精选优质文档-----倾情为你奉上项目管理指南目 录一、行政·人事管理1、行政管理1）、制度执行2）、行政事务、3）、后勤管理4）、安全管理5）、治安和综合治理6）、消防管理7）、宣传教育8）、劳资管理9）、印信管理2、人事管理1）、管理人员招聘录用辞离程序2）、日常人事管理二、财务管理1、如何申请和开立内部核算账户2、如何编制和报送每月产值和财务会计报表3、如何办理日常资金收支4、如何办理项目内部借款5、如何办理纳税申报6、如何与公司财务进行账务核对7、费用开支审批三、项目经理部管理1、公司的主要责权2、项目经理职权3、项目经理人员的选聘3、选聘程序4、技术负责人和财务人员的选聘5、项目一般管理人员的选聘6、风险机制7、项目经理及班子成员的中间监控8、项目经理目标考核经济责任书范本四、项目计划成本管理1、项目计划成本的编制1）、项目计划成本的编制依据2）、项目计划成本编制的内容3）、计划成本编制的方法4）、项目计划成本的调整5）、几点说明2、项目成本核算方法1）、账簿设置2）、科目设置3、会计核算方法1）、存货核算2）、收入核算3）、项目成本费用核算4）、往来核算5）、利润核算6）、其他事项五、劳务管理1、正式施工前2、施工过程中3、施工扫尾阶段六、项目施工管理1、开工前施工管理1）、工程质量2）、安全文明施工3）、施工进度 4）、经营管理2、项目进度管理1）、策划组织2）、计划安排3）、跟踪实施4）、动态控制3、安全生产、文明施工及创优1）、开工前准备工作2）、基础施工阶段3）、主体结构施工阶段4）、装饰及竣工阶段七、项目材料管理1、材料员、材料保管员的选聘2、编制“材料采购要料计划表”。
3、材料评价（合格供方评价）4、材料采购合同管理5、物资验收：6、材料的标识和可追溯性7、材料的贮存、搬运和防护8、不合格材料的处理9、其它八、项目工程资料管理九、奖 惩条例项目作为企业的成本中心，企业高收益的主要来源，也是企业创信誉的主要窗口我公司对项目进行规范化、制度化管理，使项目实现最佳经济效益强化项目目标、承包，提高全员风险意识，明确分配收益与风险对等机制本着项目不承担投标风险和市场风险但必须承担管理风险的原则，公司制定出项目管理细则，对项目成本、质量、进度、安全等主要指标实施全过程的协调、监督、指导、服务职能通过项目报告和公司审计，进行监控、考核、兑现的项目管理模式特制定本工作指南一、行政·人事管理行政管理1、制度执行 1）、认真执行有关组织协调、文字处理、生活后勤、安全生产、治安保卫和党支部、工会、团支部的规章制度2）规定的原始资料真实、齐全，台账规范、整洁，报表及时、准确2、行政事务1）、及时准确地传达项目经理的指示、决定，并督促贯彻实施2）、安排各种会议的召开，根据需要做好记录，并检查会议决定事项的落实情况3）、负责组织整理项目的综合性请示、报告和工作总结，以及其他有关文件资料。
4）、负责收文登记、呈阅、分发、催办，发文的拟稿或核稿、送签、编号、登记、打印、盖章、寄发，收发文件、资料的立卷归档，做到按制度办事，及时，准确，无差粗，无丢失；5）、主动、热情地做好接待工作，按规定安排食宿及其他服务工作3、后勤1）、办好项目经理职工食堂，管理好职工宿舍、医务室等；2）、按计划购置、分发办公用品、用具，耐用办公用品用具建有台账4、安全1）、安全生产工作由专人负责；2）、安全员持证上岗，安全生产领导小组定期召开会议；3）、层层签订安全生产责任书；4）、认真搞好安全教育，坚持定期检查，查出隐患有记录，及时整改，防止和避免事故的发生，一旦发生事故及时上报5、治安和综合治理1）、认真做好治安保卫和治安综合治理工作，层层签订治安综合治理责任书，责任落实到人2）、努力控制施工现场及生活区的治安保卫工作；3）、努力控制重大刑事案件的发生，降低一般刑事案件和职工违法犯罪案件的发案率；发生案件，报告及时、准确，并能积极配合公安机关侦破6、消防1）、和合同方一起建立项目经理部防火责任制和群众性的义务消防组织，按需要配备防火人员和足够完好、有效地消防器材；2）、防火职责明确，防火标志设置适当、醒目、完好；7、宣传教育1）、积极组织工作开展劳动竞赛、合理化建议、技术革新和技术协作活动，总结、推广先进经验；2）、做好先进生产者和劳动模范的评选、表彰、培养、管理工作；3）、负责职工的职业道德、遵纪守法和文化教育，定期进行思想分析，组织职工文体活动。
8、劳资1）、认真执行有关人事、劳动、工资、奖金、班组建设和劳保统筹方面的规章制度，原始资料的真实、齐全，台账规范、完整，报表及时、准确；2）、认认贯彻劳动法，按劳动合同规定的条款办事；3）、负责与企业劳务公司签订用人合同；4）、负责与企业劳务公司进行劳务费用结算；5）、注意改善劳动组织，实行优化劳动组合；6）、规定持证上岗的工种，坚持持证上岗，设有工种台账；7）、坚持按劳分配原则，生产人员按任务单或承包合同结算工资、奖金，8）、二线人员按月计划任务书和工作标准执行情况的考核结果发放资金；9）、严格控制职工人均收入和工资总额的增长幅度；10）、按规定使用合同工、临时工，签有劳动合同，并切实按合同条款规定办事，坚持岗前培训，工资发放的手续齐全；11）、积极组织职工参加培训，新职工或改变工种、岗位的职工，坚持经过培训后再上岗，建有职工培训台账；9、印信为保证印章、介绍信使用的合法性、严肃性和可靠性，有效地维护公司利益，杜绝违法行为的发生，特制定本办法本办法适用于公司所有内部印章、介绍信的控制1）、公司印章刻制均须书面申请，经总经理签字批准，由公司办公室负责办理刻制手续2）、项目部和职能部门根据需要可以申请刻制内部和外用章，但须经公司领导批准。
