泓域/高TG无卤板材铜箔（HTE-W箔）公司企业战略管理评估高TG无卤板材铜箔（HTE-W箔）公司企业战略管理评估目录一、 增长型战略的适用条件 2二、 增长型战略的定义与特征 4三、 紧缩型战略的优缺点 6四、 紧缩型战略的类型 7五、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划 11六、 建立平衡的组织控制 14七、 有效管理公司的资源组合 15八、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。
18九、 项目基本情况 22十、 产业环境分析 25十一、 中国PCB铜箔细分产品市场分析 28十二、 必要性分析 29十三、 法人治理 29十四、 SWOT分析 42十五、 发展规划分析 51十六、 项目风险分析 59项目风险对策 61（一）政策风险对策 62目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段 62一、 增长型战略的适用条件在动态的竞争环境中，增长是一种求生的手段不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境生存并发展企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的所以，采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关但增长型战略的使用还存在着一定的误区，增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题，所以我们必须明确其使用的条件1）企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本另一方面，从需求的角度看，如果宏观和微观环境的走势都较为乐观，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。
从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一2）增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略3）公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要这里的资源是一个广义的概念，既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备4）判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
增长型战略遵循这样一种思路：首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其，次，如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化增加新业务；最后，如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可以考虑发展与目前业务无关但是有很强吸引力的业务，实现多元化这样就形成了三种类型的增长战略：密集发展战略、一体化成长战略（纵向、横向）和多元化战略二、 增长型战略的定义与特征增长型战略，又称为扩张型战略或发展型战略从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加2）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率3）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段4）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报5）与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助三、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。
3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合如果不采用紧缩型战略，企业在面临—个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利四、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。
可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略与此相适应，紧缩型战略有以下特征1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等3）紧缩型战略具有明显的短期性与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。
1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。
而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出2）公司战略上的阻力如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响3）管理上的阻力企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值五、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。
许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉内部选拔还可以降低现有员工的离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的业绩内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识管理咨询师吉姆•柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。
柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法例如，鉴于通用电气公司在CEO杰克•韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员杰弗里•伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者在选拔高层管理者和新任CEO时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职经历和教育背景），并且新CEO来自公司内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新CEO来自公司外部，并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大当新CEO来自公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。
