泓域/吹塑箱公司企业管理分析吹塑箱公司企业管理分析目录一、 产业环境分析 2二、 医药冷链物流特点 3三、 必要性分析 4四、 项目基本情况 5五、 制度创新管理 12六、 技术创新管理 19七、 企业创新的含义 31八、 企业创新与可持续发展 32九、 控制图方法 34十、 抽样检验方法 36十一、 质量管理的基本概念 37十二、 质量 42十三、 物流的概念 45十四、 企业物流的概念 48十五、 物流领域若干新观点 50十六、 国际物流发展趋势 53十七、 SWOT分析 56十八、 法人治理 67发展规划 82（一）公司发展规划 82根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。
82一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升——产业支撑更加有力三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系——城市品质更加优良进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善——人民生活更加美好就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强二、 医药冷链物流特点药品是一种对人的疾病进行预防、治疗、诊断的特殊商品，部分对温度敏感的药品，在生产、存储、运输的过程中具有冷藏或冷冻的温度要求目前，需要借助冷链环境进行存储、运输的药品，主要包括疫苗、细胞因子、酶制剂、血液制品、诊断试剂等生物制品，部分抗生素、抗肿瘤药物、眼用制剂等，也属于冷链药品之内冷链药品大都是蛋白质生物制品，高温和冻结是影响蛋白质稳定性的主要因素，过热会导致蛋白质的降解，导致其生物活性降低；冻结会导致蛋白质机械破碎，使其效价降低而失效。
疫苗暴露于超出建议的存储温度范围时，会加速失去药性，甚至可能产生有害毒素温度偏差对冷链药品质量的影响，是永久而不可逆转的因此，冷链药品与普通药品不同，是一种更特殊的药品，其生产、贮存、运输和使用的全过程都必须保持规定的保温条件，才能保证其质量和疗效一）高成本性为了冷链药品在流通各环节中始终处于规定的低温条件下，必须使用安装温控设备的冷藏车或低温仓库为了提高物流运作效率，又必须采用先进的信息系统这些都决定了冷链物流比常温物流的投资成本要大很多二）时效性冷链药品具有一定有效期，且质量容易受到温度变化影响为了达到较高的服务水准，在货物到达销售端时，往往会有时间窗的限制，限制运送者必须在事先约定的时段内送达三）高协调性医药冷链物流是一项复杂的系统工程，将冷冻冷藏、物流、信息技术融为一体，需要冷链各环节之间的高度配合、高度协调四）复杂性冷链药品在流通过程中质量随着温度和时间的变化而变化，不同的产品都必须要有对应的温度和储藏时间同时，整个冷链物流过程中，需要复杂的制冷技术、保温技术、温度控制和监控等技术的支持，这就大大提高了医药冷链物流的复杂性三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。
同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人谢xx（三）项目建设单位概况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。
四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展一）医药冷链行业资金壁垒医药冷链行业前期投入成本较高，进入行业需要负责系列基础配套设施的购置，此外应收账款和存货规模可能保持在较高水平，进而对资金形成一定的占用，因此，对于企业有较高的资金要求，冷链行业投资大、周期长，投入期一般长达两到三年，投入资本一般数千万到数亿元，只有在拥有相当客户基础、建成广泛的业务网络和操作平台后，才能摊薄其较高的管理费用和系统费用二）医药冷链行业市场壁垒医药冷链行业上、下游客户众多，上游客户主要为医药生产企业，下游客户主要为医疗机构、药店等医药生产企业在选择冷链服务商时，要求除满足药品仓储、冷链设施等基础条件外，更要具备全面终端覆盖网络、一定的资金实力、较高的区域市场影响力及较强的冷配能力，并能够协助医药生产企业进行市场调研、开展投标、并提供渠道维护及市场数据服务与支持等；而医疗机构、药店等市场终端在选择冷链服务商时，会选择经营产品品类齐全、质优价廉、配送及时以及具有一定规模和信誉的医药冷链企业合作，这要求医药冷链企业具备较强的配送、议价以及质量保障等能力，因此，对于新进入的医药冷链行业企业而言，要在短时间内积累上、下游市场资源，获取更高的市场份额具有一定难度。
三）医药冷链行业管理壁垒冷链仓储需要专业的管理能力和运营能力，同时，因为药品的特殊性，医药冷链企业须对药品的购进、验收、存储、养护、抽检、运输、销售等全程保留可跟踪记录，并依托信息技术推进经营管理过程的实时监控，这要求医药冷链企业应配备有经验的业务管理人员、市场开发人员以及专业的物流技术人员等，还应建立完善的质量控制、物流及信息服务、标准化运营等管理体系四）医药冷链行业市场规模医药冷链物流，是指冷藏冷冻类、易腐类医药产品在生产、加工、储藏、运输、配送、销售等过程，一直到消费者的各个环节中始终处于特定的温度范围，以保证医药品质量，同时降低储运损耗，控制时间，节约成本的一项复杂的系统工程疫苗类制品、注射针剂、酊剂、口服药品、外用药品、血液制品等需要低温条件下储运的药品的流通都属于医药冷链物流的范畴医药冷链物流根据产品类别可以分为四大类，分别是IVD（体外诊断试剂）、血液制品、疫苗及其他，近年来，我国医药冷链行业快速发展，有望成为冷链物流未来发展中最为强劲的细分品类，药品流通指药品从出厂到医疗机构或零售药店之间经历的一系列运输储存环节根据中国物流与采购联合会资料显示，2021年，我国医药冷链市场销售额达约4814亿元，较2020年的3903．4亿元，同比增长了23．33%。
