第5章 规范企业服务设计 按客户设计定制——海尔家电，你来设计我来实现 ——海尔广告 即使你找来最优秀的人才，加以充分的训练、激励，却把他们放到一个恶劣的系统中去，最终结果只能有一个：系统吞噬了这一切——表现设计研究室首席执行官：盖瑞•鲁默勒 我们知道，只有顾客的感知和顾客的期望一致时，才能实现顾客满意而根据顾客的期望进行服务设计，并针对服务设计的每一顾客接触环节制定顾客导向的服务标准，是提高顾客感知，提升顾客满意度的保证5．1 服务设计总揽为了成功地实施顾客导向的服务标准，提供给用户优质而满意的服务，服务机构应该对所有的用户服务活动进行全面的、系统的安排，即要进行服务设计通过服务设计，让服务人员知道提供什么样的服务以及如何提供服务，既保证用户服务的规范性，同时也可以防止顾客因期望过高而最终失望 5．1．1何谓服务设计 美国银行家协会的权威人士（G．林恩．肖斯塔克）是最早提出服务设计的学者之一她把服务设计看作是“服务系统设计”，一般由四个基本步鄹组成：明确服务过程、识别容易失误的环节、建立时间标准、成本效益分析。
詹姆斯．L.赫斯克特把服务设计定义为：“服务业企业根据顾客的需要所进行的对员工的培训与发展，工作分派与组织，以及设施的规划和配置”以后，众多学者对服务设计有不同的定义，不同角度上发展和深化了服务设计的概念和内涵最初的服务设计主要强调了服务提供系统的设计，这只解决了“怎样提供服务”的问题，忽略了“我们要提供什么样的服务”的问题，即缺少对完整服务产品的设计 综合各种观点，服务设计的定义发展为：“服务业企业根据自身特点和运营目标而进行的关于运营管理的战略规划与设计，其核心内容为完整服务产品开发与服务提供系统的设计5．1．2服务设计的基本流程企业和顾客研究不同服务性质的服务机构，其运营特点也有很大差异，那么管理思想和设计方法也一定有很大变化因此，企业研究的内容主要包括两方面：一是企业的目标，包括总体目标(利润最大化、社会效益最大化等)和具体运营目标(如为市民提供经济实惠的无线寻呼服务)；二是企业的特点，包括本企业服务类型的运营特点、目标市场和顾客群的特点、在当前市场竞争中的优势与劣势等 在此基础上还需要对顾客进行研究，找出顾客行为存在共性和个性对于服务业企业来说，对顾客的研究是其进行设计和管理的最重要的出发点，主要包括以下两点。
◆顾客需求分析：主要明确顾客希望得到什么样的服务这里将顾客需求归结为三个层次：一是普通需求这是顾客对服务的主要需求，也决定了服务的主要内容二是特殊需求在特殊情况下，顾客可能会产生其他需求三是隐含需求顾客并未主动提出(甚至事先也没有想到)但确实需要的服务如在电脑维修结束后为用户清洁电脑特殊需求和隐含需求很容易被忽略，但却是评价企业能否提供“超值服务”的重要依据范例在银行业中，个人用户的普通需求可能是及时、方便、快捷、可靠地完成存、取款等业务这就要求银行重视这些方面的工作，确保满足顾客期望当然，顾客在不甚丢失银行卡的特殊情况下，也会对银行产生特殊的需求如及时挂失、查询帐目等银行在满足顾客主需要的同时，也应该重视顾客的特殊要求，并挖掘和满足顾客的隐含需求，超越顾客期望◆顾客心理与行为分析：这部分的研究对提高“隐性服务要素”的水准，以及提高顾客满意度具有非常重要的作用它需要探寻各种类型的顾客在各种可能情况下的心理活动和行为方式，以更好地灵活应用多种服务方式，使顾客的感受达到最佳在具体操作时，应当从顾客的角度出发，深入到顾客中，听取顾客的意见，结合问卷调查、访谈、观察等形式进行服务产品的设计在研究了企业和顾客之后，接下来就是确定应当为其提供什么样的服务，即为服务产品的设计。
这包括以下四个组成要素，其中，显性和隐性服务要素的设计应先于环境要素和物品要素的设计◆隐性服务要素设计：即最终确定给予顾客什么样的感受例如，对本企业能够提供良好服务具有的充分信心，以及提供服务的过程中，让顾客有省心、舒心、放心、开心的感觉，让顾客感到企业是真心诚意为顾客着想，等等这是从根本上决定顾客满意度和忠诚度的关键所在◆显性服务要素设计：即确定所提供服务的主要内容，它可能涉及较为明确的标准，比如，每类营业场所分别提供哪些主要业务；每种业务分别承诺的完成时间；保证顾客在离家某一距离以内至少能找到一个营业网点；各种业务的费用；当顾客有疑问或遇到麻烦时，提供什么样的帮助等显性服务要素构成了所提供服务的主体，应就每一类业务、每一类顾客分别设计◆环境要素设计：环境要素和物品要素的设计应在前两个要素设计的基础上进行环境要素主要包括设施部分，其设计的主要内容有：各类营业场所的数量与布局；自动服务设施的数量与分布；各类营业场所的内部设计、布置；各类营业场所的设备选配等◆物品要素设计：主要是服务对象购买、使用或消费的物品，这应当根据各种行业的不同而分别设计例如，物品要素在餐饮等行业中很重要，而对于其他一些行业，如银行业等，物品要素的设计处于相对次要的地位。