来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂另外，外部CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑六、 建立平衡的组织控制组织控制是资本系统的基础，并且一直以来都被视为战略实施过程中的一个重要组成部分控制是帮助公司实现期望的结果所不可或缺的组织控制可以帮助战略领导者树立信誉，向公司的利益相关者证明战略的价值，促进并支持战略变革最为重要的是，控制可以为战略的实施以及实施过程中的调整和纠正活动提供必要的参数例如，阿里巴巴通过控制来识别和消除欺诈行为，并且采取了额外的控制措施来避免类似的行为再次发生战略控制和财务控制是主要的两种组织控制战略领导者对这两种控制的发展及有效运用负有责任财务控制主要聚焦于短期财务结果，相反，战略控制的重点则是战略行动的内容而不是结果由于经济衰退、出乎意料的国内外政府的行为或者自然灾害等外部条件，一些战略行动本身虽然正确，但收获的最终业绩却不尽如人意因此，强调财务控制经常会产生周期更短和规避风险的管理决策，因为财务结果可能是由超出管理者的直接控制范围的事件引起的战略控制则激励低层级的管理者制订带有较少或适度风险的决策，因为决策的结果由提出战略建议的业务层管理者以及对这些建议进行评价的公司层管理者来共同承担。
七、 有效管理公司的资源组合有效管理公司的资源组合是战略领导任务的重中之重公司的资源可以划分为财务资本、人力资本、社会资本及组织资本1、财务资本显然，财务资本是组织成功的关键，战略领导者也深知这一事实但是，最有效的管理者还要意识到，对其他资源以及资源整合的管理也同样重要（例如，用财务资本为人力资本提供培训机会，以提高其能力）最为重要的是，要组织公司的资源形成能力，构建恰当的组织结构来促进这些能力的利用，选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值，有效的战略领导者正是通过这些方式来管理资源组合的为了实现这些目的，管理者需要探索和保持核心竞争力，开发并维持人力资本和社会资本2、人力资本人力资本是指公司整体劳动力的知识和技能从人力资本角度讲，员工被视为一项需要不断投资的资本资源用于获取和开发高水平的人力资本的投资是有生产效率的，美国许多工业的发展都要归功于其有效的人力资本这一事实表明，随着竞争不断变化，或许只有人力才是竞争优势的真正可持续来源在所有组织中一—无论大公司还是小公司，新成立的公司还是原有公司一人力资本的重要性不断增加，这表明了人力资源管理的重要地位作为辅助活动，人力资源管理实践有利于公司成功地选择战略，尤其有利于战略的实施。
有效的培训和发展项目增加了个人成为成功的战略领导者的可能性随着知识成为获取和保持竞争优势不可或缺的一部分，这些项目还将促进公司的成功此外，这些项目培养了员工的知识和技能，灌输了一套共同的核心价值观，提供了有关组织的系统观点，从而促进公司愿景和凝聚力的形成有效的培训和发展项目对公司核心竞争力的形成做出了积极贡献进一步说，这些项目提高了战略领导者的技能，而这些技能都是有效的战略领导者在完成任务时必须具备的这些任务包括决定公司的战略方向、探索和维持公司的核心竞争力，以及塑造符合道德准则的企业文化因此，构建人力资本对于战略领导力的有效执行至关重要实际上，有人认为：世界上最优秀的公司意识到，不管身处哪个行业，他们的真正业务都是培养领导者人力资本投资的成功可以使员工获得持续学习的能力，而持续的学习以及拓展公司知识基础又将进一步促进战略的成功当经营状况不佳时，公司经常会决定裁员但战略领导者需要认识到，裁员会导致公司人力资本掌握的知识大量流失研究显示，适度的裁员可以提高公司的业绩，但是大规模的裁员会导致人力资本的流失，从而大大降低公司的业绩尽管对于重组公司来说，减少支出以及培训和发展项目的投资十分常见，但重组也是增加这些投资的一个重要机会。
增加对培训和发展项目的关注的原因在于，重组公司冗余较少，也不会犯太多错误，另外，裁员之后留下的员工会发现，他们没有足够的技能或知识来有效地完成任务把员工视为一种可以最大化利用的资源，而不是一种需要最小化的成本，这种观点将促进公司战略的成功实施同样，战略领导者所具有的以员工认为公平和均等的方式进行裁员的能力，也有助于战略的成功实施对员工而言，关键的问题是裁员以及工作待遇上的公平性，尤其是与他们的同行相比3、社会资本社会资本包括有助于公司完成任务、为股东和顾客创造价值的内外部关系社会资本是公司的关键资产在公司内部，员工和部门必须相互合作才能完成工作在跨国组织中，员工还需要通过跨国合作来开展研发等活动，以实现绩效目标外部社会资本对公司的成功越来越重要，因为极少有公司能拥有战胜竞争对手所需的全部资源，公司可以利用合作战略来发展社会资本由于战略联盟中的公司共享互补性资源，因而可以建立社会资本但是，必须有效地管理资源共享，以确保成员间彼此信任，并愿意贡献出其他公司期望的资源这种社会资本有许多好处，例如，拥有强大社会资本的公司往往会更加灵活，因为它们可以发展或获取多种能力，进而灵活地利用机会和应对重大挑战。
研究表明，许多不同类型公司的成功都部分归功于社会资本大型跨国公司为了进入新市场，经常需要建立联盟同样，创业公司也需要通过建立联盟，获取风险投资和其他类型的资源公司文化对保留高质量人力资本和保持强有力的社会资本都有重要的影响八、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时，管理者经常使用他们的自由裁量权不同行业的自由裁量权各不相同，决定管理者的自由裁量权的主要因素如下1）外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度2）组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化3）管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负的层次由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势，因此在决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否除了制订战略，高层管理者还涉及组织结构和报酬体系，并且影响着公司的文化有证据显示，管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。
因此，高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响由于高层管理者面临巨大的挑战，因此，以团队的方式来进行管理效果会更好大多数公司都面临着复杂的挑战，并且要收集大量的信息和知识，因此，需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导以团队的方式做出战略决策，可以帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题，如管理上态度傲慢研究显示，当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词，并感觉自己不会犯错误的时候，他们更有可能做出拙劣的战略决策高层管理者需要自信，但也要避免自负和狂妄自大为了防止管理者过于自信，进而做出拙劣的战略决策，公司应该通过高层管理团队来分析战略机遇和风险，制订战略决策高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成一般来讲，高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员高层管理团队做出的战略决策的质量，影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力高层管理者的工作是复杂的，需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境因此，公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长，并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者为了具备上述特征，公司经常需要组建异质的高层管理团队，异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。
