强化全面预算管管理 促进实实现发展战略略 ——财政部部会计司解读读《企业内部部控制应用指指引第15号号——全面预预算》全面预算是指企企业对一定期期间的经营活活动、投资活活动、财务活活动等作出的的预算安排全全面预算作为为一种全方位位、全过程、全全员参与编制制与实施的预预算管理模式式，凭借其计计划、协调、控控制、激励、评评价等综合管管理功能，整整合和优化配配置企业资源源，提升企业业运行效率，成成为促进实现现企业发展战战略的重要抓抓手正如美美国著名管理理学家戴维··奥利所指出出的那样：全全面预算管理理是为数不多多的几个能把把组织的所有有关键问题融融合于一个体体系之中的管管理控制方法法之一制定定和实施《企企业内部控制制应用指引第第15号———全面预算》，旨旨在引导和规规范企业加强强全面预算管管理各环节的的风险管控，促促进全面预算算管理在推动动企业实现发发展战略过程程中发挥积极极作用本文文就此进行解解读 一、如何正正确认识和理理解全面预算算 正确认识和和理解全面预预算的内涵、本本质及作用，应应当把握以下下几个方面：： （一）全方方位、全过程程、全员参与与编制与实施施的预算管理理模式 全面预算的的“全方位”，体体现在企业的的一切经济活活动，包括经经营、投资、财财务等各项活活动，以及企企业的人、财财、物各个方方面，供、产产、销各个环环节，都必须须纳入预算管管理。
因此，全全面预算是由由经营预算（也也称业务预算算）、投资预预算、筹资预预算、财务预预算等一系列列预算组成的的相互衔接和和勾稽的综合合预算体系全全面预算的“全全过程”，体体现在企业组组织各项经济济活动的事前前、事中和事事后都必须纳纳入预算管理理，即全面预预算不仅限于于预算编制、分分解和下达，而而是由预算编编制、执行、分分析、调整、考考核、奖惩等等一系列环节节所组成的管管理活动全全面预算的“全全员”参与，指指企业内部各各部门、各单单位、各岗位位，上至最高高负责人，下下至各部门负负责人、各岗岗位员工都必必须参与预算算编制与实施施 （二）企业业实施内部控控制、防范风风险的重要手手段和措施 全面预算的的本质是企业业内部管理控控制的一项工工具，即预算算本身不是最最终目标，而而是为实现企企业目标所采采用的管理与与控制手段，从从而有效控制制企业风险全全面预算的制制定和实施过过程，就是企企业不断用量量化的工具，使使自身所处的的经营环境与与拥有的资源源和企业的发发展目标保持持动态平衡的的过程，也是是企业在此过过程中所面临临的各种风险险的识别、预预测、评估与与控制过程因因此，《企业业内部控制基基本规范》将将预算控制列列为重要的控控制活动和风风险控制措施施。
（三）企业业实现发展战战略和年度经经营目标的有有效方法和工工具 “三分战略略、七分执行行”，企业战战略制定得再再好，如果得得不到有效实实施，终不能能将美好蓝图图和“愿景”转转变为现实，甚甚至可能因实实际运营背离离战略目标而而导致经营失失败通过实实施全面预算算，将根据发发展战略制定定的年度经营营目标进行分分解、落实，可可以使企业的的长期战略规规划和年度具具体行动方案案紧密结合，从从而实现“化化战略为行动动”，确保企企业发展目标标的实现《企企业内部控制制应用指引第第2号——发发展战略》中中明确规定企企业应当编制制全面预算 （四）有利利于企业优化化资源配置、提提高经济效益益 全面预算是是为数不多的的能够将企业业的资金流、实实物流、业务务流、信息流流、人力流等等相整合的管管理控制方法法之一全面面预算以经营营目标为起点点，以提高投投入产出比为为目的，其编编制和执行过过程就是将企企业有限的资资源加以整合合，协调分配配到能够提高高企业经营效效率效果的业业务、活动、环环节中去，从从而实现企业业资源的优化化配置，增强强资源的价值值创造能力，提提高企业经济济效益 （五）有利利于实现制约约和激励 全面预算可可以将企业各各层级之间、各各部门之间、各各责任单位之之间等内部权权、责、利关关系予以规范范化、明细化化、具体化、可可度量化，从从而实现出资资者对经营者者的有效制约约，以及经营营者对企业经经营活动、企企业员工的有有效计划、控控制和管理。