但服务过程中所提供的物品可能在很大程度上影响顾客的满意度，因此，仍应从顾客的需要出发，尽量全面考虑范例对于零售业来说，其“环境”要素就是店铺、厂址、货架陈列、购物环境等物品”要素就是商品、购物车、购物袋等；“显性”要素就是提供给顾客的购物服务，满足顾客的购物愿望；“隐性”要素是指顾客在购物过程中享受到的心理和精神感受，包括便利、优惠、服务态度、结帐速度针对这一情况，零售商就应该站在顾客立场上，选择方便于顾客去购买的场所，商品陈列有助于顾客轻易地找到，布置好支持服务设施，规划服务流程、节约顾客购买成本，为顾客创造轻松愉快的购物环境和氛围，让顾客在购买过程中得到心理和精神上的满足，使之下次还想来此购物做到想顾客所想，急顾客所急，那么零售商就成功了一半总体来说，完整服务产品的设计主要是充分考虑顾客的各种需求、心理与行为特点，从而进行顾客化的设计一方面，要注意四个要素的合理组合以达到最佳服务效果；另一方面，应充分考虑各种可能影响顾客满意度的细微之处，如为顾客提供公用，为带小孩的顾客提供必要帮助等除了从顾客的角度出发进行全面细致的考虑之外，还应当通过问卷调查、访谈、观察顾客反应、收集顾客评价等手段倾心听取顾客的意见，弥补设计中的失误和缺漏，达到更高的设计水平。
服务提供系统的设计服务提供系统设计是指为如何提供服务产品的整个运营系统进行设计，包括“硬”设施和“软”设施硬件”设计包括选址、内外部设施的布局等软件”设计包括流程设计、组织结构设计、人员管理规划等软硬设施的规划和设计都关系到服务标准执行得怎么样，因此，服务设计对于服务机构的整个工作非常重要，不可轻视服务提供系统又可分为服务让渡系统（支持系统）和价值让渡系统（交易流程）两部分，而服务标准设计可以说是价值让渡系统的延伸，没有有效的服务质量标准，顾客追求的价值也就不可能实现总之，服务提供系统与服务产品的设计过程是紧密相关的例如，ATM是服务提供系统的重要组成部分，但它同时也属于服务产品设计中的“环境”要素因此，在设计时应当把握这样的原则：一方面，服务提供系统的设计是在服务产品设计的基础之上进行的，先要明确提供什么样的服务，才能继续研究怎样来提供；而另一方面，服务产品与其提供系统本身就是融合在一起的，二者的设计不可分割，必须从整体的观点出发进行设计从顾客的角度，他所接受的和感知的服务，就是二者的综合体，可称之为完整的服务产品设计，他决不会把它分开来评价，这也可称之为完整的服务产品设计；对服务企业来说，服务产品的设计其实就是服务产品的开发和生产，而服务提供系统是如何把已规划好（生产）的服务产品提供给顾客的过程，二者基本可以划分清楚。
所以在完整的顾客导向性服务设计中，服务提供系统其实也是完整服务产品的一部分，应该把二者看成为一个整体，共同确定每一细节部分的设计，最后呈现在顾客面前的是一个完整的美好的服务形象5．1．3打开顾客价值包为了进一步说明我们提出的“完整的服务产品”也包括服务提供系统的概念，这里介绍一下服务管理中最有用的概念之一，就是服务包服务包也被称为顾客价值包，即商家提供给顾客的产品、服务和体验的总和服务包这个观念本身倒并没有什么高深之处，大多数的公司关于自己的产品、服务和体验方面早就有一套除了极少数情况例外，一般的服务包都是从小规模开始，然后逐年发展壮大尽管每家企业都有自己独一无二的服务包，换言之，也就是企业提供给顾客的一系列具体或抽象的商品然而，我们仍有可能找到顾客价值的一些共性，作为设计、建立、分析和修正服务系统时的通用框架与共同语言我们可以认为，一个完整的服务包，如图5—1所示，通常由七个或七个以上基本部分构成现在来看看这七大要素究竟是如何构成顾客价值实现流程的基本构架的 服务经济P102图5—1 服务包 ◆环境因素即顾客接触产品时所处的实际环境它可以是一间病房、一个银行大厅、一个机舱、一张理发椅、一家百货公司、一所健身中心，以及其他各种各样的可能环境。
在远程服务的情况下，环境可能是顾客自己设定的，甚至扩大至顾客用以与公司取得联系的及网络 ◆感官因素指顾客可能会产生的一切直接感官体验它可能包括顾客针对商品产生的一切视觉、听觉、嗅觉、触觉、疼痛感、不适感、情绪反应、审美观等感受，乃至消费环境及氛围 ◆人际关系顾客和员工之间的互动，以及在某些情形下不同顾客之间的接触，都是整体消费体验的一部分这方面包括了态度友善、彬彬有礼、服务周全、外表悦目，以及处理重要任务时显现的能力 ◆运作流程就是顾客与你交易时所需经过的整个流程这其中可能包括等候、说明需求、填表、提供信息、前往不同地点，以及身心所遭遇到的待遇 ◆供应状况指顾客在体验服务过程中所接受的任何物件，即使只是暂时性的其中自然包括所购买的商品，但也可能包括飞机或医院提供餐饮时的餐具不见得一定是传统商业定义下的产品，只要是顾客拿到手里的都算其他的例子包括存折、租用录像带、菜单、旅程介绍和救生衣等◆信息因素它是包含在顾客体验中的一部分，即身为顾客所必须取得的信息这包括一些简单的事情，例如设施里的标示是否能让顾客了解该往哪里走、发票或账单是否清楚明了以及顾客能否理解保险政策等这其中可能包含一些至关紧要的因素，例如是否充分说明了某些设备的使用方法，或顾客知不知道在某一项重要治疗后会产生的成效。
◆财务状况即顾客为这一切所需付出的代价在大多数的情况下它是显而易见的，你所付出的就是标价上的数字但有些情况就比较不明显，比方说，对参加医疗保险者，保险公司可能会支付一部分医疗费用等 每一家企业都应该持续、认真地审查其顾客价值包，并不断地加以改进利用以上七大要素，公司领导人就能针对与顾客接触的实际情况，进行“价值督察”，看看运作成效让顾客直接参与这样的督察也很重要，这样才能发掘领导人自己未能一眼看穿的缺点或机会范例以汽车经销商为例，在每—个价值实现要素中，有哪些特点应加以注意呢? ◆环境因素陈列区、展示厅、销售楼层、接待区，这些地方传达出了什么讯息?这里看来是不是干净整洁、有吸引力、形象专业、充满魅力?能不能让那些潜在顾客觉得自己受到欢迎、舒服自在? ◆感官因素这里像不像适合成交的好地方?潜在顾客有没有积极的感官体验?坐在车里的感觉如何?开起来的感觉如何?在路上跑起来的声音如何?车子的外观如何? ◆人际关系这里的员工是否足够友善、礼貌和体贴?他们会不会对只看不买的人冷嘲热讽，还是会充分重视客人的尊严?在销售的对话过程中，他们会不会为客人建立起信任与自信，还是会以高压策略让客人觉得不舒服? ◆运作流程。