随着新冠疫苗的批量集中、人民群众对于生命健康安全愈加重视等因素的影响，预计2022年医药冷链市场规模将达5446亿元2021年我国医药冷链物流行业市场规模201．42亿元，较2020年的173．17亿元，同比增长了16．31%预计2022年中国医药冷链物流市场规模将逼近250亿元其中，2020年温控运输服务和临床、临检运输业务物流费用73．22亿元，25摄氏度以下温控运输和医药产品仓储物流费用99．95亿元2021年温控运输服务和临床、临检运输业务物流费用91．17亿元；25摄氏度以下温控运输和医药产品仓储物流费用110．25亿元2020年我国血液制品领域冷链物流市场规模为20．08亿元，IVD领域冷链规模为48．95亿元，疫苗领域冷链规模为11．95亿元，其他生物制品、医疗器械领域规模为92．19亿元五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约68.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积88340.84㎡，其中：主体工程60693.08㎡，仓储工程16953.82㎡，行政办公及生活服务设施7658.44㎡，公共工程3035.50㎡。
六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资23621.28万元，其中：建设投资19831.20万元，占项目总投资的83.95%；建设期利息533.29万元，占项目总投资的2.26%；流动资金3256.79万元，占项目总投资的13.79%2、建设投资构成本期项目建设投资19831.20万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用17100.04万元，工程建设其他费用2242.04万元，预备费489.12万元七）资金筹措方案本期项目总投资23621.28万元，其中申请银行长期贷款10883.63万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：40100.00万元2、综合总成本费用（TC）：34568.93万元3、净利润（NP）：4023.11万元4、全部投资回收期（Pt）：7.31年5、财务内部收益率：10.69%6、财务净现值：-1144.45万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡45333.00约68.00亩1.1总建筑面积㎡88340.84容积率1.951.2基底面积㎡28106.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩284.612总投资万元23621.282.1建设投资万元19831.202.1.1工程费用万元17100.042.1.2工程建设其他费用万元2242.042.1.3预备费万元489.122.2建设期利息万元533.292.3流动资金万元3256.793资金筹措万元23621.283.1自筹资金万元12737.653.2银行贷款万元10883.634营业收入万元40100.00正常运营年份5总成本费用万元34568.93""6利润总额万元5364.15""7净利润万元4023.11""8所得税万元1341.04""9增值税万元1390.97""10税金及附加万元166.92""11纳税总额万元2898.93""12工业增加值万元10634.78""13盈亏平衡点万元20142.70产值14回收期年7.31含建设期24个月15财务内部收益率10.69%所得税后16财务净现值万元-1144.45所得税后五、 制度创新管理（一）企业制度创新需解决的问题企业制度创新是中国国有企业特别是大中型国有企业深化改革、建立现代企业制度的重要工作。
在企业制度创新过程中要注意以下两个问题：1.企业制度创新的层次性企业制度创新是一个多层次的体系需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成但是企业制度创新存在着多方面的障碍，主要表现在：（1）宏观层次上企业制度创新的时滞性虽然党的十四届三中全会以来，建立现代企业制度已成为经济体制改革中心，但与建立现代企业制度相配套的宏观企业制度创新滞后，如干部任用制度、税收制度、社会保障制度等，这是制约企业制度创新的根本原因2）既得利益的干扰各级政府因其对各自利益的不同考虑，限制企业制度创新，仍然沿用计划经济时期的行政手段干预企业，致使企业制度创新无法进行这是阻碍企业制度创新的主要原因3）平均主义思潮的残留由于长期的计划经济的影响，企业内部一直实行平均的分配制度各个层次企业制度创新必须协调理顺不同层次上的企业制度创新关系，消除各层次上的时滞，给企业创造良好的制度创新外部环境，形成良性创新机制2.企业制度创新的变形企业制度创新成果是用一系列制度固定下来的，但在现实生活中经常出现制度创新的，变形，即一种按照企业制度创新主体设计而形成的制度，在它产生的过程中，或者在它形成后不久，就发生了变化，同原来的设计有较大的差异，起不到它本来应当起的作用。
例如，原来设计的股份公司既考虑股东的利益，又考虑公司法人的利益，并力求在经济发展中使企业，有较大的活力，但在实际生活中发现同原来的设计有较大的出入；再比如企业管理创新中的人事制度的创新，目的是挖掘人力资源潜能，充分发挥人力资源优势，但在实际执行中发生了变异这些情况不一而足，这就涉及制度变形问题如前所述，各个不同层次创新主体根据其在企业制度创新中所获得的预期纯收入来决定其参加程度，并有意或无意在执行中进行调整，向着有利于自己的方向拉动，从而产生企业制度创新的变形二）企业制度创新的管理合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，有利于政企分开、转换机制，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，有效防范经营风险，促进公司规范运作规范的公司治理结构通常是：资产所有者拥有公司的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事，务；监事会对公司财务和董事、监事进行监督，向股东会负责。