异质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅在很多情况下，这些讨论会提高决策的质量，尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润研究显示，高层管理团队的异质化程度越高，成员间的争辩越激烈，越可以提高决策的质量，而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效高层管理团队的密切配合同样很重要通常情况下，高层管理团队的异质化程度越高，人数越多，团队有效实施战略的难度就越大背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度，从而制约了综合性长期计划的制订公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通，以便在面对面的会议之前减少不必要的障碍但是，一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理，将会制约决策的制订过程在这种情况下，高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁，进而无法制订出最佳的战略决策因此，CEO必须设法整合团队成员的行为团队成员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识，将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用在高科技行业，高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键，尤其是当公司实施增长战略时。
但是，他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式，而且依赖于他们决策时的环境背景高层管理团队的特征，乃至CEO及团队成员其他成员的性格，都与创新和战略变革息息相关例如，异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题，所以在制订决策时他们表现得更具有创造性因此，只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识，那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标与来自公司内部或行业内部的新CEO相比，来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革有时，来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面的专业知识，对公司的发展方向进行了重大调整尽管聘任行外人担任CEO可以增加团队的多样性，但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用因此，为了使战略变革获得成功，CEO应该努力提高自己的变革领导力，从而带领公司建立实施变革所需的新能力一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化，从而做出不同的战略方向调整在当前竞争环境下，了解国际市场至关重要但是，最近的研究显示，世界500强公司中，只有约15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。
管理者一般通过在国际，分公司的工作来获取这些知识，但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识九、 项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约97.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资43644.98万元，其中：建设投资34422.63万元，占项目总投资的78.87%；建设期利息380.21万元，占项目总投资的0.87%；流动资金8842.14万元，占项目总投资的20.26%六）资金筹措项目总投资43644.98万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）28126.40万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15518.58万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：91100.00万元2、年综合总成本费用（TC）：71349.17万元3、项目达产年净利润（NP）：14448.77万元4、财务内部收益率（FIRR）：25.48%5、全部投资回收期（Pt）：5.16年（含建设期12个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）：33518.40万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡64667.00约97.00亩1.1总建筑面积㎡122875.19容积率1.901.2基底面积㎡41386.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩329.632总投资万元43644.982.1建设投资万元34422.632.1.1工程费用万元28604.772.1.2工程建设其他费用万元4793.522.1.3预备费万元1024.342.2建设期利息万元380.212.3流动资金万元8842.143资金筹措万元43644.983.1自筹资金万元28126.403.2银行贷款万元15518.584营业收入万元91100.00正常运营年份5总成本费用万元71349.17""6利润总额万元19265.03""7净利润万元14448.77""8所得税万元4816.26""9增值税万元4048.29""10税金及附加万元485.80""11纳税总额万元9350.35""12工业增加值万元31527.03""13盈亏平衡点万元33518.40产值14回收期年5.16含建设期12个月15财务内部收益率25.48%所得税后16财务净现值万元24203.98所得税后十、 产业环境分析根据《长春市国民经济与社会发展“十三五”规划纲要》、《长春市土地利用总体规划（2006—2020年）》和《长春市城市总体规划（2011—2020年）》，遵循“集群发展、区域协调、生态优先、资源集约”原则，结合区域资源环境承载能力、产业基础和发展优势，科学布局区域工业经济，优化整合各类发展资源，引导各类开发区走差异化、特色化发展道路，重点打造四大特色工业发展区以及县域特色产业集中发展区，构建“四区为主、多区并举、区中有园、集聚发展”的产业发展新格局。