通通过全面预算算的编制，企企业可以规范范内部各个利利益主体对企企业具体的约约定投入、约约定效果及相相应的约定利利益；通过全全面预算执行行及监控，可可以真实反馈馈内部各个利利益主体的实实际投入及其其对企业的影影响并加以制制约；通过全全面预算执行行结果的考核核，可以检查查契约的履行行情况并实施施相应的奖惩惩，从而调动动和激励员工工的积极性，最最终实现企业业目标 二、全面预预算的组织 全面预算组组织领导与运运行体制健全全，是防止预预算管理松散散、随意，预预算编制、执执行、考核等等各环节流于于形式，预算算管理的作用用得不到有效效发挥的关键键为此，全全面预算指引引提出了明确确的控制要求求，即：企业业应当加强全全面预算工作作的组织领导导，明确预算算管理体制以以及各预算执执行单位的职职责权限、授授权批准程序序和工作协调调机制 （一）健全全预算管理体体制 企业设置全全面预算管理理体制，应遵遵循合法科学学、高效有力力、经济适度度、全面系统统、权责明确确等基本原则则，一般具备备全面预算管管理决策机构构、工作机构构和执行单位位三个层次的的基本架构 1.全面预预算管理决策策机构——预预算管理委员员会 企业应当设设立预算管理理委员会，作作为专门履行行全面预算管管理职责的决决策机构。
预预算管理委员员会成员由企企业负责人及及内部相关部部门负责人组组成，总会计计师或分管会会计工作的负负责人应当协协助企业负责责人负责企业业全面预算管管理工作的组组织领导具具体而言，预预算管理委员员会一般由企企业负责人（董董事长或总经经理）任主任任，总会计师师（或财务总总监、分管财财会工作的副副总经理）任任副主任，其其成员一般还还包括各副总总经理、主要要职能部门（财财务、战略发发展、生产、销销售、投资、人人力资源等部部门）、分（子子）公司负责责人等 预算管理委委员会的主要要职责一般是是：（1）制制定颁布企业业全面预算管管理制度，包包括预算管理理的政策、措措施、办法、要要求等；（22）根据企业业战略规划和和年度经营目目标，拟定预预算目标，并并确定预算目目标分解方案案、预算编制制方法和程序序；（3）组组织编制、综综合平衡预算算草案；（44）下达经批批准的正式年年度预算；（55）协调解决决预算编制和和执行中的重重大问题；（66）审议预算算调整方案，依依据授权进行行审批；（77）审议预算算考核和奖惩惩方案；（88）对企业全全面预算总的的执行情况进进行考核；（99）其他全面面预算管理事事宜 2.全面预预算管理工作作机构 由于预算管管理委员会一一般为非常设设机构，企业业应当在该委委员会下设立立预算管理工工作机构，由由其履行预算算管理委员会会的日常管理理职责。
预算算管理工作机机构一般设在在财会部门，其其主任一般由由总会计师（或或财务总监、分分管财会工作作的副总经理理）兼任，工工作人员除了了财务部门人人员外，还应应有计划、人人力资源、生生产、销售、研研发等业务部部门人员参加加 预算管理工工作机构的主主要职责一般般是：（1）拟拟订企业各项项全面预算管管理制度，并并负责检查落落实预算管理理制度的执行行；（2）拟拟定年度预算算总目标分解解方案及有关关预算编制程程序、方法的的草案，报预预算管理委员员会审定；（33）组织和指指导各级预算算单位开展预预算编制工作作；（4）预预审各预算单单位的预算初初稿，进行综综合平衡，并并提出修改意意见和建议；；（5）汇总总编制企业全全面预算草案案，提交预算算管理委员会会审查；（66）跟踪、监监控企业预算算执行情况；；（7）定期期汇总、分析析各预算单位位预算执行情情况，并向预预算管理委员员会提交预算算执行分析报报告，为委员员会进一步采