公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司效率，实现公司的经济效益目标目前，许多国有大中型企业已改制为有限责任公司或股份有限公司，建立了法人治理结构由于体制和企业运行机制等方面的原因，很多公司的运行机制和运转方式并没有发生根本性转变，公司治理结构只是一个空架子，“形备而实不至”原有许多结构性问题、矛盾和弊病，在新的机制下依旧存在，突出表现在：（1）治理结构不完善股东会、董事会、监事会、经理层的职责不明确、运作不规范，缺乏有效的约束和制衡机制2）董事会的作用未能真正发挥董事会的重要职能是进行重大决策、推动决策的实施和选聘经营者，但是公司治理的这一重要制度安排往往无法有效落实现实中，许多公司的董事会内部缺乏制约机制，代表大股东的董事利用优势地位，左右公司决策，影响了公司决策的民主化和科学化3）经营层缺乏独立性董事会成员与经营层高度重合，总经理没有充分、明确的授权，董事长、总经理之间“越位”和“缺位”的问题十分突出4）监事会不能实施有效监督监事会的职责主要是对公司的财务状况和经营管理者的违规、违纪、违法行为进行监督，但监事往往被视为领导职务和形式上的安排，监事会懂财务管理的人才甚少，形同虚设。
5）“新三会”与“老三会”难以协调运作职工参与经营管理的渠道不畅，积极性不能得到有效发挥，新机制运行不顺在分析这些问题的症结时，应该看到，制度创新不仅仅是一项新制度的引进或制定，其实际效果还要取决于这一制度的运行规则和运行程序以及与内外部环境的协调实践证，明，仅有公司组织和实体方面的法律规定是不够的，必须有程序方面的法律法规作为制度的支撑1.程序与程序创新什么是程序？从法律学角度看，程序主要体现为主体按照一定的顺序、方式和手续来作出决定的相互关系，包括决定成立的前提和决定过程实际上，程序是一种角色分派体系，程序参加者在角色就位之后，各司其职，互相间既配合又牵制，这即是公司法人治理结构的精髓所在程序的作用在于引导和支持主体权力的行使，协调各个权力之间的关系，防止滥用权力和出现错误，克服决定过程的任意性，通过决定前提和决定过程的合理性来保障决定的合理性在现代经济组织的复杂关系中，制度的推行是通过程序体系的严密化而实现的，程序的本质是使复杂变为有序，遵循程序行使权力不仅如此，从程序入手还可以化解变动带来的冲突新的制度为社会所接受和承认需要一个过程，在旧的机制废除之后，需要新的程序来消化矛盾在变革过程中，更需要大力强调程序的意义。
目前，国有大中型企业公司法人治理结构并非没有程序，问题是这些程序太薄弱，不足以支撑整个制度结构《公司法》对公司运作的程序只作了很少的原则性规定，甚至对有限责任公司董事会决策的方式都没有作规定具体到各个公司，由于缺乏法律依据，能在公司章程或规章制度中对公司运作程序进行具体明确规定的，更为少见由于国有企业传统管理重行政程序而轻法定程序的习惯影响，使得对于仅有的程序，许多人也设法规避或干脆不按章出牌因此，现代企业制度公司法人治理结构的程序设置，必须加强并进行创新，使程序符合并承载新制度的功能要求，具有合理性、确定性和易用性2.职工持股制与企业制度创新职工持股制度是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式，在我国广泛存在的股份合作制就是这种制度的一种组织形式职工持股制度起源于西方，一般被称为“职工持股计划”，是由美国律师LouisKelso在20世纪60年代最先提出的可以说，职工持股制度在西方的发展历程并不长，但它带来的制度创新意义和显著的实际效果则显示出强大的生命力对于现代企业制度改革正不断深化的中国而言，职工持股制度在理顺产权关系、提高企业经济效益等方面所具有的独特作用也日益受到各方面的重视。
虽然中国的不少企业已经实行了职工持股制度，但职工持股无论在理论上还是在实践上都存在很多问题，需要在实践中结合具体企业的状况进行研究在我国建立职工持股制度的意义在于：（1）有助于企业建立有效的激励机制目前，人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性越大，并且出现了高科技人才向一般管理岗位和劳动力密集型企业流动的现象实行职工持股制度，可以有效地解决企业人才流失的问题在职工的参与下，企业的经营管理能够增加透明度，企业精神、企业文化得以真正形成，企业才可以真正形成凝聚力，职工都会将所从事的工作作为自己的一份事业当职工的股份在企业成长的过程中不断增值时，职工会像关心自己的眼睛一样关心企业的发展，职工也自然会加倍努力工作，因为，企业的盈利能力直接关系到投资的收益和退休后的养老保障这时，职工更看重企业的长远发展，不会轻易离开企业2）有助于完善企业的法人治理结构实行职工持股制度，组建职工持股会，由持股会代表职工行使公司股东的权利，使目前大多数公司的股东结构发生较大的变化，就可以有效地完善法人治理结构职工是企业的核心，企业管理的关键在于对人力资源的合理利用，职工也最清楚企业的优势和不足，让职工成为企业的股东，可以极大地提高企业决策效率。
