑选供供应商, 与供应商商虚拟组合,, 建立合作作伙伴关系。
要要想成为“戴尔”的供应商, 企业必须证证明其在成本本、技术、服服务和持续供供应能力等四四个方面具有有综合的比较较优势, 特别是供供应能力必须须长期稳定,, 以防由于于供应不稳定定而影响“戴尔”对最终用户户的承诺2）高效库存管管理———物料的的低库存与成成品的零库存存在库存数数量管理方面面,“戴尔”一直以物料料的低库存与与成品的零库库存著称, 其平均物料料库存仅为55天戴尔”的库存管理理并非仅仅着着眼于“低”,通过对其供供应链的双向向管理, 全盘考虑虑用户的需求求与供应商的的供货能力,, 使两者的的配合达到最最佳平衡点,, 进而实现现动态库存平平衡”, 这便是“戴尔”库存管理的的最终目标3） 有效的客客户关系管理理( CRMM) 戴尔”通过对关键键客户的“一对一营销销”, 能准确快快速地把握客客户个性化需需求面向大大规模定制的的客户关系管管理要求生产产企业和消费费客户互动,, 相互融合合戴尔公司司认为, 了解顾客客与了解自己己同等重要,, 要为顾客客创造完整的的消费体验,, 公司应该该立足于顾客客的角度去研研发新产品,, 为顾客来来量身定做,, 实现“互动效应”6）“戴尔”面向大规模模定制供应链链管理的弊端端“戴尔”追求标标准化,满足最大多多数人的最常常用的需求,, 以致采购购成本过低,, 难免出现现产品质量问问题。
虽然大大多是些小毛毛病,靠“戴尔”的售后服务务可以弥补和和解决, 但毕竟影影响了客户体体验价值的实实现由于“戴尔”是采用按订订单装配( ATO) 的生产模式式, 这虽能保保证标准化的的零部件得以以大规模生产产, 但在客户户定制方面,, 却由于客客户订单分离离点( COODP) 的的靠后, 使得只有有装配活动及及其下游的活活动是由客户户订货驱动的的在顾客需需求越来越强强调个性化的的环境下, 顾客也许不不满足于自己己只能选择不不同规格的零零部件来实现现定制, 而是要求求产品从外观观到功能全方方位的定制7）结论与启启示“戴尔”通过“按订单装配配”的大规模定定制生产模式式, 利用现代代化的网络技技术将批量生生产的低成本本优势与个性性化定制生产产的高附加值值优势完美地地结合起来,, 这不仅降降低了其库存存成本, 搜集到了了顾客的需求求信息, 而且还大大大提高了他他们的满意度度戴尔”通过建立一一个超高效的的供应链和生生产流程管理理, 实现了即即时生产和零零库存, 并且与供供应商虚拟整整合, 构建了核核心竞争力,, 而这一切切都依赖于标标准化的产品品零部件设计计和先进的信信息技术平台台戴尔”正在逐步转转向全球范围围的综合供应应链管理, 这样各生产产工厂和供应应商之间就形形成了巨大的的供应链体系系, 在全球范范围内有效地地实现了整合合, 使资源配配置更加高效效合理。
3.3 敏捷的的供应链（1）戴尔供应应链信息的敏敏捷1）戴尔与供应应商的信息交交换戴尔每获得一张张订单，就会会自动通过其其完善的订单单处理系统对对订单进行处处理，分解成成为各个不同同的另对应每每个零部件就就有相应的数数据条码这这些数据信息息每隔一个半半小时就会自自动传送给戴戴尔的每一个个供应商和设设在周边的中中转仓库，供供应商根据每每个零部件的的需求信息和和仓库存货信信息来自主决决定是否需要要进行生产和和零部件的供供应；或者通通过由第三方方物流主管的的中转仓库进进行零部件的的实时配送另外，戴尔还通通过自设的内联联网与供应商商实现信息共共享供应商商可以通过此此网站了解每每一笔定单的的整套信息和和专属于自己己公司的材料料报告，随时时掌握材料品品质、规格和和数量，并自自行决定配送送和生产而而且，最重要要的是通过这这种直接的信信息共享，戴戴尔与供应商商之间解决了了供应链管理理中最让人头头痛的问题-----牛鞭鞭效应2）戴尔供应链链零部件供应应的敏捷戴尔不但通过 