这家公司是不是很好打交道?员工们是不是具有足够的灵活性?还是他们会坚持要顾客遵守他们的程序?他们会不会将需要顾客做的书面工作减到最少? ◆供应状况就汽车本身而言，是否确实是顾客订的那一辆?所有部件都运作正常否?整洁有没有保证?有没有简明齐全的财务文件?油箱加满油了吗?有没有备用钥匙?◆信息因素汽车的文件都备妥了吗?顾客是不是完全了解购买的手续?有没有质量保证书?保修程序如何?隔多久该进行保养?有没有人陪同客人试驾一趟，以确定客人了解所有的控制开关的使用方式?◆财务状况顾客认为价钱公道吗?他充分了解财务方面的所需，包括额外的收费、保险和财务税收吗?顾客是否觉得物超所值呢? 从顾客价值包的内容可知，服务产品和服务系统都是顾客追求的“完整的服务产品”（服务包）的一部分，故而，服务设计也应从此着手5．2服务产品的创新设计5．2．1服务产品创新设计思路由于服务的特性，决定着服务产品的创新设计比有形产品困难这里就从服务产品创新设计的难易程度情况，提供一些思路 全新型服务创新设计 全新型服务创新设计，是指在服务内容和方式上创造新的与原有服务完全不同的服务产品如速递业务、移动、超级市场、因特网和电子商务等都是全新型服务创新。
全新型服务创新具有革命性，它们都给人类生活方式带来巨大的质的变化全新型服务创新具有技术关联性，它们往往都伴随着技术进步而产生全新型服务创新还具有行业启动性，它们的产生都意味着一个新的服务行业或子行业的兴起 替代型服务创新设计 替代型服务创新设计，是指通过服务手段的替代创造新的与原有服务不同的服务产品如自动取款机替代银行传统的出纳服务，就是替代型服务创新新的替代型服务与原有服务相比，服务内容是相同的，不同的是服务手段替代型服务创新一般不是质的创新，创新程度比全新型低由于是手段的创新，替代型服务创新与技术的关联度也比较大替代型服务创新一般不意味着一个新的服务行业或子行业的兴起，而意味着原有行业内部竞争的加剧如近年来也可以用来收发短消息，这是对寻呼业的一项替代型服务创新，它的出现加剧了移动通信业内部的竞争 延伸型服务创新设计 延伸型服务创新设计，是指在原有服务的延伸领域(或相关领域)开发不同于原有服务的新服务产品如零售商店开设餐饮部，邮局开设储蓄部，银行推出理财咨询服务等，都是延伸型服务创新延伸型服务创新在服务业比较普遍，因为服务业各行业(各子行业)之间的交叉、渗透和相互延伸比较容易。
服务机构推出的延伸型服务对自己而言是新服务，对市场而言并非新服务，而是其他服务行业或子行业已有的服务拓展型服务创新设计拓展型服务创新设计，是指在原有的服务种类(或服务线)里开发新的服务品种如饭店推出新的菜单、航空公司开设新的航线和银行推出新的储蓄品种，都是拓展型服务创新拓展型服务创新在服务业也十分普遍，是主要的服务创新类型拓展型服务创新与延伸型服务创新相比，相同点在于：都是本机构原有服务的拓展；不同点在于：延伸型创新是向不同的服务种类拓展，而拓展型是在同一服务种类内部向不同品种拓展 改进型服务创新设计 改进型服务创新设计，是指对原有服务(品种)的程序、方式、手段、时间、地点、人员等服务要素进行改进如银行推出的“一米线”就是一种改进型服务创新，这是对等候方式的一种改进，目的是增强服务的安全性、可靠性改进型服务创新是最普遍的服务创新改进型服务创新是“量”的意义上的创新，这是它与前面4种创新的不同之处从改进型服务创新到全新型服务创新，是一个从量变到质变的过程一项全新型服务创新往往建立在大量改进型服务创新的基础上 包装型服务创新设计包装型服务创新设计，是指对服务的包装进行创新。
服务的包装是指服务机构的环境形象从严格意义讲，包装创新不能算服务创新，但包装创新一般能带动服务创新许多服务机构在对环境重新装修之际进行服务改进，因此顾客在看到新装修的同时也看到新的服务范例沪宁高速公路的贯通和由此而来的高速公路客运车辆的升级、更新，带动了高速公路客运服务的创新上海沪宁高速公路客运公司，开始向服务先进的东方航空公司学习 “东方微笑服务”，请“东航”按空中小姐的模式培训了一批能提供高质量服务的巴士小姐，受到乘客的好评5．2．2服务产品创新设计原则不同的服务企业，其服务产品开发也有很大差异但是，在设计中必须遵循如下原则 适应顾客需求原则这是指服务产品开发务必与顾客的服务需求相吻合空想出来的服务很难得到市场认同，所以在新服务开发过程中，服务管理者应在市场定位和可行性分析中多下功夫，并重视市场试验中的反馈信息，及时调整设计思路相辅相成原则这是指服务产品开发应与服务企业的中长期战略规划、增长目标相辅相成在投入资金、设备、人员进行新服务开发时，必须保证该开发过程有助于推动企业战略实施和实现企业成长目标但如果在主业竞争加剧的情况下，分散竞争资源进行多角化服务开发便有违此原则突出特色原则企业开发的服务产品，必须要有新意、有特色。