一）打造“４＋Ｎ”工业集中发展区依托主城区和四个国家级开发区打造四个工业集中发展区，在各县（市）开发区打造各具特色的产业集中发展区1、汽车产业集中发展区以汽车经济技术开发区、高新技术产业开发区南区为核心区，以朝阳经济开发区、西新工业集中区为支撑重点发展汽车整车及零部件产业，培育发展汽车物流、汽车设计与研发、汽车金融、汽车贸易等现代服务业，打造世界级汽车产业基地2、轨道客车产业集中发展区以绿园经济开发区、装备制造产业开发区为核心，以长江路经济开发区、合隆经济开发区、皓月清真产业园区、西部新城开发区为支撑重点发展轨道客车整车及零部件产业，培育发展现代物流、商贸服务等现代服务业，打造世界级轨道客车产业基地3、战略性新兴产业集中发展区以高新北区、经济技术开发区北区、兴隆综合保税区为核心，以九台经济开发区、国际物流经济开发区、米沙子工业集中区为支撑重点发展生物、光电信息、先进装备制造、新材料等战略性新兴产业，差异化发展汽车整车及零部件配套产业，培育发展现代物流、文化创意、生态旅游、商贸服务等现代服务业4、现代服务业集中发展区以净月高新技术产业开发区、经济技术开发区南区、莲花山生态旅游度假区、南部都市经济开发区为核心，以文化印刷产业开发区、伊通河流域科技生态开发区为支撑。
重点发展信息服务、金融服务、文化创意、生态旅游等现代服务业，打造国家级创新型产业基地5、各县（市）发展各具特色的工业集中区以榆树五棵树经济开发区、德惠经济开发区、双阳经济开发区、环城工业集中区、农安工业集中区、九台工业集中区为核心，积极承接城市中心区产业转移，推进资源就地开发转化，重点发展农产品加工业、生物医药产业和新型工业依托开发区所在乡镇，积极培育和发展轻工产业和商贸服务、现代物流、生态旅游等现代服务业，加快推动新型城镇化建设二）优化开发区工业布局充分发挥四大国家级开发区对全市工业发展的辐射带动作用，明确产业定位，突出发展重点，优化工业布局，不断提升各类开发区、工业集中区的载体功能和承载能力1、高新技术产业开发区南区重点发展软件及信息服务、汽车、动漫等产业，北区重点发展先进装备制造、生物医药、光电子、汽车电子、新材料、新能源等产业和高端生产性服务业打造长春市高新技术产业升级主导区、吉林省高端产业集聚区、国家级自主创新示范区、东北亚高新技术合作区2、经济技术开发区南区继续深入推进“退二进三”，大力发展商贸服务业和会展业，北区大力发展玉米化工、先进装备制造业、生物医药、光电信息和现代服务业，将经济技术开发区打造成为开放开发的先行区、战略性新兴产业的聚集区、“三化”统筹的样板区、生态宜居的新城区和对外开放的示范区。
3、汽车经济技术开发区重点发展汽车及零部件加工产业和现代服务业汽车及零部件加工业重点发展中高端汽车整车制造及核心零部件加工、新能源汽车研发制造等现代服务业重点发展汽车商贸、汽车金融、汽车物流、汽车培训和汽车旅游等将汽车经济技术开发区打造成为全国整车产能最大、核心零部件加工实力最强、研发能力一流的汽车产业集聚区4、净月高新技术开发区重点发展光电信息产业、高新技术产业、现代服务业和文化创意产业打造引领长春市、服务长吉图、辐射东北亚的高端产业集聚区5、其它开发区明确全市其它各级各类开发区、工业集中区发展定位及重点，形成差异发展、协同发展的良好格局十一、 中国PCB铜箔细分产品市场分析整体而言，PCB铜箔的产能扩张相对谨慎，产能利用率较高，我国PCB铜箔供需基本保持稳定状态，但以高频高速电路铜箔为代表的高性能铜箔的供给较为紧张，面对5G新增的高频高速电路铜箔需求，未来在高频高速电路铜箔领域，中国大陆存在较大的供给缺口十二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。
随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位十三、 法人治理（一）股东权利及义务股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确定决策程序股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据《公司法》、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与决策1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会并行使相应的表决权；（3）对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。
但相关信息及资料涉及公司未公开的重大信息的情况除外3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销变更登记4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告6、公司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其他资源如果存在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的，公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资金、资产及其他资源控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司法系统冻结控股股东持有公司的股份。
控股股东若不能以现金清偿占用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结的股份清偿公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他资源安全的法定义务，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源公司董事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级管理人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请股东大会予以罢免公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律责任7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源违反规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何方式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司及其他股东的利益：（1）公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福利、保险、广告等费用和其他支出；（2）公司代控股股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；（3）有偿或者无偿、直接或者间接地从公司拆借资金给控股股东、实际控制人及其控制的企业；（4）不及时偿还公司承担控股股东、实际控制人及其控制的企业的担保责任而形成的债务；（5）公司在没有商品或者劳务对价情况下提供给控股股东、实际控制人及其控制的企业使用资金；8、控股股东、实际控制人及其控制的企业不得在公司挂牌后新增同业竞争。