与此同时，职工在监事会的监督工作也能够落到实处更为重要的是，让经理层持有较多的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性经理层在得到股份增值的激励时，也就不会钻企业的漏洞，为自己谋取利益，公司还可以实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了企业“内部人控制”的问题3）有助于促进中小企业改革国有企业改革的总体原则是抓大放小，对于大型国有企业，尤其是列入股份制试点的企业，大多数已经改组为股份有限公司或者有限责任公司，并且通过政府引导，进行了战略性的资产重组，其中绝大多数已经成为境内外上市公司，在资本市场的支持下，初步摆脱了困难但对于众多的中小企业，它们虽然在产值上占小比例，但在就业人员以及企业数量方面都占了大比例，中小企业能否搞好，直接关系到社会的稳定和市场的平衡实践中，中小企业的改革存在许多困难，如缺乏启动资金，产品设备落后，需要进行实质性资产重组并有各种优惠政策由于中小企业的起点较低，它们的融资能力也很差如何使中小企业摆脱困境是经济体制改革的一个重要课题六、 技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。
在创新过程中，这些活动相互联系，有时要循环交叉或并行操作技术创新过程不仅伴随着技术变化，而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新一）企业技术创新过程模型20世纪60年代以来，国际上出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模型第一代：技术推动的创新过程模型人们早期对创新过程的认识是：研究开发（R&D）或科学发现是创新的主要来源，技术创新是由技术成果引发的一种线性过程这一过程起始于研究开发，经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场，市场是研究开发成果的被动接受者体现这种观点的是技术推动的创新过程模型现实中，许多根本性创新来自于技术的推动，对技术机会的认识会激发人们的创新努力，特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意，并刺激人们为之寻找应用领域，如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的第二代：需求拉动的创新过程模型21世纪60年代中期，通过对大量技术创新的实证研究和分析，人们发现大多数创新特别是渐进性创新，并不是由技术推动引发的实证研究表明，用于研究开发的资源投入大，创新成果并不一定多，如果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向，技术成果就可能没有商业价值，技术创新就无法实现。
研究表明，出现在各个领域的重要创新，有60%～80%是市场需求和生产需要所激发的市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新，前一种创新的目的是为了创造更多的细分市场，抢占更大的市场份额，后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量于是有人提出了需求拉动（或市场拉动）的创新过程模型在需求拉动的创新过程模型中，强调市场是研究开发构思的来源，市场需求为产品和工艺创新创造了机会，并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动，认为技术创新是市场需求引发的结果，市场需求在创新过程中起到了关键性的作用第三代：技术与市场交互作用的创新过程模型20世纪70年代和80年代初期，人们提出了第三代创新过程模型，即技术与市场交互作用的创新过程模型技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合，认为技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用，单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例第四代：一体化创新过程模型一体化创新过程模型是20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型，它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程，而是将创新过程看做是同时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程，它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合作。
波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式，大大缩短了新型飞机的研制生产周期实际上，我国在“两弹一星”的研制中也采用了这种一体化创新的方式第五代：系统集成网络模型20世纪90年代初，人们提出了第五代创新过程模型，即系统集成网络模型，它是一体化模型的进一步发展其最显著的特征是强调合作企业之间更密切的战略联系，更多地借助专家系统进行研究开发，利用仿真模型替代实物原型，并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统它认为创新过程不仅是一体化的职能交叉过程，而且是多机构系统集成网络联结的过程例如，美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程技术在飞速地变化，技术创新过，程模型也在不断更新创新过程正变得更快、更灵活、更有效率，并越来越多地使用新的信息技术同时，由于创新过程涉及的因素比以前更多，创新过程也变得越来越复杂这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员，使组织管理更具柔性，建立具有高度适应，性的有利于创新的组织结构二）技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段：①产生创新构思创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要或机会的感受。
