泓域/汽车LCD信息显示屏项目管理组织结构分析汽车LCD信息显示屏项目管理组织结构分析目录一、 项目基本情况 2二、 公司概况 8公司合并资产负债表主要数据 9公司合并利润表主要数据 9三、 职能式 10四、 矩阵式 12五、 项目经理 15六、 项目团队的发展过程 33七、 项目管理组织的基本原理 36八、 工程项目管理组织的建立步骤 51九、 产业环境分析 54十、 影响智能交通行业发展的有利因素和不利因素 55十一、 必要性分析 59十二、 投资方案分析 59建设投资估算表 61建设期利息估算表 62流动资金估算表 63总投资及构成一览表 64项目投资计划与资金筹措一览表 65十三、 进度计划 66项目实施进度计划一览表 67一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人肖xx（三）项目建设单位概况未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。
公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。
2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性随着智能交通行业的发展，越来越多的先进技术被不断应用于智能交通行业一般而言，智能公交软、硬件产品需要运用复杂的传感技术、信息化技术、互联网技术、移动通信技术、GIS地理信息系统技术、GPS定位技术、大数据云计算技术等。
按照十三五规划，客车生产厂商将朝着动力深度电气化、整车智能互网联化、车身结构轻量化的方向发展，不断加强整车制造与清洁能源、车联网、智能公交等技术的融合因此企业需要组建一支技术水平高、研发能力强的团队，不断投入对多学科前沿技术的研究和开发，推出适应新技术要求的产品，更好地满足市场及客户的需求同时在车载终端设备应用领域，由于车载智能终端以及其他电气产品运行在车辆复杂的环境下，对其可靠性提出了较高的要求，需要对信息采集及存储系统抗震动技术、电源稳定性技术、耐高低温技术、防水防尘防火等提出更高的要求，需要针对性的设计、生产比较可靠产品此外，随着行业对系统信息化整体解决方案的需求快速增加，要求企业具备更高的系统开发和集成能力为了保持持续的研发能力和较强的技术积累，需要不断投入大量的研发人员及科研资源，长期经验积累因此，较高的研发能力和技术储备的要求成为新进入企业获取市场订单、快速融入行业的一道壁垒五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx，占地面积约66.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积87792.30㎡，其中：主体工程55041.54㎡，仓储工程22865.92㎡，行政办公及生活服务设施7874.22㎡，公共工程2010.62㎡。
六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资31825.29万元，其中：建设投资25087.25万元，占项目总投资的78.83%；建设期利息252.12万元，占项目总投资的0.79%；流动资金6485.92万元，占项目总投资的20.38%2、建设投资构成本期项目建设投资25087.25万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21633.93万元，工程建设其他费用2814.46万元，预备费638.86万元七）资金筹措方案本期项目总投资31825.29万元，其中申请银行长期贷款10290.50万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：60800.00万元2、综合总成本费用（TC）：48197.97万元3、净利润（NP）：9228.85万元4、全部投资回收期（Pt）：5.54年5、财务内部收益率：21.80%6、财务净现值：13840.26万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡44000.00约66.00亩1.1总建筑面积㎡87792.30容积率2.001.2基底面积㎡28160.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩360.612总投资万元31825.292.1建设投资万元25087.252.1.1工程费用万元21633.932.1.2工程建设其他费用万元2814.462.1.3预备费万元638.862.2建设期利息万元252.122.3流动资金万元6485.923资金筹措万元31825.293.1自筹资金万元21534.793.2银行贷款万元10290.504营业收入万元60800.00正常运营年份5总成本费用万元48197.97""6利润总额万元12305.13""7净利润万元9228.85""8所得税万元3076.28""9增值税万元2474.20""10税金及附加万元296.90""11纳税总额万元5847.38""12工业增加值万元19596.76""13盈亏平衡点万元20557.38产值14回收期年5.54含建设期12个月15财务内部收益率21.80%所得税后16财务净现值万元13840.26所得税后二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：肖xx3、注册资本：1210万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-7-167、营业期限：2016-7-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11099.778879.828324.83负债总额3650.562920.452737.92股东权益合计7449.215959.375586.91公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入39503.0031602.4029627.25营业利润6463.095170.474847.32利润总额6052.024841.624539.02净利润4539.023540.443268.09归属于母公司所有者的净利润4539.023540.443268.09三、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。
职能式项目管理组织结构有两种表现形式一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务协调工作主要在各部门负责人之间进行职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。
二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决有利于公司项目发展与管理的连续性由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力项目团队中的成员不易产生事业感与成就感团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情这对项目的质量与进度都会产生较大的影响对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
不利于不同职能部门的团队成员之间交流项目的发展空间容易受到限制四、 矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。
主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作团队成员无后顾之忧项目工作结束时，不必为将来的工作分心各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足主要有：项目管理权力平衡困难矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的信息回路比较复杂在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行。
所以，易出现交流、沟通不够的问题项目成员处于多头领导状态项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核五、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识1)商业认知主要表现的方面有：①确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；③当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；④迅速适应变化的商业条件。
2)商业合作主要表现的方面有：①在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；②在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；③针对业务情况进行预先安排全面检查；④组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作3)对项目质量的保证主要表现的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加强高质量标准；③根据项目计划制定质量计划；④对照质量计划和目标，监控项目执行绩效2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方1)积极性表现的方面有：①当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；②能冒适当的风险；③采取持久行动克服障碍并解决问题；④会尽一切努力把工作完成2)信息收集①主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；②为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；③识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；④获得足够的信息来支持设计和执行决策3)分析思维①组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；②将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；③应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；④找到并提出合理的备选方案。