9、公司股东、实际控制人、收购人应当严格按照相关规定履行信息披露义务，及时披露公司控制权变更、权益变动和其他重大事项，并保证披露的信息真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏公司股东、实际控制人、收购人应当积极配合公司履行信息披露义务，不得要求或者协助公司隐瞒重要信息10、公司股东、实际控制人及其他知情人员在相关信息披露前负有保密义务，不得利用公司未公开的重大信息谋取利益，不得进行内幕交易、操纵市场或者其他欺诈活动11、通过接受委托或者信托等方式持有或实际控制的股份达到5%以上的股东或者实际控制人，应当及时将委托人情况告知公司，配合公司履行信息披露义务12、公司控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权的，应当公平合理，不得损害公司和其他股东的合法权益控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权时存在下列情形的，应当在转让前予以解决：（1）违规占用公司资金；（2）未清偿对公司债务或者未解除公司为其提供的担保；（3）对公司或者其他股东的承诺未履行完毕；（4）对公司或者中小股东利益存在重大不利影响的其他事项二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、总经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。
违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务2、董事由股东大会选举或更换，任期3年董事任期届满，可连选连任董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务董事可以由高级管理人员兼任第九十五条董事在任期届满以前，除非有下列情形，股东大会不得无故解除其职务：（1）本人提出辞职；（2）出现国家法律、法规规定或本章程规定的不得担任董事的情形；（3）不能履行职责；（4）因严重疾病不能胜任董事工作董事连续2次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与公司同类的业务；（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。
11）董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当对公司定期报告签署书面确认意见保证公司所披露的信息真实、准确、完整；（5）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；（6）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务5、董事可以在任期届满以前提出辞职董事辞职应向董事会提交书面辞职报告董事会将在2日内披露有关情况如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定，履行董事职务除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效辞职报告尚未生效之前，拟辞职董事、仍应当继续履行职责发生上述情形的，公司应当在2个月内完成董事补选6、董事辞职生效或者任期届满，应向董事会办妥所有移交手续，其对公司商业秘密的保密义务在其任期结束后仍然有效，直至该商业秘密成为公开信息。
董事对公司和股东承担的忠实义务在其离任之日起2年内仍然有效其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定，视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定7、未经本章程规定或者董事会的合法授权，任何董事不得以个人名义代表公司或者董事会行事董事以其个人名义行事时，在第三方会合理地认为该董事在代表公司或者董事会行事的情况下，该董事应当事先声明其立场和身份8、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任三）高级管理人员1、公司设总裁一名，由董事会聘任或者解聘公司设副总裁，由董事会根据总裁的提名聘任或解聘2、本章程第九十三条规定的不得担任董事的情形，同时适用于高级管理人员本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员在公司控股股东单位担任除董事、监事以外其他行政职务的人员，不得担任公司的高级管理人员3、总裁、副总裁每届任期三年，连聘可以连任4、总裁对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制订公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人；（7）决定聘任或解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）拟订公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘任和解聘；（9）在董事会授权范围内，代表公司对外签订合同和处理业务；（10）本章程和董事会授予的其他职权。
5、总裁列席董事会会议，非董事总裁在董事会上没有表决权6、总裁应当根据董事会或者监事会的要求，向董事会或者监事会报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况总裁必须保证该报告的真实性7、总裁拟订有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的问题时，应当事先听取工会和职工代表大会的意见8、总裁应制订总裁工作细则，报董事会批准后实施总裁工作细则包括以下内容：（1）总裁会议召开的条件、程序和参加的人员；（2）总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；（4）董事会认为必要的其他事项9、总裁可以在任期届满以前提出辞职有关总裁辞职的具体程序和办法由总裁与公司之间的劳务合同规定总裁在任职期间离职的，公司独立董事应当对总裁离职原因进行核查，并对披露原因与实际情况是否一致以及该事项对公司的影响发表意见独立董事认为必要时，可以聘请中介机构进行离任审计，费用由公司承担10、副总裁由总裁提名，经董事会聘任或解聘副总裁协助总裁工作11、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。
四）监事1、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于监事董事、高级管理人员不得兼任监事2、监事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产3、监事的任期每届为3年监事任期届满，连选可以连任4、监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和本章程的规定，履行监事职务发生上述情形的，公司应当在2个月内完成监事补选5、监事应当保证公司披露的信息真实、准确、完整6、监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议7、监事不得利用其关联关系损害公司利益，若给公司造成损失的，应当承担赔偿责任8、监事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任监事正常履行职责所需的有关费用由公司承担十四、 SWOT分析（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平在注重新产品、新技术研发的同时，公司。