只有特色服务产品才具有明显的卖点；只有特色服务才是真正的竞争优势；只有特色服务才难以被模仿，顾客吸引力才持久成本收益原则企业在进行服务创新设计时，必须优先考虑成本与收益的配比关系，长期在盈亏平衡点下的经营是不理性的当服务足以满足顾客要求，并拥有一定的竞争优势时，开发一些“出力不讨好”的附加“花样”会造成企业经营的不经济但是为了未来竞争态势向有利于自己的方面转化或为了宏观上的战略性目的，忍受一定限度的低收益或负收益，有时也是服务开发管理的战略性所在5．2．3服务产品创新设计的步骤服务产品设计是一种创造性活动，而创造性活动从理论上讲似乎很难有预定的规则、步骤更何况服务业顾客的需求是复杂和多变的，实践上也难于把握但从实际经验看，服务产品创新设计有一套系统的步骤比没有步骤更能成功服务创新设计一般经过以下几个步骤了解机构的服务理念建立服务创新战略产生新服务的构想定义评估新服务新服务的商业性分析新服务的蓝图设计新服务的市场试销新服务的市场导入 图5—2 服务产品创新设计的步骤 了解机构的服务理念 服务创新是贯彻顾客导向的服务理念的一项措施，因此，进行服务创新首先需要了解本机构的服务理念，包括服务宗旨、服务使命、服务目标、服务政策、服务原则和服务精神等。
顾客导向的服务理念是服务创新的方向和指导思想，服务创新的每一步都应当符合服务理念 建立服务产品创新战略 服务机构根据服务理念、机构的优势和利润计划建立服务创新战略服务创新战略的内容包括服务创新的市场目标、服务创新的类型、服务创新的时间计划、利润目标等例如，服务机构可以考虑两类战略：一类是针对原有市场进行服务创新，一类是针对新的市场进行服务创新针对原有市场进行的服务创新，可以不必要求很高的创新程度，以延伸型、拓展型、改进型和包装型服务创新为主针对新的市场进行的服务创新，可能要求较高的创新程度，否则不足以吸引新的顾客 产生新服务的构想产生新服务的构想是服务创新的关键一步新服务构想的来源主要是员工、顾客、服务中间商和竞争对手等新服务构想应当符合机构服务理念和服务创新战略，这是筛选新服务构想的主要标准范例员工是服务创新构想的一个主要来源沃尔玛零售公司的服务领导人山姆·沃顿说过，“我们最好的构想都来自服务人员服务机构可以通过开展合理化建议活动等鼓励员工推出服务创新的构想 定义和评估新服务产品 第四步是给构想的新服务产品下定义由于服务的无形性和不可分性，定义一项新服务产品是困难的。
不同的员工之间、服务机构与顾客之间对新服务会有不同的定义，需要通过反复地征求各方面的意见，才能达成共识和形成大家比较认同的定义在给新服务产品下定义时，还需说明：①新服务的特征和特性；②新服务所针对的问题；③推出新服务的理由；④新服务的程序及其作用；⑤新服务购买的规则在新服务程序的说明中应当包括顾客和员工的作用 新服务定义后，需要由员工和顾客对它加以评估：①新服务是否被员工和顾客理解；②新服务是否被员工和顾客喜欢；③新服务是否被员工和顾客认为是满足不适当的需要 新服务产品的商业性分析 新服务的商业性分析是指可行性分析和盈利性分析，其中包括新服务的需求分析、收益分析、成本分析和操作可行性分析等由于新服务与服务机构的操作系统关系密切，因此新服务的成本中包括人员招聘和培训、服务系统加强、设备更换等与操作系统关系密切的前期成本 新服务产品的蓝图设计 新服务通过商业性分析后就需要设计具体的服务蓝图（见图5—3）由于服务的无形性和不可分性，新服务用一般语言很难表述，可以采用服务蓝图加以表述服务蓝图可以形象地表述参与新服务的各部门、各人员之间的互动关系新服务的蓝图设计后，需要将它变成服务部门和人员的执行计划。
新服务产品的市场试销 由于新服务常常是插入原有服务中进行的，因此较难单独测量新服务的市场效果克服的办法可以是实验法，即，在服务机构两家服务种类(或品种)相同、服务水平接近的网点中进行对比实验：一家推出新服务，是实验网点，另一家维持原有服务，是对比网点在一定的时间期限内考察两个网点的服务实绩和运营实绩，并进行对比分析，从中考察新服务的市场试销的效果新服务的市场导入 新服务的市场导人，主要有两个任务，一个是让服务人员接受新服务事实上，要让一项新服务让顾客接受，首先要让服务人员接受提高服务人员对新服务接受率的途径可以是：①鼓励服务人员参与新服务的构想和设计；②加强服务机构的内部营销另一个任务是对新服务的全过程和各方面加以监察，以发现需要进一步改进的问题5．3 服务交易流程设计服务交易流程设计也称为价值让渡过程设计，即从顾客的角度而不是公司的角度设计服务交易流程，以增加顾客让渡价值5．3．1服务交易过程设计经验人们在进行过程再设计，以增加价值、提高质量和生产效率的过程中，总结出一些普遍的经验◆对服务质量和价值起到决定和界定作用的是顾客，而不是服务的提供者◆因为是顾客决定并界定服务的质量和价值，所以有关质量与价值的定义是相对的，不是绝对的。
◆顾客在接受服务的过程中，会将服务的效果、质量、价格、购买成本等因素的期望值和实际值进行对比，在此基础上对服务的质量和价值进行评估 ，◆顾客的期望值作为服务预期价值函数的一个元素，与实际接受值同等重要因此，调整顾客的期望值就显得非常重要◆因为顾客对服务质量和价值的判断是相对的，所以有效的服务让渡必须是针对个人的需要来设计的◆要根据顾客个人的需要来设计服务，最节约的方法是通过前台服务人员或支持系统(如信息技术)对这类需求进行识别，并采取相应的行动◆任何关于服务质量和价值的决策，如果忽略了顾客这一因素，则必然是站不住脚的同样，采用决策支持技术时也是如此由此可见，当企业努力改进服务的过程、质量和价值时，将会对整个企业文化产生深刻的影响，并迫使企业重视顾客、供应商以及内部员工的需要，其结果将是收益增加5．3．2服务蓝图设计 产品可以用图纸、规格对其质量特性进行描述，但由于服务具有无形性，较难进行沟通和说明，这不但使服务质量的评价在很大程度上还依赖于我们的感觉和主观判断，更给服务设计带来了挑战８０年代美国学者G ．Lynn Ｓhostack和Ｊane Kingmam Brundage等人将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面，为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献。