②评价创新构思根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价，综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思，提出实现创新构思的设计原型③开发实验模型在实验室中将设计原型转变为实验原型，以验证设计原型的可实现性④进行原型开发按商业化规模要求进行工业原型开发，制定完整的技术规范，进行现场工艺试验和新产品试生产，并进行市场测试和营销研究⑤商业化试生产创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产⑥大规模生产创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产，创新产生显著的商业效果或社会效果⑦创新技术扩散创新技术被赋予新的用途，进入新的市场（如雷达设备用于机动车测速、微波技术用于烹调等）在实际的创新过程中，阶段的划分不一定十分明确，各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行，有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶段整合下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率创新计划要服从企业的总体目标创新计划的制定要综合考虑企业的近期目标（如增加当前利润）、中期目标（如改善企业竞争地位）和长远目标（如提高创新能力），通过深入分析企业的外部环境和内部条件，弄清问题，发现机会，选择正确的创新方向和路径，明确具体的创新目标，确定切实可行的实施计划。
企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作：（1）确定产品竞争领域确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素：产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源这方面因素的各种可行组合就是产品竞争领域的备选方案集，最终确定产品竞争领域，需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献2）明晰产品创新目标具体的产品创新目标包括三个方面的内容第一，发展目标发展包括四种选择：率先进入市场，迅速发展；形成竞争优势，受控发展；逐步更新现有产品，保持竞争地位；转移阵地，受控收缩第二，市场态势市场态势反映创新产品在市场上体现竞争优势的方式，也包括四种选择：开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；发展型（或进攻型）态势，即通过产品创新扩大市场占有率；维持型（或防守型）态势，即用创新产品替代即将退出市场的产品，保持市场份额；收缩型态势，即放弃部分市场份额，通过产品创新巩固其余市场第三，特殊目标，包括：产品多样化，产品结构合理化，避免被收购，取得满意的投资回报率，维持或改善企业形象等3）实现创新目标的具体规划实现创新目标的具体规划包括四个方面的内容第一，确定关键性创新要素的来源关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源，主要有三类：第一类是市场和营销方面的要素；第二类是生产制造方面的要素；第三类是技术要素。
第二，确定创新方式和创新的技术变化程度，企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度，决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先创新还是模仿创新，是开拓性的创新还是技术引进再创新第三，选择进入市场的次序和时机，企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品进入市场的次序和时机一般来说有三种选择：第一种选择是率先进入市场；第二种选择是敏捷反应；第三种选择是谨慎反应第四，其他策略，实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排，如不同创新环节的资源配置，创新产品与企业原有技术体系的关系，产品质量和价格的定位，如何克服企业内部的阻力；如何规避某些法规的限制，如何避开竞争对手的优势，是否要获得技术专利等 （4）应急计划应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发事件的安排这些不利情况和突发事件包括：市场突然衰退；创新产品不被市场接收；竞争对手的产品受到严格的专利保护；市场被竞争对手所控制；企业经营遇到困难，没有足够的资金支持创新；营，销渠道难以打通；与合作伙伴的合作不顺利；所需要的外部技术无法得到，关键技术人员离开企业等。
5）创新计划评估产品创新计划完成后，还应组织企业的有关人员对创新计划进行评估评估的方面包括：机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接受性、计划的可操作性等如果认为创新计划不能令人满意，就要针对评估中提出的问题和建议，对创新计划进行修正和完善2.开发过程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现开发是一个有众多部门和人员参加，包括许多步骤和子项目，需要多个部门的密切配合，实施计划要不断调整、修正的动态过程对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要保障首先是明确开发过程控制的任务和重点开发过程控制的主要任务是：制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题其次是正确采用开发过程控制的方法采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制，方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。