采取行动拟定定建议方案；；（8）接受受各预算单位位的预算调整整申请，根据据企业预算管管理制度进行行审查，集中中制定年度预预算调整方案案，报预算管管理委员会审审议；（9）协协调解决企业业预算编制和和执行中的有有关问题；（110）提出预预算考核和奖奖惩方案，报报预算管理委委员会审议；；（11）组组织开展对企企业二级预算算执行单位（企企业内部各职职能部门、所所属分（子）企企业等，下同同）预算执行行情况的考核核，提出考核核结果和奖惩惩建议，报预预算管理委员员会审议；（112）预算管管理委员会授授权的其他工工作。
3．全面预预算执行单位位 全面预算执执行单位是指指根据其在企企业预算总目目标实现过程程中的作用和和职责划分的的，承担一定定经济责任，并并享有相应权权利和利益的的企业内部单单位，包括企企业内部各职职能部门、所所属分（子）企企业等企业业内部预算责责任单位的划划分应当遵循循分级分层、权权责利相结合合、责任可控控、目标一致致的原则，并并与企业的组组织机构设置置相适应根根据权责范围围，企业内部部预算责任单单位可以分为为投资中心、利利润中心、成成本中心、费费用中心和收收入中心预预算执行单位位在预算管理理部门（指预预算管理委员员会及其工作作机构，下同同）的指导下下，组织开展展本部门或本本企业全面预预算的编制工工作，严格执执行批准下达达的预算 各预算执行行单位的主要要职责一般是是：（1）提提供编制预算算的各项基础础资料；（22）负责本单单位全面预算算的编制和上上报工作；（33）将本单位位预算指标层层层分解，落落实到各部门门、各环节和和各岗位；（44）严格执行行经批准的预预算，监督检检查本单位预预算执行情况况；（5）及及时分析、报报告本单位的的预算执行情情况，解决预预算执行中的的问题；（66）根据内外外部环境变化化及企业预算算管理制度，提提出预算调整整申请；（77）组织实施施本单位内部部的预算考核核和奖惩工作作；（8）配配合预算管理理部门做好企企业总预算的的综合平衡、执执行监控、考考核奖惩等工工作；（9）执执行预算管理理部门下达的的其他预算管管理任务。
各预算执行行单位负责人人应当对本单单位预算的执执行结果负责责企业全面预算管管理组织体系系的基本架构构如图1所示示图1 全面预算算管理组织体体系基本架构构图（二）明确各环环节授权批准准程序和工作作协调机制 在建立健全全全面预算管管理体制的基基础上，企业业应当进一步步梳理、制定定预算管理工工作流程，按按照不相容职职务相互分离离的原则细化化各部门、各各岗位在预算算管理体系中中的职责、分分工与权限，明明确预算编制制、执行、分分析、调整、考考核各环节的的授权批准制制度与程序预预算管理工作作各环节的不不相容岗位一一般包括：预预算编制与预预算审批、预预算审批与预预算执行、预预算执行与预预算考核 在全面预算算管理各个环环节中，预算算管理部门主主要起决策、组组织、领导、协协调、平衡的的作用企业业可以根据自自身的组织结结构、业务特特点和管理需需要，责成内内部生产、市市场、投资、技技术、人力资资源等各预算算归口管理部部门负责所归归口管理预算算的编制、执执行监控、分分析等工作，并并配合预算管管理部门做好好企业总预算算综合平衡、执执行监控、分分析、考核等等工作 三、全面预预算基本业务务流程 企业全面预预算业务的基基本流程一般般包括预算编编制、预算执执行和预算考考核三个阶段段。