在上面服务产品创新设计的步骤中，服务蓝图设计是关键的一步所谓服务蓝图，是指准确地描述服务系统和便于系统参与人员客观地理解、操作的示图服务蓝图在结构上由4个区域和3条界线组成4个区域是：顾客活动区域、前台服务人员活动区域、后台服务人员活动区域和支持性活动区域3条界线是：交际线、能见度界线和内部交际线通过服务蓝图，服务机构的服务人员、管理人员和顾客可以看到服务机构提供的服务是什么、自己在服务中的地位和作用、服务过程中所有的程序和流程顾客活动顾客活动顾客活动前台服务人员活动前台服务人员活动前台服务人员活动后台服务人员活动后台服务人员活动支持性活动支持性活动支持性活动支持性活动支持过程内部交际线后台活动能见度界线前台活动交际线顾客行为有形展示图5—3 服务蓝图构成 绘制服务蓝图的格式、符号、分界线的数量和名称以及蓝图中的每一组成部分的名称都可以因其内容和复杂程度的不同而不同 顾客活动，包括顾客在购买、消费和评价服务的过程中所进行的步骤、选择、行动和交际等活动前台活动是顾客能见到的一线服务活动后台活动是顾客见不到的支持前台的服务活动支持性活动是服务机构支持前台和后台的内部服务活动范例在一个出租车预约中，打预定、等车、上车、告知目的地、与司机交谈、结算和下车等都属于顾客行为。
乘客上车后司机的问址、选路、开计价器，驾驶技术，到达目地的停车、报价、找零、给票，乘客下车时的提醒、检查与告别，这些都属于前台员工行为而出租车公司接线员的接、某一驾驶员接受调度中心的呼叫及其赶往约定地点就属于后台员工行为另外，出租车调度中心的呼叫、车辆的清洁、加油、驾驶员的培训等都是支持性活动交际线是顾客活动区域与前台活动区域之间的分界线服务蓝图中的垂直连线只要穿过交际线，就表示顾客与服务机构之间发生接触，彼此产生直接的交际关系能见度界线是前台活动区域与后台活动区域之间的分界线在服务蓝图中，位于能见度界线下方的区域都是顾客见不到的区域，顾客能见到的是这条界线上方的区域许多服务活动是前台与后台兼顾的，即部分活动是顾客可见到的，而部分活动是顾客见不到的如医疗诊断时，医生既进行诊断和回答病人问题的前台工作，又进行事先阅读病历、查找资料等不可视的后台工作内部交际线是后台活动区域与支持性活动区域之间的分界线，也是服务机构外部服务(顾客服务)与内部服务的分界线位于内部交际线上方的活动都是为顾客服务的活动，而位于下方的都是为内部人员服务的活动 范例图5-4展示了快递公司的服务蓝图有形展示顾客打顾客取包裹顾客送包裹顾客服务订单专车取包裹传送包裹分派传送人员装上飞机飞到分类中心包裹分类飞到目的地卸货分类装上卡 车卸货顾客前台后台支持过程卡车包装表格卡车包装表格 图5—4快递公司的服务蓝图从上图可以看到，这是一个接触环节较少的服务过程，顾客行为只有3个步鄹：打、取包裹与送包裹。
也可以清楚地看到顾客与谁打交道、谁提供有形证据、快递公司内部支持系统如何运作，公司可以考察每个服务环节的工作是否符合了顾客服务期望、是否存在改进的地方，然后研究如何改进薄弱的接触环节，提高顾客对快递公司服务的感知和评价服务蓝图既可简单化，也可复杂化，这需视具体情况而定在设计服务蓝图时，一般需要企业的多位成员参加，这样可以集思广益在服务蓝图能见度界线上方的活动都是顾客可以看到的它要求企业员工必须以顾客认可的方式准备这些可见度高的活动在质量改进的可见步骤中，顾客是一个需要额外考虑的因素进一步讲，顾客可以看到的步骤一般都是顾客参与程度较高的环节，这意味着顾客对结果也要承担一定责任，这是取得优质服务的一个决定性因素通过顾客的眼睛来讲明企业的出色服务设计服务图的最后一步是识别最有可能失败的环节，通常这些环节包括：①服务过程中的有些步骤不能增加顾客享受服务时的价值，在大多数情况下这些步骤都是重复的；②在提供服务前未能有效地调整顾客的期望值；③有些步骤中顾客的参与和合作非常重要，但顾客却没有认识到这一点；④有些步骤过分强调员工个人的判断能力；⑤服务让渡系统本身在某些环节上设计欠佳，或者缺乏可靠性复杂的服务图需要测量整个过程中每一步骤的时间和成本，但不管简单与否，设计出正确的服务图是走向成功的基础。
5．3．3 推行标准化标准化已成为国际化的通行证，世界许多大型企业集团只和获得ISO认证的企业做生意同时标准化也是企业网络加强管理的重要手段，因此对设计出来的服务质量标准和服务程序都应逐步标准化、文件化，并以此作为培训员工手册的一部分5．3．4 服务交易流程设计的注意事项◆在衡量质量改进成果方面，鼓励企业领导人以“世界上的最佳企业”作为参照物，而不是只限于本行业◆鼓励企业的中层管理人员参与价值增加过程，这是因为他们迟早会加入这一过程，所以应该尽快通过培训来鼓励他们的参与为什么人们总是忽视这一原则呢?大概是因为高层管理人员知道价值增加对中层管理人员的威胁很多情况下，价值增加过程的结果之一就是中层管理人员职位的减少◆在设计过程中，必须始终关注顾客与员工的需要尤其是在顾客认为存在较高风险的服务行业，服务图的重要性非同寻常◆尽可能让顾客参与过程设计让顾客以“主人翁”的姿态出现，经常从自己的角度提出一些改进措施，而这些措施又进一步为他们增加了服务价值◆要对价值增加过程中每一个环节的实际情况进行测量和证实如果没有事实作为基础，则不管理由如何充分，判断如何准确，都无法推翻一些假设和误解这就会引起争论，其结果将是阻碍价值增加的进程。
