五个转变”在医院培训管理工作中的应用 作者：马斌，杨昕，徐聪，赵钰【摘要】 本文对医院培训管理工作实施的“五个转变”，即由静态管理转变为动态管理，由被动管理转变为主动管理，由单向管理转变为互动式管理，由强制性管理转变为疏导式管理，由小质量观转变为现代的大质量观的具体做法进行了介绍，认为“五个转变”对提升医院培训管理能力，促进医院的业务发展有积极意义 【关键词】 五个转变;医院;培训;管理 员工培训是提升医院战略执行力的重要手段，也是一项战略性工作医院寻求发展，员工期望成长培训帮助员工不断成长，使医院更具吸引力员工服务期对内在自身价值增值的期望、对被社会淘汰的恐惧，促使更多的人选择学习型的组织要把医院的培训管理工作搞好，让培训工作尽显成效，我们采取的是将 “五个转变”引入医院培训管理，取得了较好成效，在本战区形成了较强的医疗技术优势和实力，提升了医院培训管理能力，促进了医院的业务发展 1具体做法 1.1由传统的静态管理转变为动态管理改变以终末检查为主的做法，从传统的终末质量管理转变为基础、环节和终末全程管理在进行终末检查的同时，培训部门经常到科室，根据各科室的“培训计划”、专业特色和人员配置情况，制定切实可行的措施，建议合理的培训进程时间节点，及时了解各科室培训开展进度并尽量满足培训工作中的需求，协助解决培训工作中出现的实际问题。
坚持每月一次定期了解各科室落实的培训进展情况，有效提升了科室培训工作的实效 1.2由传统的被动管理转变为主动管理改变过去医院培训工作主要依靠院“科训办”安排、检查及监督，科室领导和医务人员积极性未调动的被动局面，动员全员参与，成立院、科、个人三级培训质量管理体系，科室有培训管理联络员，定期对全科是否按计划进行培训工作进行审查，有问题及时报告、及时处理健全培训工作考评制度，明确奖惩，树立标兵，考评结果与科室及个人经济利益、评功评奖及晋升挂钩，促进全员重视培训工作的意识 1.3由传统的单向管理转变为互动式管理改变以往自上而下的管理模式，建立医院和科室、科室和个人、个人和医院之间互动的管理形式一是加强医院和科室之间的互动，医院统筹规划，科室可根据自身情况适当自由发挥，实现互补交叉二是加强科室和个人之间的互动，通过教育使全体医务人员从思想认识上转变观念，变“培训工作为负担”为“培训工作是进步”，并针对个人意愿有所侧重三是个人和医院的互动，在医院指导和考评科室和个人培训工作的同时，个人也对医院培训工作进行评价，并作为考评机关工作的重要指标 1.4由传统的强制性管理转变为疏导、启发式管理改变用行政手段强制执行的方式，通过启发、教育，增强服从管理的自觉性。
一是医院制定的各种文件及奖惩办法，除纲性文件外，均应在充分征求科室意见基础上下发执行，避免了过去直接下发执行困难的矛盾二是对在过程管理检查中发现的问题，在规定期限内改正者不予追究，体现人性化管理及服务精神，从而改变了直接处理所造成的科室人员有抵触情绪的弊端，使管理者与被管理者的关系进一步融洽 1.5由传统的小质量观转变为现代的大质量观对培训工作来说，小质量追求的是短期而局限的效果，而大质量追求的是长期可持续发展的效果由小质量观转变为大质量观，要求除了在“三基”培训上继续努力外，还要积极去了解学科发展的最新趋势，对具有前景的新技术新业务进行学习培训，根据部队、地域、医院大环境及科室自身的实际情况构建科室业务发展的长远规划，使科室有步骤、有计划、有衔接的进行业务发展，避免走入业务发展误区及产生人员断顿现象 2成效 通过“五个转变”，培训管理者管理能力得到增强，全员培训意识得到提升，过去机关培训部门和科室之间的对立关系得以改变，科室畏难逃避培训工作变为迎难而上主动开展，机关由得罪人的角色变为帮助人的角色，管理者与被管理者的关系融洽，实现管理的科学化、规范化、标准化、信息化、人文化医院培训管理能力不断提升， 业务发展势头良好。
十一五”期间培训工作获得重大突破，建立了军区中心医院首屈一指的“技能培训中心”，成为西南地区鼾症治疗培训基地、中华医学会疼痛治疗培训医院以及滇南地区医学专业的培训基地，医院还组织了“1+1”帮带活动，有效减少了人员知识技能的断层问题，医师资格考试过关率也位列地区前茅 3体会 3.1培训管理工作的重点医院的培训目的、需求要明确，并与医院的发展战略相匹配； 培训实施和评估的体系要完备，这样培训效果才更加突出； 培训要明确员工奖惩制度，为医院建立合理的人才储备，避免医院核心员工流失；要提升管理人员的管理意识与管理能力，以增强医院组织的执行力；要使医院的培训成为一种最有价值的投资；通过培训，提升医院员工的专业知识，感受医院的文化氛围；；通过培训，提高员工的服务水平，增加医院的社会美誉度；通过培训提升员工医德，缩短心理适应期，增强人际关系协调能力；培训内容全面，既重知识、技能，又重态度、核心能力；既注重业务的培训，又重视管理的培训 3.2培训管理要改变畏难部队中心医院由于人员紧，收治任务重，临床工作量大，科室难于有更多时间进行培训能力的提高及掌握专业发展动态，从而导致在思想上存在着畏难情绪，认识上发生偏移。
认为只要把临床工作搞好就行了，培训工作属于医院的附属工作医院对此大力进行重视培训工作的教育，力争激发每个医务人员对培训工作的热情，医院领导经常利用会议、讲课、影像等形式，对医务人员进行能力及思维的培养，医务处经常组织进行培训管理制度的学习及经验交流等相关活动，使大家认识到培训工作对自身综合素质提高及医院发展的重要性，培训工作就存在于我们的日常工作中，是推动医学学科发展的动力，并且因势利导，解除医务人员对培训工作的畏难及认识误区，调动了大家的积极性 3.3培训管理要创新机制医院对培训管理机制进行大胆创新，融入“人文、人本、人性”精神，政策上鼓励培训创新，激励先进，鞭策后进；注重人才培养，严格执行制度，根据医院实际，结合科室特点，确定其专业发展方向，变消极为主动，最大限度的提高培训质量，并严格落实奖惩制度通过机制创新，使全院人员的思想、观念和行为追求与医院发展目标相一致，形成向心力，自主的把个人命运与医院整体联系在一起，使全体人员对培训工作的开展、对医院管理和监督认同，从而充分发挥其培训工作的积极性和创造性只有这样，才能从根本上保证医院培训工作的可持续发展 3.4培训管理要持续改进“持续性改进”是一种管理方法，可以针对管理过程中的不同环节，发现问题及时进行改进，同时又是一个评价工具，可以评价某一项目或计划的实施过程，也是一种文化，涉及到观念的更新，强调以科室培训工作健康发展为导向，通过管理的不断改进来提高培训的成效。
医院培训工作不应仅局限于某些人或某些科室,而是创造持续性管理改进与发展的氛围,在这种氛围中所有成员都积极参与,不断促进医院培训工作的发展；对医院管理者和业务人员个体素质加以持续性改进，才能保证医疗医院培训工作的可持续健康发展。