其中，预预算编制阶段段包括预算编编制、预算审审批、预算下下达等具体环环节；预算执执行阶段设计计预算指标分分解和责任落落实、预算执执行控制、预预算分析、预预算调整等具具体环节这这些业务环节节相互关联、相相互作用、相相互衔接，周周而复始地循循环，从而实实现对企业全全面经济活动动的控制图图2列示了各各类企业全面面预算的基本本业务流程 如前所述，全全面预算是企企业加强内部部控制、实现现发展战略的的重要工具和和手段，但同同时也是企业业内部控制的的对象企业业应当参照图图2的基本流流程，结合自自身情况及管管理要求，制制定具体的全全面预算业务务流程图2 全面预算算基本业务流流程图 四、预算流流程主要业务务风险及控制制措施 （一）预算算编制 预算编制是是企业实施全全面预算管理理的起点预预算编制环节节的主要风险险是：第一，预预算编制以财财务部门为主主，业务部门门参与度较低低，可能导致致预算编制不不合理，预算算管理责、权权、利不匹配配；预算编制制范围和项目目不全面，各各个预算之间间缺乏整合，可可能导致全面面预算难以形形成第二，预预算编制所依依据的相关信信息不足，可可能导致预算算目标与战略略规划、经营营计划、市场场环境、企业业实际等相脱脱离；预算编编制基础数据据不足，可能能导致预算编编制准确率降降低。
第三，预预算编制程序序不规范，横横向、纵向信信息沟通不畅畅，可能导致致预算目标缺缺乏准确性、合合理性和可行行性第四，预预算编制方法法选择不当，或或强调采用单单一的方法，可可能导致预算算目标缺乏科科学性和可行行性第五，预预算目标及指指标体系设计计不完整、不不合理、不科科学，可能导导致预算管理理在实现发展展战略和经营营目标、促进进绩效考评等等方面的功能能难以有效发发挥第六，编编制预算的时时间太早或太太晚，可能导导致预算准确确性不高，或或影响预算的的执行 主要控制措措施： 第一，全面面性控制一一是明确企业业各个部门、单单位的预算编编制责任，使使企业各个部部门、单位的的业务活动全全部纳入预算算管理；二是是将企业经营营、投资、财财务等各项经经济活动的各各个方面、各各个环节都纳纳入预算编制制范围，形成成由经营预算算、投资预算算、筹资预算算、财务预算算等一系列预预算组成的相相互衔接和勾勾稽的综合预预算体系 第二，编制制依据和基础础控制一是是制定明确的的战略规划，并并依据战略规规划制定年度度经营目标和和计划，作为为制定预算目目标的首要依依据，确保预预算编制真正正成为战略规规划和年度经经营计划的年年度具体行动动方案；二是是深入开展企企业外部环境境的调研和预预测，包括对对企业预算期期内客户需求求、同行业发发展等市场环环境的调研，以以及宏观经济济政策等社会会环境的调研研，确保预算算编制以市场场预测为依据据，与市场、社社会环境相适适应；三是深深入分析企业业上一期间的的预算执行情情况，充分预预计预算期内内企业资源状状况、生产能能力、技术水水平等自身环环境的变化，确确保预算编制制符合企业生生产经营活动动的客观实际际；四是重视视和加强预算算编制基础管管理工作，包包括历史资料料记录、定额额制定与管理理、标准化工工作、会计核核算等，确保保预算编制以以可靠、翔实实、完整的基基础数据为依依据。
第三，编制制程序控制企企业应当按照照上下结合、分分级编制、逐逐级汇总的程程序，编制年年度全面预算算其基本步步骤及其控制制为：一是建建立系统的指指标分解体系系，并在与各各预算责任中中心进行充分分沟通的基础础上分解下达达初步预算目目标；二是各各预算责任中中心按照下达达的预算目标标和预算政策策，结合自身身特点以及预预测的执行条条件，认真测测算并提出本本责任中心的的预算草案，逐逐级汇总上报报预算管理工工作机构； 三是预算管管理工作机构构进行充分协协调、沟通，审审查平衡预算算草案；四是是预算管理委委员会应当对对预算管理工工作机构在综综合平衡基础础上提交的预预算方案进行行研究论证，从从企业发展全全局角度提出出进一步调整整、修改的建建议，形成企企业年度全面面预算草案，提提交董事会；；五是董事会会审核全面预预算草案，确确保全面预算算与企业发展展战略、年度度生产经营计计划相协调 第四，编制制方法控制企企业应当本着着遵循经济活活动规律，充充分考虑符合合企业自身经经济业务特点点、基础数据据管理水平、生生产经营周期期和管理需要要的原则，选选择或综合运运用固定预算算、弹性预算算、滚动预算算等方法编制制预算。