ERP 等等虚拟交流引引擎和企业内内联网进行信信息共享，而而且为了供应应商能及时的的提供零部件件，戴尔还要要求供应商在在其全球的七七大生产基地地附近建厂，以以缩短供应时时间；当然，对对于数千种的的零部件的需需求，供应商商不能全部在在戴尔附近设设厂，在这种种情况下，戴戴尔采取的方方法是建立中中转仓库，并并留给全球做做的最好的第第三方物公司司进行管理。
3）戴尔销售物物流的敏捷通过与第三方物物流的合作，戴戴尔不但避免免了传统自营营物流资源分分散、配送不不经济、成本本居高的缺点点，而且充分分利用了第三三方物流专业业的物流系统统，更重要的的是实现了对对客户响应的的敏捷化，最最大程度的缩缩短了产品从从戴尔到客户户手中的时间间，满足了客客户的要求，实实现了物流配配送的敏捷3.4 应用全全球化供应链链管理的延迟迟运作战略（1）延迟运作作战略延迟运作,即在在时间和空间间上推迟顾客客化活动,使产品和服服务与顾客的的需求实现无无缝连接,从而提高在在供应链环境境下企业的柔柔性以及顾客客价值延迟迟运作战略主主要是为了降降低供应链的的整体风险,,根据其在供供应链管理中中的实施程度度,主要可分为为:生产延迟(成型延迟) 、物流延迟迟(时间延迟)和完全延迟迟.（2）案例分析析在戴尔直销企业业模式的背后后, 是其出色色的供应链管管理,它能在收到到顾客个性化化需求的定单单后,依靠其出色色的网络订购购系统立即向向不同的供应应商采购材料料,迅速转入生生产,再交给其精精心选定的快快递公司分发发送货在整整个过程中,,戴尔公司能能保证其实际际材料库存量量始终保持在在最低水平,,从而使产品品的价格更具具有竞争力。
戴戴尔充分利用用了互联网,,通过互联网网能够和每一一个客户都维维持一对一的的详尽对话,,尽可能多地地搜集到客户户信息和客户户要求客户户也能通过互互联网发送各各自的定单,,提出自己的的服务要求在在戴尔的公司司内部,有一个专门门处理客户信信息的系统,,它能对不同同的客户信息息进行分类,,对客户的定定单进行处理理,并且自动传传递到采购和和生产部门通通过电子网络络,戴尔和上游游配件制造商商组成了一个个虚拟企业,,在这个虚拟拟企业中,供应商变成成了戴尔的一一个零件提供供部门, 互相之间间联系紧密当当戴尔接到客客户从网上发发出的购买电电脑的电子定定单以后, 公司的配置置中心会把整整张定单分解解成一张张的的零件采购定定单,通过网络发发给配件供应应商;各个供应商商在收到定单单以后,马上会组织织生产,在指定的期期限内发货给给戴尔收到到零件以后,, 戴尔公司司只需在生产产车间进行组组装, 就可以把把成品包装发发送了戴尔公司能做出出一系列包括括采购、生产产、配送及售售后服务等环环节在内的快快速反应,实现了大规规模定制化,,很好地结合合了生产延迟迟(依据定单外外购零部件))和物流延迟迟的优势,使企业能够够获得采购、生生产和销售的的最优路线,,提高企业的的竞争力。
戴戴尔公司根据据自身独特的的快速反应的的优势,利用组建的的虚拟企业,,遵循其固有有的“压缩库存、倾倾听顾客意见见、直接销售售”的三大金律律, 成功地实实施了完全延延迟运作战略略,从而降低了了供应链成本本,提高了顾客客价值,在电脑行业业中异军突起起第4章 戴尔供供应链目前遭遭遇的瓶颈4.1 戴尔供供应链优势渐渐失（1）戴尔公司司面临的困境境 