3）、印章的形体和规格，按国家有关规定执行4）、印章的启用a、新印章用公司办公室做好戳记，并留样保存，以便备查，b、印章启用应由办公室事先颁发启用通知，注明启用日期发放单位和使用范围，启用印模一般用蓝色印油，以示首次使用5、印章的保管、交接和停用a、公司各类印章必须有专人保管b、公司的正式印章、专用印章、钢印、手章应指定专人保管；C、各部门印章均应指定本部门专人负责保管；d、印章保管须有记录，注明印章名称、颁发机构、枚数、收到日期、启用日期、领用人、保管人、批准人、图样等信息e、印章保管须加锁保存，确保安全特制印章要放在保险柜内印章一般应在办公室使用，不得擅自拿出办公室或随身携带使用，如确需外用应经印章保管部门负责人在“用印登记表”上签字批准f、印章保管有异常现象或遗失，应保护现场，配合安保部门查处g、印章移交须办理手续u，注明移交人、接收人、监交人、移交时间、图样等信息 6、有下列情况之一，印章须停用a、机构变动或机构名称改变；b、上级部门通知改变印章图样；c、印章使用损坏；d、印章遗失或被窃，声明作废；e、公司决定不再继续使用；7、印章使用要书面提出处理办法，并报经总经理签字批准，及时将停用印章送制发机关封存或销毁，建立印章上交、存档、销毁的登记档案。
8、严禁私刻公司各种印章，一经发现将对当事人及项目经理处以10万—50万（人民币）的处罚，造成后果追究法律责任人事管理1、管理人员招聘录用辞离程序1）、项目部填写《部门人力资源需求表》，项目经理签字后交人力资源部2）、人力资源部在人才库中挑选或上网、设摊查找3）、人力资源部确定初筛人选，通知项目经理面试如决定录用，项目部填写《应聘人员录用单》，报公司领导批准4）、录用者至人力资源部办理相关登记手续后到项目部报到，进入三个月的试用期5）、试用二个半月后，新员工向项目部经理作书面汇报，项目部填写《员工试用考察表》进行考核，决定是否为正式员工如不录用，则由人力资源部办理试用结束手续）如决定正式录用，人力资源部按规定在项目经理签字后办理劳动合同等用工手续6）、合同期满一个月，项目部应与员工确定是否续签合同，报人力资源部备案7）、辞职人员应提前一个月提交书面申请，并填写《离辞职申请表》，经项目经理签署意见，交人力资源部送公司领导审批批准离辞后，人力资源部负责办理退工手续注：所有表示及合同样式由人力资源部提供参照文件2、日常人事管理1）、设立公司或项目部班子重新组合时，各项目部管理人员填写《员工登记表》，将二张一寸免冠彩照及个人身份证、学历证书、资格证书等原件交人力资源部复印存档。
2）项目部如有人员变动或员工信息变动，如搬迁、换号、学历提高、奖惩等应及时告知并将相关原件交人力资源部复印存档3）、被正式录用的成都市户口员工，其人事档案由人力资源部负责转存在政府指定的专门机构代保管4）、符合申报专业技术职务任职资格的员工都可按相关规定参加认定或评审，人力资源部在接到上级人事主管部门通知后及时告知相关人员准备材料，参加统一培训，进行继续教育和计算机、职务外语考试及论文答辩等活动，相关员工应按规定及时提交证书及证明资料原件，填写申报表职称申报每年一次项目经理资质人力资源部按规定通知员工参加建造师考试5）、建筑工程系列专业毕业的员工工作一年后即可初次定职为技术员、助工或工程师，定职者须填表，上交专业工作总结，提供身份证复印件和毕业证书原件及二寸免冠照片三张，此前必须通过计算机、继续教育考试（中级还须通过职称外语考试），人力资源部具体负责初次认定职称工作6）、根据工作需要，公司要求员工参加各类培训考核，如岗位培训、专业人员持证上岗培训及复训复验等由公司统一组织的培训，费用本人支付，个人所获证书由公司统一保管7）、项目部员工工资、奖金及工作制度参照公司规定，项目部根据实际情况可作调整，由人力资源部负责提供公司规定。
员工在办理人事管理手续时发生的费用，由公司财务部向项目部二、财务管理1．如何申请和开立内部核算账户公司每一个新项目部必须向公司经营部提出开户申请：经公司领导审批同意后到财务科确定项目编号，同时填制项目部印签卡（一式三份）和项目经理财务人员授权委托书项目部在公司内部的账户是项目部以后在公司生产经营活动和财务会计核算的基础项目部必须至少配备一名经公司财务科评审合格的财务专职人员2.如何编制和报送每月产值和财务会计报表公司财务部为更及时、正确地把握所有在建项目的进度产值、资金月度收支计划、班组月度工资发放明细情况，要求在建项目部每月底向公司财务科报送“工程月度工程量报表”、“项目部月度资金收支计划表”、“项目部月度班组工资发放申请表”以及“大宗材料收发存汇总表”有关报表格式、内容和填制方法见财务部统一印制的报表A、“工程月度工程量报表”：反映工程月度完成量和累计完成量：B、“项目部月度资金收支计划表”：反映项目部本月各工地资金收支具体明细C、“项目部月度班组工资发放申请表”：反映项目部各劳务班组本月工资计划发放数和累计已发数；D、“大宗材料收发存汇总表”：反映项目部在建工程本月大宗材料入库、出库和节余等明细情况。