4)概念思维①以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.②通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；③预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；④制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型5)自信心①对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引导正确的基调；②快速并直接地处理与他人的问题；③在紧张情境下控制自己的感情和行为；④在压力之下有效地工作6)对信誉的关心①始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；②对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；③坦诚如实地回答问题；④遇到困难及时通报管理层和客户7)灵活性①对工作环境的变化能及时调整适应；②根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；③为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；④向他人分派任务和活动3.人际关系人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关此时两个人相互是平等的，谁都不是谁的经理1)人际关系认知①努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们；②了解其他个人和团队所关心的问题；③注意并解释非语言行为；④调解队员之间冲突时有针对性2)组织认知①确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；②主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；③花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。
3)影响预测①为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；②通过保证能够兑现的承诺来管理期望；③安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；④考虑项目决策的短期和长期影响4)影响力的机智应用①制定解决他人最关心的问题的战略；②谋求上级领导的支持以便影响其他成员；③通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；④让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使其也成为该计划的拥有者4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力1)激励他人①确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；②达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；③发动非正式活动以促进团队工作；④采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人2)沟通①定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；②计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；③确保讲话材料很好地整理过；④修改语言文字，使得客户容易听懂3)开发他人①给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会；②针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；③向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；④对没有经验的人进行更严格的管理。
4)计划①制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；②经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；③确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；④对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通5)监控和控制①定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；②对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通；③接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；④进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:①知识这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多材料理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。
要达到这种了解，你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更有意义的某种类似形式你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的简单延伸应用包括使用抽象方法和具体情况抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基础和排列是什么既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度可以使用标准评估方法这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准二）项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。
分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为下一步的工作计划做准备项目经理在组织进行项目工作分解时，应注意以下几方面：1)确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通2)注意分解的方法项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标志（即代表工作完成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的完成时间等4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来根据需要可绘制项目网络图1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析1)分析相关人员的作用主要有：①使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；②可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；③通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员；④通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作任务。
2)相关人员分析从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等对项目相关人员分析可以按以下分类进行：公司内部包括：①对项目负有全责的项目经理；②项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；③为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；④参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；⑤参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；⑥拥有与该项目相关专业知识的群体或个人公司外部包括：①客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）的购买、使用者；②合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；③卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；④规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；⑤专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；⑥公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体其他相关群体主要是指：①为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等②项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群。
例如，高速公路PPP项目，项目的顾客可能是政府，但使用者则是广大民众等③所有支持群体：由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为项目的支持者④抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成为项目的抵制者分析方法方法过程如下：①将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，进行分析；②对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；③在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性；④对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；⑤决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；⑥决定不同人群的参与方式2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的工作内容在实际工作中，项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见项目工作计划主要包括以下几方面的内容：1)项目的名称项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然2)项目基本情况。