最后是决策开发过程中的技术转移在新产品或新工艺开发过程中，新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题解决这个问题涉及四项相互关联的决策，这四项决策是：（1）技术转移的时机决定上游开发部门何时将新技术向下游部门转移的因素：一是产品设计是否符合潜在用户的要求；二是设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定；三是市场竞争的需要2）技术转移的去向当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移一种选择是直接向制造部门转移，但在许多情况下，现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降，不愿意接受由实验室转移出的技术另一种选择是建立一个新技术中转站，如新事业开发部、生产性实验室等在这类“中转站”内实现创新技术的商业化大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器3）参与转移的人员由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效的方式如果技术转移的目标是实现商业化，企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导4）上下游部门间的沟通方式技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种：一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中进行信息沟通；二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移，如将研发人员连同项目一起转移到制造部；三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。
3.创新阶段整合创新过程分多个阶段，创新的各个阶段常常由不同职能部门来完成工作组或职能部门之间存在着明显的界线创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题创新阶段整合的方式主要有三种：串行整合、交叉整合、并行整合1）串行整合串行整合是一种传统的创新阶段整合方式在串行整合方式下，创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成'上游阶段的任务完成以后，创新阶段成果被移交到下游工作部门，下游阶段的工作才能开始串行整合方式的优点在于，在各个创新阶段中，职能部门的内部效率较高，也易于管理由于部门之间缺乏信息交流，在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度，创新思想在传递过程中会产生失真，造成工作反复，这样一方面增加了创新成本，另一方面延长了创新周期，最后可能导致生产出来的产品市场不接受，从而给企业带来巨大损失2）交叉整合如果对创新过程的各个阶段仔细地剖析，就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始，上下游阶段的工作可以有一定的交叉交叉整合方式就是基于这种认识提出的交叉整合有两重含义：一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作；二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加，从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。
由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作，在上游阶段的开发过程中就会充分考虑下游阶段的要求，人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解，这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高，从而减少信息失真和工作反复，节约费用和时间交叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理但这并不能解决所有的问题，因为创新活动面向的市场环境是不断变化的，需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性，仅相邻的创新阶段之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误3）并行整合并行整合是一种全新的创新协调与管理方式并行整合方式也称为同步工程或并行工程，这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程，各部门一开始就一起运行一开始要考虑到创新过程中的全部因素，及早沟通消息，发现问题并及时消除，尽量缩减创新周期，降低创新成本与交叉整合相比，并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作，不仅相邻的阶段之间有交叉，不相邻的阶段之间也尽可能有交叉七、 企业创新的含义创新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的《经济发展理论》中，熊彼特就已经提出了“创新”的概念，并将其定义为“在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合”。