同时附报大宗材料有关入库单和出库单；入库单要写明入库材料数量、单价、合计金额以及销货单位，出库单要写明出库材料数量、单价和合计金额3、如何办理日常资金收支 （1）、所有工程来款和往来结算款一律进公司指定账户，不得私自汇入其他账户，也不得通过建设单位变相收款，一经发现项目部有偷逃收入款将严肃处理； （2）、项目部向公司申领工资或备用金，财务人员应提前2天向财务部预约，在约好时间之时到公司签字审批同意后领取现金现金领取后在一周内必须向公司财务科报销工资单和现金发票；报销时要填制现金报销单（此单作为公司与项目部现金盘点表） （3）、项目部向公司领取支票或办理汇票要凭购货合同和合法发票到财务主管审批后再报公司领导批示同意后，去公司出纳室申领支票申领张数有限量，视项目部工程体量大小而定支票报账时间最长为20天，坚持做到月清月结项目部支票在工地现场领取、收回、报销要在“支票领用登记簿”上登记支票存根联金额要和付款联金额一致，且保证与银行对账单实际金额一致 所有发票和工资单要经项目经理签字认可，未签字认可不准向公司报销项目部在报销转账支票和办理银行汇票时，要填写“材料拨款单”，拨款单以后作为公司和项目部对账的依据，也是项目部会计做账的凭据之一，重要购货发票项目部要做好复印保管工作。
4.如何办理项目内部借款凡是向公司内部项目融资的项目部，必须到公司财务部申请办理《公司项目内部借款合同》，和《公司项目内部担保合同》，由财务部主管报公司领导审核批准没有办完或办妥借款合同的，公司财务部门和材料部门等有关部门一律不得发放资金和拨付建筑材料凡向公司借款的项目部自行解决的资金量和物资量不少于项目所需总资金的30%；按公司规定，项目若另需向公司支付工程风险保证金的再另行支付办理项目部自行解决的资金必须进入公司指定账户；物资价值评估由公司相关部门安排布置并经认可同意5.如何办理纳税申报（ 1）、营业税及附加税的缴纳在向建设单位收款时，要向工地所在区的税务所开具建筑营业发票工地财务员要将建设单位“付款证明”交公司办税员到税务部门去开票开票完成后工地财务员在到公司财务科来取发票2）、个人所得税的缴纳 项目部每月要向公司财务科报送工资单（不论工资发放与否均要报送），同时根据工资单附报“个人所得税缴纳申报表”、”项目经理纳税申报表”，凡是个人月工资超出两千元的均要缴纳个人所得税工资单要每月报账，要列明应发工资数、欠发工资数和实发工资数6.如何与公司财务进行账务核对公司会计每月定期编制“项目部对账单”，作为公司与项目部每月资金收支和资金结余或欠亏的书面记录。
项目部对账单”在公司出纳室有专用箱保管工地财务员有对账疑问及时找公司会计查实 7、费用开支审批公司所有费用开支均需董事长审批签字生效、否则不与报销三、项目经理部管理公司的主要责权1.公司的主要责权（1）选聘与项目规模相适应得项目经理、技术负责人、财务人员项目班子的其他成员原则上尊重项目经理意见，组成精干、高效的项目班子2）工程部起草签订项目承包合同并督促项目与公司签订横向经济合同由项目经理会同预算员主持编制项目计划成本和金额承包系数报公司预算部及董事长审批）3）负责及时调整、解决项目所需的人、财、物，帮助项目解决施工中遇到的疑难问题，帮助项目对人、财、物等生产要素进行优化组合，及时组织四大材料和周转材料、模板的采购供应4）对项目进行动态管理，定期检查合同履行情况，尤其要掌握项目成本情况，及时审批项目成本核算资料做好对项目的协调、指导、监督、服务，发现问题及时解决5）经阶段考核，发现项目经理或项目成员有违法乱纪行为或严重违反合同精神，已无履约能力，严重不称职，必须及时撤换6）向项目承包班子收取个人风险抵押金7）项目竣工后，组织有关职能部门与项目班子共同办理工程决算，催收工程款审计、评估项目承包合同最终履约执行情况，兑现承包合同。
2公司的权限（1）经营决策权：公司的方针政策、重大经营活动、管理制度由公司决策2）资金控制权：工程款由公司与项目共同回收，公司集中管理和调剂使用，各项目资金纳入内部银行管理，项目只留小额备用金3）财产所有权：公司所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品及其它财产）所有权属公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司决定项目经理根据公司的调配具有租赁使用权项目结束或项目经理部职工调出项目时，统一交回公司，不得私自转让4）施工组织设计及技术方案制定权：工程项目中大胆 施工组织设计方案由公司技术部组织项目及其它部门参与编制，公司总工程师审批，项目部负责实施5）人事管理权：公司行使对人的管理权和人事任免调动权项目经理部行使对人的使用权，但项目经理不能不经公司同意辞退项目副经理、技术负责人和成本核算员6）生产要素调配权：项目施工生产中所需的各类施工机械设备、周转材料及劳动力等属于公司所有的内部资源，由公司统一平衡调度使用，项目经理部不得自购、滞留；项目自行组装的社会资源，公司有审批权7）对外合同签订权：工程承包合同一律由公司经理（或其委托人）签订、公司统一管理项目经理职权1项目经理职责项目经理是企业法人在工程项目上的全权代表。