第五，预算算目标及指标标体系设计控控制一是按按照“财务指指标为主体、非非财务指标为为补充”的原原则设计预算算指标体系；；二是将企业业的战略规划划、经营目标标体现在预算算指标体系中中；三是将企企业产、供、销销、投融资等等各项活动的的各个环节、各各个方面的内内容都纳入预预算指标体系系；四是将预预算指标体系系与绩效评价价指标协调一一致；五是按按照各责任中中心在工作性性质、权责范范围、业务活活动特点等方方面的不同，设设计不同或各各有侧重的预预算指标体系系 第六，预算算编制时间控控制企业可可以根据自身身规模大小、组组织结构和产产品结构的复复杂性、预算算编制工具和和熟练程度、全全面预算开展展的深度和广广度等因素，确确定合适的全全面预算编制制时间，并应应当在预算年年度开始前完完成全面预算算草案的编制制工作 （二）预算算审批 预算审批环环节的主要风风险是：全面面预算未经适适当审批或超超越授权审批批，可能导致致预算权威性性不够、执行行不力，或可可能因重大差差错、舞弊而而导致损失 主要控制措措施：企业全全面预算应当当按照《公司司法》等相关关法律法规及及企业章程的的规定报经审审议批准 （三）预算算下达 预算下达环环节的主要风风险是：全面面预算下达不不力，可能导导致预算执行行或考核无据据可查。
主要控制措措施：企业全全面预算经审审议批准后应应及时以文件件形式下达执执行 （四）预算算指标分解和和责任落实 该环节的主主要风险是：：预算指标分分解不够详细细、具体，可可能导致企业业的某些岗位位和环节缺乏乏预算执行和和控制依据；；预算指标分分解与业绩考考核体系不匹匹配，可能导导致预算执行行不力；预算算责任体系缺缺失或不健全全，可能导致致预算责任无无法落实，预预算缺乏强制制性与严肃性性；预算责任任与执行单位位或个人的控控制能力不匹匹配，可能导导致预算目标标难以实现 主要控制措措施： 第一，企业业全面预算一一经批准下达达，各预算执执行单位应当当认真组织实实施，将预算算指标层层分分解，横向将将预算指标分分解为若干相相互关联的因因素，寻找影影响预算目标标的关键因素素并加以控制制；纵向将各各项预算指标标层层分解落落实到最终的的岗位和个人人，明确责任任部门和最终终责任人；时时间上将年度度预算指标分分解细化为季季度、月度预预算，通过实实施分期预算算控制，实现现年度预算目目标 第二，建立立预算执行责责任制度，对对照已确定的的责任指标，定定期或不定期期地对相关部部门及人员责责任指标完成成情况进行检检查，实施考考评。
可以通通过签订预算算目标责任书书等形式明确确各预算执行行部门的预算算责任 第三，分解解预算指标和和建立预算执执行责任制应应当遵循定量量化、全局性性、可控性原原则即：预预算指标的分分解要明确、具具体，便于执执行和考核；；预算指标的的分解要有利利于企业经营营总目标的实实现；赋予责责任部门和责责任人的预算算指标应当是是通过该责任任部门或责任任人的努力可可以达到的，责责任部门或责责任人以其责责权范围为限限，对预算指指标负责 （五）预算算执行控制 预算执行控控制环节的主主要风险是：：缺乏严格的的预算执行授授权审批制度度，可能导致致预算执行随随意；预算审审批权限及程程序混乱，可可能导致越权权审批、重复复审批，降低低预算执行效效率和严肃性性；预算执行行过程中缺乏乏有效监控，可可能导致预算算执行不力，预预算目标难以以实现；缺乏乏健全有效的的预算反馈和和报告体系，可可能导致预算算执行情况不不能及时反馈馈和沟通，预预算差异得不不到及时分析析，预算监控控难以发挥作作用 主要控制措措施： 第一，加强强资金收付业业务的预算控控制，及时组组织资金收入入，严格控制制资金支付，调调节资金收付付平衡，防范范支付风险。