◆要防止因价值增加而导致员工失业如果成功的价值增加会导致前台员工丧失目前的工作，企业就不可能获得大量的改进措施，尤其是那些意在降低成本的建议◆要将不断的价值增加过程变成企业的“习惯”，成为所有组织层次员工的第二天性以一种方式使价值增加成为组织的一种“生活方式”◆事实上，寻求组织文化的根本变化需要一种首创精神要培养员工具备追求“利润链”的思维方式并非易事，这需要一种变革工具价值增加这种首创精神就是其中一种，尤其是当价值增加已经扎根于管理者的实践和思维中时更是如此 5．4服务让渡系统设计5．4．1 服务让渡系统的要素 服务让渡系统设计即从顾客的角度对服务场所，各种技术性软、硬件支持系统等进行设计，以提高让渡给顾客的总价值一套完整的让渡系统是以下诸因素的综合：包括信息支持系统、非信息支持系统、工作地点、布局、顾客管理设施、店内装修与氛围、员工举止等，如图5—5所示所有这些因素都是为了支持具有特定目标的战略服务观，即服务利润链 （创造服务优势P94） 图5—5服务让渡系统元素图5．4．2 服务让渡系统设计的原则有利于引导员工◆对“舞台上”的员工进行广泛控制，有准确的角色。
包括服装、化妆、形象◆促进员工与顾客的交流，有程式的剧本◆帮助员工完成组织任务，有支撑的条件、有设施、器材◆确定一种员工行为方式是“循规蹈矩”，还是“允许员工按照自己的方式办事”范例这里介绍一下迪斯尼乐园为员工设计的规划系统迪斯尼乐园人力资源利用的有效性一直为人们所称道它经常招聘一些没有经验的年轻人，经过培训后，这些年轻员工的微笑服务给游客留下了深刻的印象迪斯尼乐园在实施战略服务时，其人力资源管理的重点是对“舞台”上的员工进行广泛控制(因为这些员工在顾客面前工作，所以被称为“演员员工”)它对员工的着装、发型、首饰和化妆都有明确的规定，以创造一个典型的中美洲儿女的舞台形象为了达到这一目的，迪斯尼乐园进行了大量的培训活动但迪斯尼乐园的创造性不仅体现在人力资源的管理上，还体现在卓越的设计能力上，这一点令沃尔特·迪斯尼极为自豪在迪斯尼乐园设计的活动中，员工和游客都是以“胜利者”的姿态出现的例如一队旅行团将乘坐小船通过模拟的非洲丛林，掌舵人是一个化装的导游旅行途中将经过好几道险关当然，公园的旅行船有固定的轨道，而且一些危险动物都是机械模拟的导游的任务是模拟掌舵，同时注意与游客之间进行交流，当然这种交流必须在剧本规定的角色范围内。
这一历险过程每天都要不断重复，员工的主要工作就是与游客进行适当的沟通迪斯尼乐园的服务让渡系统一般会帮助员工完成组织任务其中游客最喜欢的就是“监管主人”，这是他们对门卫的尊称监管主人也是从没有经验的年轻人中挑选的，他们可以回答顾客提出的有关乐园的任何问题最难得的是，他们每天能以同样的微笑重复回答100次同样的问题为此，他们必须学会用眼神鼓励游客提问他们还常带着长柄的扫帚和垃圾桶，这样无须弯腰就可以清除垃圾有利于控制顾客控制情绪分散对问题的注意力，克服挫折感，减轻焦虑等渲染轻松、舒适、快乐气氛控制思维引导思维方向，向积极方面思考和预测控制行为插入一些有益的活动，把顾客的注意力吸引过来诱导顾客采取积极的购买、消费和交流行为范例迪斯尼乐园对顾客也是高度控制的，只是方式上比较微妙一些这时服务让渡系统的设计仍然起首要作用迪斯尼乐园的布局可以方便客流的自然流动虽然有些活动是故意吓唬游 客，但却可以最大限度地保证游客的安全例如在非洲丛林之旅中，从未发生过游客被机器大象伤害的事件，甚至没有发生过游客被淋湿的现象更重要的是，迪斯尼乐园认识到游客的大部分时间是在公园中排队等候为此，公园对队列进行了精心设计，堪称世界一流。
游客排队时几乎看不到等候的长队，这样就不会感到心情沮丧另外，员工会不断将队伍的长度通知给游客，以分散他们的注意力游客们经常会大吃一惊，发现等候时间并不像自己想象的那么长事实上，大卫·麦斯特早就总结出了迪斯尼乐园的“排队原理”这些原理是建立在实践和研究基础上的，主要包括以下八条：①聚精会神时，时间会过得更快迪斯尼乐园让员工穿着戏服，在排队的顾客旁边逗乐②正在办理中的等候时间要比尚未办理前的等候时间过得快有些航空公司在队尾办公，回答顾客的问题，让顾客感觉办理过程正在进行③焦虑感会延长心理等候时间等候牙医时的焦虑感要大于等候迪斯尼乐园活动的感觉④未知信息下的等候时间要长于已知确定信息时的等候时间迪斯尼乐园总是不停地把队伍的长度告诉顾客⑤知道原因时的等候时间要快于未知原因时的等候时间⑥不平等排队下的等候时间要长于公平下的等待时间例如，航空公司售票员面前应该只有一列队伍，哪怕队伍显得很长因为这样队伍移动得更快，而且比多个队伍不同的速度前移显得公平这是因为每个人办理机票手续的复杂程度不同⑦服务价值越高，顾客愿意等候的时间越长⑧独自等候的时间要长于集体等候的时间方便“自我服务”◆购物环境优美，心情舒畅，自由浏览，自我服务。