对外代表企业法人全面履行与业主签订的工程承包合同，对内与企业法人是上下级关系1）项目经理必须认真执行公司与业主签订的主合同和项目与公 司签订的责任合同2）参与编制施工组织设计、主持编制并实施进度计划及技术质量、降低成本、安全生产、现场文明施工等管理措施3）组织项目内各单位工程或专业项目对内、外的发包、协调各分包单位之间的关系，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等全面负责4）组织编制施工项目的年、季、月、旬计划及劳务、材料、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并与要素公司和公司有关部门签订横向合同5）组织制定项目班子及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度，与项目管理人员签订纵向责任合同6）加强成本管理、预算管理、注重成本信息反馈、定期召开经济活动 分析会，确保各项开支能按计划有效控制7）加强各类经济技术资料的管理，及时办理各种签证，积极向业主办理经济索赔，主持工程收款结算工作8）严格履行与公司各职能部门签订的横向合同，接受公司职能部门的指导和监督2.项目经理权限（1）经营权和生产指挥权有权以企业法人代表委托的代理人身份与业主、其它有关单位洽谈于工程项目有关业务对凡进入现场的人、财、物有统一调配、调剂使用权。
当公司内部资源不能满足时，或使用公司内部资源在公司层面上不经济合理时，在取得公司主管部门的批准后，项目经理部优权并有义务积极组装社会资源2）人事权在与企业法人代表和有关部门协商的基础上，有聘任项目班子成员及其他管理人员的权力；与公司劳人部协商后有建议、推荐、辞退权3）材料采购、询价权项目有除钢材、水泥、砌块、木材、周转材料以外材料的采购权公司物资部采购材料，在同等条件下，价格偏高项目有否决权4）考核分配权项目经理有决定项目班子人员考核计酬办法和奖金第二次自主分配权5）索赔权对企业法人代表和有关部门违反合同的行为（由于企业现实情况影响者除外），有权拒绝接受，由此而造成的经济损失有权索赔3、项目经理人员的选聘1）项目经理的选聘以公司委派为主，也可辅以公司范围内的公开招聘，竞争上岗；2）项目经理必须符合以下基本条件：（1）、原则上具备相应或以上的项目经理资质；（2）、思想素质好，有较强的责任感和事业心；（3）、有一定的经济管理能力、组织协调能力和公关能力3选聘程序（1）、由选聘领导小组组织有关人员制定项目的各项指标；（2）、根据工程规模，由工程部、人力资源部在符合资质条件的人员中初定拟选人员3—5人；（3）、初选人员报选领导小组审核后确定正式参与选聘的人员，并通知本人；（4）、应聘人员在规定时间内提交各项指标和有关管理措施；（5）、选聘领导小组根据《项目经理评分表》对应聘人员所提出的措施和目标进行打分和评价，择优选聘；（6）、被确定人员在规定时间内到公司签订责任合同。
4、技术负责人和财务人员的选聘1）技术负责人由技术部、人力资源部或项目经理提出2—3名候选人，报总工程师批准后提交选聘领导小组审议确定；（2）按照公司党委的要求，项目须设立兼职党支部书记的，由组织部提出2—3名候选人，提交选聘领导小组确定；（3）财务人员由财务部、人力资源部提出2-3名候选人，报总会计师批准后提交选聘领导小组审议确定；5、项目一般管理人员的选聘（1）项目管理岗位的设置和项目管理人数由项目经理提出，由工程部、人力资源部确定；（2）根据岗位和人员数量，由项目经理提出具体人员名单，结合人力资源部的推荐意见（材料人员选聘须通过总经理认可）,最后报公司确认3）项目部管理人员必须持证上岗、证件原件交公司统一管理6、风险机制项目经理及项目经理部管理人员实行项目管理风险制项目类型确定风险抵押金标准如下表：类金 人 额 员特大型大型中型小型项目经理元元元元项目班子成员50000元30000元20000元10000元项目部门负责人35000元20000元15000元10000元项目管理人员15000元10000元8000元5000元2、风险抵押金的交纳项目经理及管理班子应于被通知之日起一个星期内如数用现金（或有价证劵）交纳风险抵押金，交纳非流通性的有价证劵应由交纳人出具有关证书，以确保其有效性。
抵押金应一次全额上交3、风险抵押金的处理（1）风险抵押金（包括有价证劵）由财务部门收集保管，并出具收据；（2）项目完毕，经审计认为达到项目承包合同规定的各项指标，风险金退还本人，并按银行同期存款年利率增加二个百分点支付利息有价证劵不支付利息；若项目计划成本经审计后为亏损，则风向抵押金没收7、项目经理及班子成员的中间监控项目经理部正式运作后，公司（分公司）将组织相关职能部门进行中间监督检查考评若发现该项目成本严重失控，发生重大质量事故，项目经理或班子成员严重违纪违法的，该项目要立即限期整改，项目经理及相关责任人员予以停职撤换，没收其风险抵押金，并保留追究其相应的经济及法律责任的权利5其它规定（1）项目经理必须保证长驻现场2）一级项目经理只允许负责一个一类工程，但也可同时承担相邻的二个二类工程，其他级别项目经理依此类推；（3）项目管理班子由项目经理、项目副经理、技术负责人组成，特大型项目可设2—3名项目副经理；（4）项目管理人员直系亲属不能在同一项目的管理岗位上工作；（5）材料人员不得连续在同一项目经理的不同工程项目内任职，临时用工不得担任项目材料员，项目财务人员不得兼任材料工作附：项目经理目标考核经济责任书范本项目经理目标考核经济责任书甲方： 乙方： 项目经理 为了提高企业的整体经济效益，落实项目经营责任，根据国家和公司有关规定，制定本目标考核经济责任书。