以前，戴戴尔面对的最最大挑战是其其经营模式的的两大支柱：：供货链的效效率和定制直直销模式但但现在，它们们不再像以前前一样具备竞竞争优势了惠惠普电脑的实实力早已今非非昔比台湾湾电脑生产商商宏基电脑88月27日宣宣布收购美国国Gatewway电脑公公司该起收收购案完成后后，宏基电脑脑将成为全球球第3大电脑脑制造商这这些竞争对手手正在一步步步逼近戴尔的的供货链而且，戴尔以前前一直未重视视对个人客户户的开发，但但这一市场却却是近年来信信息行业发展展和创新最快快的部分.77月份，复出出的首席执行行官迈克尔 戴尔在新产产品推介会上上介绍，公司司将会更加注注重产品设计计，去迎合将将高科技产品品视为时尚的的消费趋势我们现在算是涉足时尚业我们要在这方面再投入一些精力，并将反映在未来产品上，”他说。
戴尔的成功在于‘你告诉我们你想要的，我们给你造’的经营模式沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安· 特尔维施指出，“这一理念十分适合公司客户（尤其是IT行业）和专业人 士的要求但是，那是一个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌戴尔在应对非专业客户方面，表现一直欠佳特尔维施教授指指出，为了和和竞争对手惠惠普竞争，戴戴尔应该另辟辟蹊径8月月16日，惠惠普宣布其第第3季营业收收入254亿亿美元，利润润为21亿美美元，比去年年同期增长了了16%.惠普普还预测，在在10月311日结束的本本财务年度中中，年营业收收入将会在11030亿到到1032亿亿美元之间华华尔街分析人人士根据汤姆姆逊财务公司司分析预测，戴戴尔电脑在11月30日结结束的本财务务年度中，收收入只有6000亿美元沃沃顿商学院的的专家指出，戴戴尔电脑的战战略转型很大大程度上是为为了与赫德的的带领下效率率大大提高惠普还充分利用用与零售商之之间良好的合合作关系，来来实现更好地地锁定消费者者，并带动电电脑销售摆摆在戴尔面前前最大的问题题是，公司能能否将其当下下经营模式中中最好的部分分和新战略有有机结合起来来对戴尔来来说，战略新新动向主要包包括提高设计计水平、扩展展零售销售渠渠道并满足消消费者需求，这这些都是戴尔尔以前从未涉涉足过的领域域。
2）渐失的优优势如果产品设计和和多销售渠道道的战略的确确重要，那么么戴尔关注供供货链的战略略将会发生什什么样的变化化？内塔赛因因教授用一系系列数字说明明供货链给戴戴尔电脑带来来的优势正在在不断萎缩11997年，戴戴尔和惠普电电脑每销售一一台成本10000美元的的电脑，戴尔尔的库存成本本是10美元元，而惠普库库存成本是1160美元到到了20055年，戴尔的的库存成本还还是10美元元，而惠普的的成本已经降降到70美元元了内塔赛赛因教授指出出，戴尔相对对其他品牌电电脑的优势更更小另外，戴戴尔和惠普之之间并非具有有完全可比性性，后者拥有有很大规模的的打印机业务务、咨询业务务，还并购了了Mercuury Innteracctive和和 Opswware这样样的软件企业业与此同时时，戴尔电脑脑通过零售渠渠道拓展销售售，会造成成成本增加，部部分抵消掉原原先的成本优优势希格考考教授认为，新新战略有可能能分散戴尔电电脑在供货链链方面的注意意力随着戴戴尔某高管在在公司内部博博客上透露产产品交货延迟迟，是因为戴戴尔电脑的颜颜料出了问题题沃顿商学学院专家估计计，“第2季度，戴戴尔因颜料和和供货链问题题推迟交货的的电脑，总值值上亿美元。