◆拓宽的过道，光亮的照明，购物导向图，使顾客更快地找到自己所需的商品◆、网上自助◆帮助顾客挑选，当好贴心参谋◆包装的设计，使顾客能从外面看到里面的商品便利的信息支持系统◆建立强大的信息支持系统可以帮助企业加强核算，制定合适的价格，促进销售范例在意大利的BAI银行，零售银行的支持系统不但使出纳员能为顾客迅速提供服务，同时也他们进行多金融品种销售提供详细的信息由于有内部的支持，因而出纳员只需对支票进行两次操作便可以完成业务为实现削减成本和提高服务定制化服务的目标，所有的零售银行交易被分成10个种类然后对每种类型的交易按以顾客服务为导向的原则重新设计，并且消除了其中不能为顾客创造价值的环节例如，原来验证存款的交易需要64步操作、9种表格以及14次计算，重新设计后，只需要25步操作、2种表格和2次计算重新设计后，BAI的工作效率提高，成本减少，顾客满意度提高，并且增加了利润◆建立顾客数据库，对顾客忠诚进行跟踪调查，即时快速地与顾客沟通帮助建立这种忠诚度范例如今，零售业都拥有自己信息处理系统他们利用这些系统既提高了工作效率，降低了成本，也加强了客户管理，促进了与客户的快速沟通比如大部分连锁零售业发行会员卡，持卡的顾客可以获得所有商品的折扣。
为什么要这么做呢?因为这将有助于公司建立顾客购买模式的数据库，公司可根据顾客的需要来进货和选择店址数据库不仅为公司提供已销售产品的数量和类型方面的信息，还可以帮助公司为超过一定购买量的顾客打折，以及识别不再到本店购物的顾客特征，找出客户流失的原因◆可以提高过程“可见度”对于员工，提高过程可见度，可以进一步提高服务质量和效率如当顾客在休息室里看着修理师时，汽车修理会更快、更好对于顾客，提高过程可见度，可以增进心目中的认知价值如厨师把一些特色服务搬到餐厅现场操作时，顾客会觉得食物更美味对于员工和顾客双方，提高过程可见度，可以增进交流，提高服务的准确度，避免疏忽性错误，特别是语言和观念有障碍时5．4．3 多网点网络的开发和管理随着技术进步，经济发展，企业集团化、多点化、连锁化、全球化倾向越来越明显我们的服务让渡系统设计必须能够充分支持企业的成长服务网络应该支持知识(信息)共享、后勤沟通以及交易的进行如图5—6所示过去，交换活动的重要性远远超过网络中的共享活动但目前随着信息的重要性不断增强，在商业产出中信息正不断替代有形商品，共享活动也有所增加，如图5—6中的阴影所示尽管“共享”与“交换”之间差别很大，但却可以有效地增加交易双方的“资本”，提高双方的生产效率。
网络设计中需要考虑以下几个因素因素1)对运营战略的支持程度很多时候，服务让渡系统自身就是战略的一个重要元素每个重要的服务项目后面都有服务让渡系统的支持它可以更明显地展示服务让渡过程，保证服务的连贯性，同时提高员工和顾客的满意度2)内部联系的需要网点之间需要交换信息和产品时，就要求知识共享网络、后勤网络和交易网络加强内部的联系3)标准化的需要多网点服务特别需要实现标准化作业，尤其是在产品和服务的质量方面在面对面的人员服务中，这一要求更为突出当企业希望在不同的顾客心目中建立相近的期望值时，就需要提供相对一致的服务质量和服务项目这时候，企业就可以采取标准化策略如果不同的网点采取不同的经营方针，员工们就会产生一种混乱的感觉，顾客也会有同感但另一方面，如果企业在服务让渡系统所有方面都采取标准化，那也是不可取的企业还应该让每一个网点拥有有限的个性范例弗尔茨夫人从1977年建立第一个曲奇饼店，到1993年就建立了348个国内分店和36家国际曲奇饼店在当时萧条的经济环境下，弗尔茨夫人是如何扩大和经营她的这些店面的，除了优质的产品质量外，她主要是建立了完善的信息系统，随时了解各个分店的销售情况，进行全面的管理。
安装在每一店铺中的电脑系统会告诉经理每小时可能会有多少销售量，每小时该烤多少曲奇饼当经理输入当天要烤的曲奇饼种类时，系统会告诉要混合的原谅配方，指出什么时候混合原料、什么时候应该扔掉没用的面团4)网点管理人员的自由度多地址网络中单个网点管理人员自由度的问题主要取决于顾客的行为和公司对“品牌价值”的需要程度比如在高级宾馆，顾客会对宾馆的形象、布局和设施进行评价这时，管理人员会享有一定的经营自由，根据忠诚顾客的期望来提供服务，从而维持企业的形象但是，如果企业的目标是为顾客提供同样的经历，则必须对管理人员的自由度加以限制领导层如何控制这些管理人员的行为呢?他们应该对一些核心项目进行控制在整个服务网络中，需要保留哪些核心元素应基于以下出发点：①顾客的期望产品，以及评价的对象；②有利于品牌识别的因素；③降低多网点经营复杂程度的元素5．5服务标准设计5．5．1顾客导向的服务标准服务标准是服务质量标准的简称，是指服务机构用以指导和管理服务行为的规范服务机构通常根据自己的期望和运营需要而制定服务标准，即为公司导向的服务标准，它是服务公司的生产率、效率、成本技术质量等运营目标所要求的服务标准这样的服务标准代表了公司的目标和需要，而往往忽视顾客到底需要什么样的服务，最终导致了服务标准设计与顾客期望的差距。
而要缩小这一差距办法只能是顾客导向的服务标准，即按照顾客期望而制定服务标准按美国著名营销学家科特勒的观点，公司导向的服务标准是从服务机构自身的利益出发和满足自己运营目标需要而制定的服务标准，它体现的是生产观念而不是营销观念作为以满足顾客需要为目的的服务机构，不宜采用公司导向的服务标准，而宜采用顾客导向的服务标准原因有两点：首先，按顾客导向标准提供的服务，能更好地满足顾客的期望和需求，能给公司带来更多的顾客，增强服务企业的竞争力其次，在服务企业按照顾客期望来衡量现有的服务过程时，可以删除那些对顾客没有多大价值的服务活动和降低那些过度超出顾客要求的服务标准，这可以节约服务成本，给企业带来经济价值不过，一些服务机构怀疑顾客导向服务标准的可行性他们认为服务标准化与顾客导向是矛盾的：顾客导向的本质要求差异化、个人化、给予顾客“人情关注”、赋予服务人员更多的自由和权力来处理顾客问题，而标准化是反差异化、反个性化的、缺少对顾客的“人情关注”、约束服务人员行为和自由的如果制定了服务标准，就不能“搞特例”，不能为顾客提供个性化服务反之，主张以顾客为导向，就不要制定服务标准其实，标准化与顾客导向既有矛盾的一面，也有统一的一面。