项目基本情况1．项目名称2．要求完工期限3．质量要求二）项目经理的责任期限项目经理的责任期限为 年本年度自二00 年 月 日至二00 年 月 日企业给予项目经理部的生产要素和条件除按照企业有关规定外，在下列各方面企业将提供如下的条件劳务： 材料： 设备： 资金： 其他： （四）项目经理的权利和义务1、权利：项目经理是公司派出履行承包工程合同的合法当事人，对所承包工程的进度、质量、成本、安全负有全部责任人，应有实现这些责任所必需的权限1）项目经理有权组织本项目的生产经营活动项目经理有权调配并管理进入本工程项目的劳动力、资金、物资、设备等生产要素。
有权决定项目经理部的方针目标和年、季、月度计划2）项目经理有权决定项目经理部的机构设置、人员编制、内部承包经营方式，有权决定项目内部人员的任用及职工的奖金分配形式和分配方案3）项目经理受企业法人代表的委托，有权处理与本项目相关的外部关系在法人委托的情况下，与建设单位和有关单位洽谈业务在法人代表授权的情况下可以签署有关的合同4）对违纪职工，有权按《职工奖惩条例》分别给予经济制裁、警告等行政处分，若需对违纪职工进行记过、记大过、降级、撤职、留用察看、辞退等处分时，有权向公司提出建议5）项目经理在物资采购、资金使用与回收等方面具有独立的民事行为能力，并承担相应的民事责任按国家法律、法规及其他有关规定行使职权时，受法律保护6.） 项目经理可在按国家和公司规定的项目经理部工资总额控制办法提取的工资总额内，自主确定本项目经理部职工的效益工资水平义务项目经理是实施承包工程合同的组织者和管理者应履行的职责1）根据公司的方针目标和年、季度计划，以及《目标考核经济责任书》，制定项目经理部的方针目标及年、季、月度计划，并组织实施2）在公司的领导下，积极开展经营活动，认真履行依法签订的工程承包合同按期、保质、保量地完成生产任务。
3）建立和健全质量保证体系，严格执行各种技术标准、规范、规程，加强测量、试验、检测、计量、档案资料等工作，保证工程质量符合设计要求和工程承包合同的规定4）认真抓好项目的成本核算，有效地调动和优化配置进入项目的各种生产要素，完成《目标考核经济责任书》中所要求的成本降低率指标5）将强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善职工的劳动条件，切实做到安全生产、文明施工实行优化劳动组合，合理使用劳动力，按定额组织生产，贯彻按劳分配的原则，搞好工资、奖金分配，充分发挥项目经理部职工的生产积极性6）项目经理要按照国家和公司的财务制度规范项目经理部的财务管理和会计核算，要如实反映项目经理部对外、对内收支状况，保证会计信息的真实性五）项目经理的收入及应缴纳的风险抵押金数额1. 主要考核指标：工期及合同履约率，以和业主签订的合同工期为考核基准；质量及工程合格率及优良品率，以建筑工程质量评定标准为考核基准；成本及成本降低率，以该项目的直接费+部分现场经费+部分临建费为考核基准；安全及千人死亡率、千人重伤率和千人轻伤率，以安全法规为考核基准2. 附加考核指标：工程款回收率，以工程承包合同额为考核基准；应付款比率，以工程承包合同额为考核基准；文明工地检查评比（得分），以文明工地检查评分100分为考核基准；开发信息（成功和未成功的项数和合同额数）。
项目经理考核指标及权重表项目指标名称指标值权重主要指标1.工期合同履约率100%102.质量合格率100%10优良品率80%103.成本成本降低率6%304.安全千人重伤率05千人轻伤率1.2/千人5附加指标1.工程款回收率80%102.应付款比率20%53.文明施工（得分）80分54.开发信息搜集成功的项数和合同额数1200万以上5未成功的项数和合同额数3500万以上5 合计100﹡上述指标中设置三个一票否决的指标，即质量指标、安全指标和成本指标如发生重大质量事故、发生死亡事故和发生污损则该项目经理本次的考核得分为零对项目经理的考核，公司每年考核两次，即年中（七月份）一次，年末（第二年元月份）一次 对项目经理部和项目经理的考核，由公司总经济师牵头，有关各业务部门参加，组成若干个考核组分别采用财务审计、现场检查、集中考核等办法，对各项目经理和各项目经理的工作进行考核各项目考核组须在每次考核结束后的一个月内将本次考核结果写成《项目经理部目标考核经济责任制实施情况报告》上报公司项目考核委员会第二十五条 为严肃执行本目标考核经济责任制，公司决定成立项目考评委员会。
考评委员会由公司领导班子部分成员和有关部门负责人组成，每年对各项目经理部经营情况和完成任务情况进行考评，在考评中对项目经理的经营业绩进行认定，并将考评结果以及对项目经理的奖惩和利益兑现的意见报公司领导班子，由公司领导班子最后审批决定 项目经理考核指标及计分表项目指标名称指标值权重主要指标1.工期合同履约率100%102.质量合格率100%10优良品率80%103．成本成本降低率6%304.安全千人死亡率030千人重伤率05千人轻伤率1.2/千人51003、项目经理风险收入的兑现1）经考核，全部完成或超额完成责任书各项指标的，按责任书规定退还风险抵押金并兑现风险收入2）若发生重大质量责任事故、重大安全责任事故或发生亏损，按规定不退还风险抵押金并不兑现任何风险收入3）在项目经理责任期内，若发现弄虚作假、虚盈实亏等业绩不实者，或发现重大质量、安全、纪律方面责任事故不报者，公司将追回已兑现的全部风险收入，同时视情节轻重，对本人实施相应的经济处罚或行政处分4、风险收入兑现应具备的条件1）公司考核组或项目经理部出具考核报告2）公司审计部出具审计报告3）公司领导班子会议讨论通过后，正式行文4 ）在项目施工过程中和竣工后，如果获得合作方或政府部门给予的提前工期奖、优质奖等，奖金的50%上缴公司，10%分配给项目经理，20%分配给项目经理下面直接主管工程的主管，20%分配给项目经理部的其他成员。