熊彼特指出：创新活动是在经济活动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量熊彼特在其创新理论的分析中，将企业的创新活动划分为以下五个方面：（1）引入一种新的产品或者赋予产品一种新的特性2）采用一种新的生产方法，它主要体现为生产过程中采用新的工艺或新的生产组织方式这种新的方法绝不仅仅是建立在新的科学发现的基础之上，它也可以是存在于商业上处理一种产品的新的方式之中3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过4）掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源，也不论这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位熊彼特认为，创新是推动企业成长的根本途径创新绝不等同于过去传统意义上的技术革新，而是指一种新的变革，只有当它被应用于经济活动时才能成为真正意义上的企业创新活动而后，德鲁克进一步指出，创新是“使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产能力的活动”，“任何改变现存物质财富、创造潜力的方式都可以称为创新”，“创新是创造一种资源”社会经济发展过程中，现代市场经济使企业自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响，包括外部环境和自身条件。
企业经常处于变动之中，没有创新它就不能保持原有的地位和相对稳定的市场份额因此，对于现代企业而言，创新的动力和愿望是以保持企业生存和发展为出发点的综上所述，企业创新不仅仅是技术创新，还包括创造新的商业模式，即创造新的资源配，置方式、生产组织和技术方式，使资源效率更高，创造出新的符合需求的产品和服务八、 企业创新与可持续发展从企业发展的角度而言，企业的创新活动直接促进了企业核心能力的形成、发展、维护和再发展创新活动使得企业的生存能力大大增强，这不仅体现为企业内部新的生产组织方式所带来的资源配置能力的提高，还体现为企业在外部竞争环境中能够领先于竞争对手，获得更大的生存空间具体地讲，企业的创新具有以下四大功效1）创新活动使企业能够领先一步并形成自己的核心能力，从而成为行业中的领先者不论是成本、技术还是其他方面的领先都能使企业拥有比竞争对手更大的回旋余地，位于其后的竞争对手需要花费更大的时间和精力来追赶相对于竞争对手，行业领先者能腾出更，多的人力、财力和物力来谋划企业日后的生存与发展2）创新有利于企业创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，从而降低运作成本，增强企业的竞争力知识作为一种不可忽视的力量加入到生产中，计算机和互联网技术的迅猛发展使信息在企业中的传播较以往有了很大的不同，人力资本成为一种不可或缺的生产要素，以往的机械式管理对其已不再适用。
企业自身的种种变化要求企业的组织形式作出相应的改进3）企业的创新活动有助于推动企业提升整体经营水平和应变能力，为持续健康发展打好基础企业的创新活动能促进企业核心能力的形成与发展，能提升企业的竞争优势，能为企业的发展创造条件需要指出的是，创新并不仅仅指企业根本的、全面的革新，企业进，行适应性调整也是一种创新因为这也是企业经营者对生产要素进行重新组合的一种形式调整后的企业能更适应生存环境的要求，企业资源配置的效率自然也能有所提高，能有一个更高的发展起点，因此适应性调整本身就是一种创新性的发展4）创新能在激烈的市场竞争环境下给企业创造出奇制胜的机会在日益激烈的市场竞争中，唯有创新才能出奇制胜，使企业或其产品与众不同，使企业获得巨大成功竞争对手对于有别于传统的竞争方式需要花费一定的时间来适应，这就使创新企业在竞争中获得了主动另外，新奇的出发点往往也是竞争对手防卫的薄弱之处，使企业能较轻易地克敌制简单地说，创新能使企业在竞争中拥有“易守难攻”的优势九、 控制图方法（一）质量波动与控制图过程质量在各种影响因素制约下，呈现波动特性过程质量的波动有两种类型：一是正常波动，是由于随机性因素的经常作用而产生的偶然波动；二是异常波动，是由于系统因素引起的系统误差产生的波动。
过程控制的任务是消除异常波动，维持正常波动的适度水平怎么来判断过程中是否存在异常波动呢？控制图就是过程控制中用以判断是否有异常波动存在的有效工具之一控制图的分类是与数据的分类相联系的，分为计量值控制图和计数值控制图两大类过程控制所研究的测定值不同，采用的控制图也不同控制图中最常用的是x—R控制图，下面就以x—R控制图为主要介绍内容二）x—R控制图x—R控制图是x控制图和R控制图联合使用的一种控制图x—R控制图用于观察过程质量测定值x的平均值x的变动，R控制图用于观察过程质量测定值R的变动联用后的x—R控制图，检出过程质量不稳定的能力增强，即检出力比单独使用x控制图或R控制图要大大增强因此，x—R控制图是过程质量控制中最常用的控制方法三）控制图的运用1.控制图运用的目的控制图主要用于分析和控制过程的状态，还可用来作为管理与监督、检查与调节以及进行质量教育的手段等2.过程状态与控制图上点子变动的关系控制图有两种类型：一种是反映和控制集中趋势的；另一种是反映和控制波动大小的x—R控制图是最典型的联合上述两类控制图一起运用的方式3.过程状态的判断控制图上点子的分布情况一般反映了过程的质量状态：如果控制图上的点子越过控制限，或者点子虽没有越过控制限，但其排列有缺陷，则可判断为过程有异常，处于非控制状态；反之，则可认为过程是正常的，处于控制状态。