顾客导向是按照顾客期望或要求来制定服务标准，而顾客对服务的期望，既有个性，也有共性把某一个顾客群体的共同期望或要求制定一个服务标准，就把标准化与顾客导向统一起来了范例目前，内科医生也正在做一些标准化的、经常重复的非技术性工作，如给病人挂号、量体重、开帐单、收款以及进行普通检查虽然，医生是为不同的病人提供不同的服务，但为了节省顾客的等待成本，对一些常规性工作也应该进行标准化，这样不但提高了服务效率，也让顾客更加满意再如，顾客导向的会计事务所为不同客户提供差异的个性化服务，但同时也可以按照客户的共同要求采用一种财务会计软件对这些客户提供共性化的服务，而这种财务软件就是一种标准化的会计服务5．5．2顾客导向服务标准构成顾客导向的服务标准可以分为两个主要类型，即“硬性”标准和“软性”标准硬性”标准就是能够用定量化语言或时间化语言表述的标准顾客在任何一家肯德基快餐店付款后必须在2分钟内上餐”、“炸鸡在15分钟内没有售出，就不允许再出售”、“铃响5秒钟必须有人接”和“给顾客回电不超过两小时”等等，这些都是“硬”标准然而，不是所有的服务标准都能容易地用量化语言或时间语言表示出来难以用量化语言而用定性语言表述的标准，称为“软性”标准。
比如，“理解和了解顾客”就不是一个可以为之设立标准，进行记数、记时或观察的顾客目标取向，雇员也难以准确把握这样的标准再如，有关“服务态度”“着装”“仪表”“服务语言”“礼节礼貌”等方面的具体标准多半为“软性”标准软性”标准有一定的灵活性，更适合服务人员运用服务接触技巧和发挥服务人员的创造性它更适用于服务相对复杂、人际交流比较多的服务环节范例以福特汽车公司对其销售商使用的顾客关怀标准为例根据对2400名顾客进行市场调查了解到的他们对汽车销售和服务的期望，建立了下面7条对顾客至关重要的服务标准： (1)顾客要求服务的预约在约定日期一整天都有效； (2)必须在4分钟内开始接待顾客； (3)礼貌地指出顾客需要的服务，准确地记录到修理单上，并且与顾客逐一核对； (4)每次进行服务一定要正确； (5)顾客询问后的1分钟内提供服务的基本情况； (6)在约定的时间替代车必须准备好； (7)提供详细的作业、保险范畴和收费的说明；上面有几项标准属于硬标准，它们可以被计数、计时或通过核算观测到比如第2条标准和第5条标准可以由雇员在开始服务时计时硬标准可以是：(1)达到某种标准时间次数的频率或者百分比；(2)次数的平均数(比如开始接待顾客的平均时间)。
其他可以计数或者核算的有标准1、4、6条接的服务员可以记录下顾客要求服务的预约有效一天的次数顾客重新拜访的次数可以计算出来，从而作为衡量第4条的尺度在约好的时间准备好的替代车的数量也可以在顾客取车时清点得到而第3条和第7条标准则不能被计数或计时，这些标准代表着一些被需要的软行为标准7要求以顾客对这些行为的感知与看法作为衡量尺度并不是说软标准不能被衡量，相反，它们必须以一种不同的方式来衡量5．5．3顾客导向服务标准的设计程序明确服务接触环节和顾客的期望 制定顾客导向的服务标准，第一步是确定服务过程中的每一个服务接触环节和顾客在这个服务环节对服务的期望或要求（见5．1．2）业务性质不同的公司有不同的服务过程，包括不同的服务接触环节不同的服务接触环节对整体服务质量的影响程度是不同的，而且在每一个接触环节顾客期望或要求的程度是不同的，对此要认真研究范例 美国AT&T公司将通用业务划分为5个服务接触环节：产品、销售、安装、维修、付款顾客对不同服务接触环节的期望或要求是不同的顾客对产品的要求可能是可靠性，即易于使用、性能好而对销售环节的期望或要求是销售人员要懂专业知识，反应及时，保持长期联系。
在安装服务环节，顾客的期望是安装的及时性、无损坏对维修服务环节的期望或要求是：无重复问题、维修迅速、及时给顾客信息在付款环节，顾客的期望或要求是：帐单准确无误、易于理解、顾客第一次打即解决问题见图5-6顾客要求接触环节可靠性总体质量30%产品30%销售易于使用性能/功能商品知识反应及时长期联系交货时间与要求一致10%安装无损坏按期安装15%维修15%付款无重复问题维修迅速及时传递信息准确无误易于理解一次性结清40%20%40%30%25%10%30%25%10%30%25%10%45%10%35% 图5—6 AT&T过程评估标准图 从图5-6中可以看出，销售服务环节和产品对整体服务质量的影响最大（权重为30%），而安装服务对整体服务质量的影响最小（权重为10%）了解了服务环节重要程度后，服务机构就可以加强重要环节的服务标准，而适当降低非重要环节的服务标准这样，既可以降低服务机构的管理成本，又不会降低顾客满意 通常顾客对一项服务有很多的期望或要求，如在上述AT&T公司的每个服务环节，顾客的期望或要求至少有三项但顾客对每个项目的期望或要求有轻重之分，不是完全一样的在图5-6 中，顾客对产品的期望或要求，产品的“可靠性和性能”是顾客购买服务的主要目的，所以它们最重要，重要程度为40%，而“易于使用”相对显得不重要，只有20%。
这些百分数来自服务机构对顾客的调研，都能代表顾客的想法和观点 把顾客期望变成具体的服务标准长期以来，顾客心目中的服务是一个比较笼统和模糊的概念，很多顾客并不了解自己应该享受到什么样的服务、服务的范围以。