其他成员的分配方案由项目经理决定5）项目经理风险收入的“个人收入调节税”由个人承担，公司财务部代扣、代缴（六）目标考核经营责任书的调整、变更和终止1.项目经理部遭受重大自然灾害或遇到不可抗拒的外力因素而无法履行《目标考核经济责任书》时，经核实后双方可协商变更其中有关条款2、若项目经理变更，新的项目经理将继续执行本《目标考核经济责任书》3．本经济责任书经双方签字后生效企业（章） 项目经理部（章） 总经理（签字） 项目经理（签字）身份证号码 身份证号码年 月 日 年 月 日 年四、项目计划成本管理项目只承担管理风险和技术风险，不承担投标风险和市场风险，按工程项目直接发生制的原则，做到各项目承包在同一基点上公平、公正、合理地竞争，以充分调动项目积极性，不断提高项目的管理水平一、项目计划成本的编制1、项目计划成本的编制依据（1）设计图纸及相关资料2）公司与业主签订的工程合同及补充合同或协议书等3）公司劳人部、物资部、设备部等发布的劳动力价格、材料价格及周转材料和机械设备租赁价格4）预算定额及配套文件5）施工图预算及预算工料分析汇总表。
2、项目计划成本编制的内容计划成本包含的内容与项目成本核算考核时相对应的，应包含以下费用：（1）、人工费；（2）、材料费；（3）、机械费；（4）其他直接费；（5）、现场经费；（6）、分包工程费；（7）、包干费 人工费（1）完成设计图纸各分部分项工程所需人工费（2）安全生产、文明施工、CI实施、收尾工作及零星工作的人工开支 （3）门卫、现场水电工等辅助用工人工费用材料费（1）工程用材料费（含采保、运输、损耗、包装等）（2）施工用材料费（含摊销、租赁、运输、装卸等）（3）现场材料人员人工费用及办公费（4）工程用水机械费（1）租赁机械设备的租赁费（2）操作人员人工费用（3）机械设备的维修、保养、油料、动力费（含工程用电）（4）大型机械进场费按拆费（5）非租赁小型机具配置费其它直接费（1）冬雨季施工增加费；（2）夜间施工增加费；（3）交叉作业费；（4）生产工具用具使用费（含配电箱、电缆及计量器具）；（5）检验试验费；（6）工程测量、场地清理费；现场经费（1）临时设施费（2）现场管理费（现场管理人员人工费用：综合办公费：业务招待费：生活办公用水电费：）分包工程费：分项工程包工包料自行分包包干费;1-6项费用之外的费用及测算偏差3、计划成本编制的方法（1）、人工费按分部分项的工程量和劳人部发布单价计算人工费计划支出。
在此基础上，增加6%作为安全生产、文明施工、CI实施收尾工作及零星的人工开支项目部管采用什么方式选择劳务队伍，其人工费应严格控制在上述范围内，不得超支特殊情况下，人工费可根据施工图预算，算出预算用工总工日，由预算总工日乘综合单价计综合单价应依据不同时期、不同地区综合测定预算部提供不同时期工程市场单价及定期发布内部制定的装卸、搬运、凿拆、行政辅助、内部借工等单价工程有关劳务清包应通过公司招标或议标选择成建制的劳务队伍2）、材料费预算部根据施工图预算提供各种材料定额用量物资部根据市场价格波动情况，定期发布六大材料市场价格（钢材、水泥、木材、砌块、砂、石），并逐步扩大发布价格的材料范围上述材料按物资部发布价格计算后下浮5%进价一般情况下，工程模板用量按8次摊销完毕考虑，特殊情况（如异型构件）另行处理周转材料的运输费、装卸费应计入计划成本业主指定用商品砼者，均按现场拌制砼下达计划成本项目材料人员的人工费用和综合办公费用计入材料费工程用水计入材料费加工材料按物资部发布的六大材料处理预算部将编制电焊条、铅丝等辅助材料内部消耗定额，作为今后编制计划成本的依据之一技术部根据先进合理又切实可行的施工组织设计（或单向方案、措施）提供准确全面的计算资料，如：工期网络计划、脚手架搭设方式及杆件间距、模板方案及支撑图、钢筋接头型式和数量、以及对成本费用有较大影响的新技术、新工艺及主要技术方案（方法）分析说明。
3）、机械费机械租赁费用根据施工组织设计中机械设备需用计划、进出场时间及内部租赁价格计算操作人员的人工费用根据定编人员数量级公司内部平均工资水平计算不带人机械设备经常修理费饭定额经常修理费的50%下达计划成本主要小型机具（工人手提机具除外）、对讲机（塔吊用对讲机除外）在施工组织设计中从紧明确配置量，按市场价计算后乘0.7系数计入计划成本，工程完工时，列入配置量中的机具一律退回公司设备部处理，完好的按原值的30%折价冲消项目成本，非完好的不计残值，徐如数退回，否则，按原值的30%追加项目支出工程用电费计入机械费中的油料动力费用塔吊和人货电梯基础按砼工程分别进入人工费和材料费设备租赁费中，工地距公司基地超过25KM以外的费用另计技术部提供机械设备、主要机具的配置量、型号及进出场时间设备部提供设备租赁单价及主要小型机具市场单价，并提供租赁机械机具的划定清单，提供机械维修、保养、燃油经验费用工程部根据工期网络计划提供机械人员的平均人数4）、其他直接费其他直接费包括冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费（含计量器具、配电箱及电缆）、交叉作业费、检验试验费、工程测量费及场地清理费其他直接费按施工图预算定额直接费的1%包干使用。