戴尔的声誉将会受损，近年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌，这一事件有可能雪上加霜 （3）迎合消费费者战略的危危险特尔维施教授指指出，戴尔电电脑应该重新新考虑一直以以来的客户战战略直到现现在，戴尔电电脑还一直将将公司客户视视为主要客户户，即便它也也拥有一大批批追求高技术术的消费者如如果戴尔希望望能吸引更多多的消费者，它它还需要更关关注产品设计计，通过减少少选配来简化化销售并提升升客户服务戴戴尔当前面对对的挑战，“部分反映了了戴尔对消费费者对戴尔电电脑的所思所所想缺乏了解解，”特尔维施教授指出戴尔关注的的是中央处理理器、硬盘和和图像的每秒秒帧数这些数数据但消费费者希望能拥拥有一台可以以在朋友间炫炫耀，闲时听听音乐、看电电影并能处理理办公事务的的电脑希格考教授指出出迎合消费者者策略的另一一风险是客户户服务的成本本例如，如如果戴尔的电电脑出现了问问题，公司客客户最先找的的肯定是公司司的技术部门门换成消费费者，他肯定定首先给销售售电脑的零售售商打，这这样一来就会会增加客服成成本戴尔正在转转移客户群我我有一台戴尔尔的电脑，如如果出了问题题，我会去找找技术部门但但随着戴尔的的个人客户越越来越多，技技术部门肯定定会接到更多多的维修任务务，这肯定会会拉高成本。
另外，迎合消费费者战略的成成本往往不止止于客户服务务希格考教教授指出，戴戴尔通过沃尔尔玛超市销售售电脑，这部部分脑的利润润率肯定会降降低随着戴戴尔扩充零售售合作伙伴的的队伍，为了了和惠普电脑脑争夺货架，它它还要给如百百思买这样的的零售商以物物质激励戴尔电脑是是否能通过零零售商取得与与惠普电脑同同样的竞争优优势，现在还还很难下定论论，尚需时间间观察4.2 解决方方案关于戴尔面临问问题的解决，相相关人士给出出了一些不同同的看法沃沃顿商学院管管理学教授希希尔盖·内塔赛因说说：“戴尔以前只只关注供货链链，但是苹果果电脑提醒消消费者，产品品设计才最重重要电脑设设计是绝对不不能忽视的戴戴尔能跳出目目前困境的唯唯一办法就是是设计出吸引引人眼球的产产品来如果戴尔电脑想想要持续增长长并与惠普电电脑一决高下下，它还要更更好地顺应客客户需要，并并积极拓展直直销和供应链链管之外的管管理技能内内塔赛因教授授认为，如果果戴尔电脑战战略执行得当当的话，它能能将零售战略略和其供货链链方面的优势势结合起来例例如，戴尔电电脑可以利用用客户订单的的间隙生产通通过零售商销销售的机型通过零售商销售并不一定是件坏事即便客户订单数量不可预测，戴尔起码还可保持稳定的生产工作量。
公司可以在订单较少的时候，安排生产用于不同销售渠道的机型，并保证工厂正常开工戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率，但是只要戴尔电脑能高效利用工厂的订单淡季，就可以找到出路所以，形成自己独特的竞争优势对戴尔而言至关重要第5章 戴尔尔供应链管理理模式的启示示5.1 戴尔的的直销模式20世纪70年年代后期，个个人电脑市场场开始迅速发发展当时的的个人电脑销销售模式以间间接渠道为主主，苹果、IIBM、康柏柏、惠普、等等著名公司都都是经销商、零零售商将自己己的产品间接接的投放到市市场上（见图图5.1.1）戴尔尔公司由创立立开始就采用用了截然不同同的经营理念念：绕过中间间的销售商，以以更低廉的价价格直接提供供产品给顾客客（见图5.1.2）戴尔直销模式侧侧重于缩短订订单的执行时时间以及减少少库存传统统的直销模式式保证戴尔公公司以最快的的速度提供顾顾客所需的产产品，从而显显著提高了顾顾客的满意度度和忠诚度；；直接销售模模式则有效地地降低了公司司的成本，从从而显著提升升了公司的盈盈利水平和竞竞争力简而而言之，戴尔尔直销模型具具有如几个特特点： 图5.1.1 传统的间接接销售模式图5.1.2 戴尔的直直接销售模式式（1）机动灵活活、成本低廉廉的配送系统统据康柏公司的一一项调查显示示，在传统的的间。