应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等3)项目团队工作目标与任务对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作当中对照检查团队的工作目标应包括工作质量目标的内容4)项目工作进度计划按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日完成委托工作项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行检查5)项目团队组成与分工为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整6)项目费用预算计划项目经理对项目的费用要有一个合理的估计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规定完成费用预算计划费用主要包括：差旅费、人工费（含内部人员与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理，又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。
费用预算计划要经过上级批准后才能生效同样，如预算需变更调整，也必须经过上级批准才能生效7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，委托方以何种形式接收等都要在计划中明确这一内容在双方的合同中应当清楚地说明8)项目费用的来源项目费用是由委托方直接支付给项目团队，还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作大纲编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展3.成立项目团队根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队正式成立,为此，项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其主要内容有：①宣布项目正式开始工作；②介绍项目团队成员；③介绍项目基本情况；④宣布工作计划；⑤宣布并落实人员分工；⑥公布工作程序与工作规则此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接受标准。
5.组织制订项目团队各项具体实施计划项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计划、资金计划、原材料计划等另外，还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划，还要从不同的角度来制订计划例如，一个大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作三）项目经理的团队管理工作在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中为此，项目经理要注意跟踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标1.升展项目实施中的指导①对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。
根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求②对团队成员工作的方法进行指导项目团队成员可能来自不同的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导，用一定的时间进行必要的培训③解决团队工作中的困难与问题项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成有时团队成员中出现工作分歧与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决④培养团队精神项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成项目经理要不断倡导自己的团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成和发展2.对项目全过程进行全面控制对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。
因此，项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员的工作进行有效的控制重点需要把握以下方面：①进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制②建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环③经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充检查可以及时发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工作更加富有成效④及时进行必要的调整，是实现全过程有效控制的重要手段控制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整⑤项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划3.傲好内外关系的协调项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境。
同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展工作：①让客户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果；②与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;③对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档；④执行好控制和处理变化的程序；⑤促进客户对项目工作系统的理解，如可能培训客户的使用；⑥定期向客户汇报；⑦确定对客户对项目的职责和义务的范围界限项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等等除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述4.项目完成后的工作项目完成后，项目进入结束阶段对于团队来说，则是休整阶段这一阶段主要工作有：①项目成果总结与报送；②项目资料整理；③项目后续工作安排；④宣布项目团队工作结束需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。
六、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队在项目管理中，这两种团队的形式都会出现构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合1)成员与成员之间的磨合由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。
在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突2)成员与内外环境之间的磨合成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观3)团队文化的培养注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。
4)团队精神的奠定团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟需要注意的问题有：（1)牢记团队的目标与工作任务不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的要时刻记住，团队是为项目服务的2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队七、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。
一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系1)部门的划分部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题2)部门职能的确定部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量3)部门职能与部门划分的关系部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。
部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱4)部门设置的方法部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等管理幅度管理幅度又称管理跨度是指上级管理者所直接领导下级人员的数量一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。
2)确定管理幅度时应考虑的主要因素①管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜②管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些③管理者的领导风格有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。
④层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点⑥组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些⑦得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些⑧经营形势和发展阶段管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
3)管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次管理层次多少是指管理分级的层次数量整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系管理居次与管理幅度的关系一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的当一个管理者所领导协调的幅度超出了。