5）、现场经费1)临时设施费根据工程量大小，按下表（合同预算为基数）包干使用：临时设施费包干表工程规模（万元）500以下800-10001000-30003000-50005000-1000010000以上临设费比例（%）1.21.00.80.70.50.45[说明]：临时设施包干费差额累进计算，如A工程造价8000万元，临设费1.2其临时设施包干费为：500×1.2%+（1000-500）×1%+（3000-1000）×0.8%+（5000-3000）×0.7%+（8000-5000）0.5%=56万元（工程规模越大临设费系数越小）注：a）凡规定创标化工地的项目临时设施费均增加0.5‰；b）若租地搭设临建的，经公司工程部与项目部共同选定签约，按实增补；c）若租房，则在上表基础上增加0.3‰d）若业主无偿提供临建的，酌情增减2）现场管理费，包括a、项目管理人员平均人工费用：按1000元/人月及合同工期计算 (不含项目材料人员),另加三人两个月决算收尾工作费用.b、综合办公费：含通信费、复印、茶水、文具纸张、差旅、交通、办公桌椅、电脑、空调等（不另计工具车费用），按人力资源部核定项目管理人员数300元/人，月包干。
c、业务招待费：根据工程项目大小以合同预算为基数按下表包干使用业务招待费包干表工程规模（万元）500以下500-10001000-30003000-50005000-1000010000以上业务招待费比例（%）0.50.40.250.20.150.1[说明]：包干费差额累进计算，如A工程造价8000万元，业务招待费比例0.5%，其业务招待包干费为：500×0.5%+（1000-500）×0.4%+（3000-1000）×0.25%+（5000-3000）×0.2%+（8000-5000）0.15%=18万元工程规模越大招待费系数越低）d、生活办公用水电费：按工程用水电费的10%包干，其价格按定额单价计算e、实习生的工资由公司发放，加班、夜班、奖金由项目部自行考虑，计算管理人员人数时不包括实习生，实习期满工资由项目发放6）、分包工程费（1）防盗门、防火门、卷帘门、不锈钢构件、防水工程等分项工程包工包料，应按公司文件规定通过公开招标议标选择合格的专业分包商，按定额直接费加材差下达计划成本铝合金门窗、幕墙、油漆涂料、吊顶、木作、土方工程包工包料分包按市场价下达计划成本特殊情况分包另行处理2）安装工程分包费：安装公司向项目部上交安装工程造价的2%。
此费用用于凿洞（槽）的修补、吊模灌浆防水、用水用电主管线的设置、垃圾清运、垂直运输、外架使用等，此费用不列入项目计划成本，由项目使用7）、包干费（1）1—6六项费用之和即为项目总支出此外，另加六项费用之和的3%作为包干费，对计划总支出以外的零星费用及测算偏差实行包干2）包干费在计划成本下达时单列，但在两算对比中分别按比例摊入前六项费用中，不另单列8）、项目计划成本及项目上缴费用项目计划成本=项目计划总支出×(1+3%)项目上缴费用=合同预算收入-项目计划成本4、项目计划成本的调整1工程承包范围、工程图纸发生变更；实施施工方案经批准发生重大变化；主要材料价格发生较大变化；经公司批准的组装社会资源所发生的价差上述情况可以按实调整，补充相应计划成本否则，经批准的计划成本不予调整因业主原因，公司决策停工，成本费用调整2调整计划成本须由项目部提出报告，经各职能部门负责审查，预算部核准，总经济师审定，经理批准5、几点说明1计划成本由公司预算部主持编制：公司职能部门如物资、设备、劳人、技术、工程等部室提供相关的测算资料，必要时，应直接参与测算；项目经理部派员参与测编过程计划成本按预算部编制（含核审）、总经济师审定、公司经理批准的程序予以确定。
2对于边出图、边预算、边施工的“三边”工程，参照同类型工程，公司对项目暂定承包基数（可不明确各项具体费用）及上缴比例后，便与项目签订内部承包责任状，待工程图纸齐备，即开始编制施工图预算，进行详细的计划成本预算，并确定上缴比例根据测算出来的计划成本及上缴比例了，与项目签订补充合同在补充合同中调整原暂定的承包基数及上缴比例，并明确各项具体承包费用3如遇滑模、大模板等特殊结构、施工工艺，应本着按实际发生的原则，由预算部牵头组织专题会确认其摊销费用二、项目成本核算方法1账簿设置：总分类账、现金日记账、银行日记账、分类明细账、其他辅助账2科目设置：项目根据《施工企业会计制度》结合项目特点按下表设置会计科目：一级科目二级科目三级科目现金银行存款开户银行应收账款工程发包单位名称坏账准备预付账款分包单位或供应单位名称内部往来财务部备用金领用单位或人员名称其他应收款债务类别、单位或人员名称库存材料钢材、木材、水泥、砖瓦、砂石、五金、水卫、电器、油化、装饰商品砼、结构件、机械配件、其他周转材料在库周转材料、在用周转材料、周转材料摊销钢架料、模板、扣件、竹架料、安全网、其他低值易耗品在库低值易耗品、在用低值易耗品、低值易耗品生产用工具用具、管理用工具用具劳保用品待摊费用费用种类临时设施临时设施种类临时设施摊销临时设施种类应付账款分包单位或供应单位名称预收账款工程发包单位名称其他应付款类别、单位或个人名称应付工资基本工资、奖金、物价补贴、施工津贴、加班工资、其他津贴、民工工资应付福利费炊具费、洗理费、计生托儿费、集体福利费、职工医药费、家属医药费、其他预提费用费用种类本年利润工程结算收入