十、 抽样检验方法所谓检验，是对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动在实际操作中，检验又分为全数检验和抽样检验全数检验又称100%检验，是对一批或一个过程的全体逐个地进行测定，以判定其是否合格的检验方法抽样检验是按照规定的抽样方案，随机地从一批或一个过程中抽取少量个体进行测定，并与标准比较后作出接受或拒收判定的检验方法按质量测定值的性质，抽验方法可分为两类若对样本中个体的质量测定值仅确定为合格或不合格，从而推断整批或过程的不合格率，并作出接受或拒收判定的抽验方法，称为计数抽验方法；若对样本中个体的质量测定值直接定量计测，从而推断检验批的不合格率的抽验方法，称为计量抽验方法对于一般的成批成品抽样检验，常采用计数抽验方法；对于质量不易过关、需作破坏性检验以及检验费用极大的项目，一般采用计量抽验方法下面仅对计数抽验方法作简要介绍计数抽样方式通常有一次抽样、二次抽样与多次抽样等方式所谓一次抽样，即从批中只抽取一个样本的抽样方式；所谓二次抽样是指最多从批中抽取两个样本、最终对批作出接受与否判定的一种抽样方式；多次抽样是指从批中抽取两个以上的样本之后，才能对批作出接受与否判定的一种抽样方式，其操作程序基本上是二次抽样的延续。
十一、 质量管理的基本概念为求得生存和发展，必须积极、有效地开展质量管理活动，这是成功企业的共识，也是一些发达国家的政府长期探索的结论质量管理不再是企业的“专利”，政府及一些公共组织也开始开展质量管理活动为便于理解，本章从企业的角度介绍质量管理的基本概念，这些概念同样适用于公共组织1.质量管理质量管理是企业为了使其产品质量能满足不断更新的市场质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查、改进等管理活动的总和，是企业中各级管理者的职责，其具体实施涉及，企业内的所有职工，但必须由企业最高管理者领导由于市场的多变性和对企业发展的导向性，企业的全部质量管理活动都必须围绕着与市场需求相适应、与满足顾客要求相吻合的质量目标来进行，全面有效地实施质量保证和质量控制，并讲求质量管理活动的经济效果，使企业、顾客、社会三方的利益都得到满足在总结前人成果的基础上，ISO9000族标准将质量管理定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动这些在质量管理方面的指挥和控制活动通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进为此，企业必须有一个健全的管理体系来支持质量管理活动2.质量管理体系ISO9000族标准对质量管理体系下的定义是：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。
所谓管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系，而体系（或系统）则是相互关联或相互作用的一组要素企业的质量管理是通过制定质量方针和目标，建立、健全质量管理体系并使之有效运行来付诸实施的所以，质量管理体系是企业有效开展质量管理的核心由于企业间的差异，每个企业都有其自己的质量方针和质量目标，因而质量管理体系的内容应以满足质量目标的需要为准，为满足实施质量管理的需要而设计为了使质量管理活动规范化、程序化，并充分考虑企业内外影响质量的每一个过程，企业应结合自己的生产和经营特点、产品类型、技术和设备能力、顾客需要等具体情况按ISO9001建议的质量管理体系要求，建立、健全一个完善的企业质量管理体系，并使其有效运行这不仅是企业自身发展的需要，也可以为取得顾客的信任打下良好的基础可以说，一个企业建立后就存在质量管理活动，这已经在客观上形成了一个质量管理体系当然，其完善程度各不相同因此，企业的重要任务是根据其质量目标不断地健全、完善其质量管理体系，从而提高企业的质量管理水平3.质量策划ISO9000族标准将质量策划定义为：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。
质量策划是企业质量管理中的筹划活动，是企业最高管理者和质量管理部门的质量职责之一质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划以及编制质量计划4.质量控制和质量保证质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的活动企业实施质量控制的目标是确保产品质量能满足企业自身、顾客及社会三方面所提出的质量要求质量控制的范围涉及产品质量形成的全过程，其目的是通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、环，诸因素来进行控制，并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因，以减少经济损失，取得经济效益质量保证是指质量管理的一部分，是致力于提供质量要求会得到满足的信任的活动质量保证与质量控制是相互关联的质量保证以质量控制为基础进一步引申到提供“信任”的目的由目的出发，企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类在企业内部，质量保证的主要目的是向企业最高管理者提供信任，即使企业最高管理者确信本企业的产品能满足质量要求为此，企业中有一部分管理人员专门从事监督、验证和质量审核活动，以便及时发现质量控制中的薄弱环节，提出改进措施，促使质量控制能更有效地实施，从而使企业最高管理者“放心”。
在合同或其他外部条件下，质量保证是向顾客或第三方提供信任，即使顾客或第三方确信本企业已建立完善的质量管理体系，对合同产品有一整套完善的质量控制方案、办法，有信心相信本企业提供的产品能达到合同所规定的质量要求因此，企业质量保证的主要工作是要促使完善质量控制活动，以便准备好客观证据，并根据顾客的要求，有计划、有步骤地开展提供证据的活动5.质量改进ISO—9000族标准对质量改进的定义是：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力产品质量是企业在竞争中取胜的重要手段，为了增强企业的竞争力，有必要进行持续的质量改进为此，企业应确保。