、工程结算成本、管理费用、财务费用、营业外收入、营业外支出工程施工人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用、分包工程支出“集结费用”下设管理人员工资奖金、提取的职工福利费、行政管理用固定资产折旧及修理费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、劳动保护费、民工及借工管理费、其他费用工程结算收入人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用、分包工程收入工程结算成本管理费用工会经费、税金、业务招待费财务费用利息支出、利息收入、金融机构手续费营业外收入无法支付的款项、罚款和滞纳金、赔偿金、违约金、其他非营业性支出营业外支出子弟学校经费、罚款和滞纳金、赔偿金、违约金、其他非营业性支出三、会计核算方法会计制度：执行《企业会计准则》和《施工企业会计制度》及其补充规定。
核算记账原则：采用权责发生制和借贷记账法1、存货核算（1）计价原则：按实际成本计价，采用后进先出法核算2）存货收入核算：已办理结算的材料，凭材料发票及材料验收单入账；未结算的材料及建设单位供应材料，材料入场即由材料部门办理暂估验收，凭暂估验收单入账，待正式结算时，冲销原暂估验收，办理正式验收入账3）存货发出核算：材料消耗由材料部门于月末平领料单汇总编制“材料耗用汇总表”（已领未用的材料应在月末办理假退料手续，不予汇总），财务部门凭“材料耗用汇总表”下账；材料调出，材料部门应及时办理调拨手续交财务部门，由财务部门办理结算4）周转材料摊销：租赁的周转材料应按月结算租金进入工程成本，月底末结算的，有材料部门办理暂估预进成本；项目自购的周转材料按主体工程造价分次摊销，其残值待实现价值时冲销成本5）低值易耗品摊销：劳保及单价在100元以下的工具用具可在领用月一次性进成本；大型工具用具按主体工程造价分次摊销，其残值待实现价值时冲销成本6）存货稽核：财务部门应定期与材料部门核对材料帐，逐项逐笔核对，以确保账账相符，账实相符，核对后财务人员应签字确认7）存货盘点：项目应在半年及年终时对存货进行实物盘点，与账面金额核对，如有差异，差额在1000元以内的，分析原因报项目经理审批后做账务调整，差额在1000元以上的，项目应组织相关人员进行原因分析，并书面报告公司，经公司总会计审批后按审批意见处理。
2、收入核算项目应按月将完成产值按下表分解为“项目产纯收入”和“上交公司收入”，项目留存收入在计划成本出来前按预算分析，计划成本出来后按计划成本分析，分析数与实际留存数的差异统一调整在“现场经费”中,上交公司收入=产值×【上交比例+税率】，上交比例=合同上交比例×【1-税率】，上交公司收入部分必须的月底前转账至公司财务部3、项目成本费用核算（1）人工费：核算生产工人（含辅助生产工人）的工资、奖金、工资性质的津贴、劳动保护费、民工工资的50%、借工费的65%、CI实施费等2）材料费：核算施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费及其采购保管费、施工用水费、租用周转材料租赁费、自有周转材料摊销费等3）机械使用费：核算机械设备租赁费、施工设备的安装费、拆卸费、进出场费、机械操作人员的工资奖金及费用、机械修理费、配件费、动力电费等4）其他直接费：核算施工过程中发生的材料二次装运费、临时设施摊销费【临时设施按主体工程造价分次摊销】、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、冬雨季施工增加费、夜餐费等5）间接费用：核算项目管理人员工资奖金、按工资总额的14%计提的职工福利费、行政管理用固定资产租赁费、修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、防寒取暖费、防暑降温费、生活及照明用水电费、差旅费、财产保险费、检验试验费、劳动保护费、工程保修费、排污费、民工及借工管理费、其他费用。
6）分包工程费：核算项目开支的印花税、用于招待建设单位和外部检查人员的业务招待费、按年末应收帐款余额的1%计提的坏账准备金等8）财务费用：核算项目的利息收入、利息支出、金融机构手续费等4、往来核算（1）应收账款：核算项目完成的工作量和回收的工程款2）预付账款：核算按照合同支付分包单位或供货单位的款项3）内部往来：核算项目与公司财务部的往来款项，编制会计报表时，不论其余额在借方或贷方，均填报的“应付内部单位款“栏内4）其他应收款：核算除“应收账款”、“预付账款”、“内部往来”、备用金以外的应收、暂付款项5）应付账款：核算项目因购买材料和接受劳务而应付给供应单位的款项，以及因分包工程应付给分包单位的款项6）预收账款：核算按工程合同预收建设单位的工程备料款，在施工过程中应逐步抵入“应收账款”科目7）应付工资：核算应支付给职工、民工的包含在工资总额内的各种工资、奖金、津贴等，期末预提的工资亦在本科目下的“应付未付工资”中核算8）应付福利费：核算按工资总额的14%计提的职工福利费和按规定支付的洗理费、炊具费、计划生育托儿费、门诊包干费以及经公司同意开支的集体福利费等9）其他应付款：核算除“应付账款”、“预收账款”、“应付工资”、“应付福利费”、以外的应付、暂收款项。
与公司内部单位（除公司财务部）之间的往来均在本。