第二，严格格资金支付业业务的审批控控制，及时制制止不符合预预算目标的经经济行为，确确保各项业务务和活动都在在授权的范围围内运行企企业应当就涉涉及资金支付付的预算内事事项、超预算算事项、预算算外事项建立立规范的授权权批准制度和和程序，避免免越权审批、违违规审批、重重复审批现象象的发生对对于预算内非非常规或金额额重大事项，应应经过较高的的授权批准层层（如总经理理）审批对对于超预算或或预算外事项项，应当实行行严格、特殊殊的审批程序序，一般须报报经总经理办办公会或类似似权力机构审审批；金额重重大的，还应应报经预算管管理委员会或或董事会审批批预算执行行单位提出超超预算或预算算外资金支付付申请，应当当提供有关发发生超预算或或预算外支付付的原因、依依据、金额测测算等资料 第三，建立立预算执行实实时监控制度度，及时发现现和纠正预算算执行中的偏偏差确保企企业办理采购购与付款、销销售与收款、成成本费用、工工程项目、对对外投融资、研研究与开发、信信息系统、人人力资源、安安全环保、资资产购置与维维护等各项业业务和事项，均均符合预算要要求；对于涉涉及生产过程程和成本费用用的，还应严严格执行相关关计划、定额额、定率标准准。
第四，建立立重大预算项项目特别关注注制度对于于工程项目、对对外投融资等等重大预算项项目，企业应应当密切跟踪踪其实施进度度和完成情况况，实行严格格监控对于于重大的关键键性预算指标标，也要密切切跟踪、检查查 第五，建立立预算执行情情况预警机制制，科学选择择预警指标，合合理确定预警警范围，及时时发出预警信信号，积极采采取应对措施施有条件的的企业，应当当推进和实施施预算管理的的信息化，通通过现代电子子信息技术手手段控制和监监控预算执行行，提高预警警与应对水平平 第六，建立立健全预算执执行情况内部部反馈和报告告制度，确保保预算执行信信息传输及时时、畅通、有有效预算管管理工作机构构应当加强与与各预算执行行单位的沟通通，运用财务务信息和其他他相关资料监监控预算执行行情况，采用用恰当方式及及时向预算管管理委员会和和各预算执行行单位报告、反反馈预算执行行进度、执行行差异及其对对预算目标的的影响，促进进企业全面预预算目标的实实现 （六）预算算分析 预算分析环环节的主要风风险是：预算算分析不正确确、不科学、不不及时，可能能削弱预算执执行控制的效效果，或可能能导致预算考考评不客观、不不公平；对预预算差异原因因的解决措施施不得力，可可能导致预算算分析形同虚虚设。
主要控制措措施： 第一，企业业预算管理工工作机构和各各预算执行单单位应当建立立预算执行情情况分析制度度，定期召开开预算执行分分析会议，通通报预算执行行情况，研究究、解决预算算执行中存在在的问题，认认真分析原因因，提出改进进措施 第二，企业业应当加强对对预算分析流流程和方法的的控制，确保保预算分析结结果准确、合合理预算分分析流程一般般包括确定分分析对象、收收集资料、确确定差异及分分析原因、提提出措施及反反馈报告等环环节企业分分析预算执行行情况，应当当充分收集有有关财务、业业务、市场、技技术、政策、法法律等方面的的信息资料，根根据不同情况况分别采用比比率分析、比比较分析、因因素分析等方方法，从定量量与定性两个个层面充分反反映预算执行行单位的现状状、发展趋势势及其存在的的潜力 第三，企业业应当采取恰恰当措施处理理预算执行偏偏差企业应应针对造成预预算差异的不不同原因采取取不同的处理理措施：因内内部执行导致致的预算差异异，应分清责责任归属，与与预算考评和和奖惩挂钩，并并将责任单位位或责任人的的改进措施的的实际执行效效果纳入业绩绩考核；因外外部环境变化化导致的预算算差异，应分分析该变化是是否长期影响响企业发展战战略的实施，并并作为下期预预算编制的影影响因素。
（七）预算算调整 预算调整环环节的主要风风险是：预算算调整依据不不充分、方案案不合理、审审批程序不严严格，可能导导致预算调整整随意、频繁繁，预算失去去严肃性和“硬硬约束” 主要控制措措施： 第一，明确确预算调整条条件由于市市场环境、国国家政策或不不可抗力等客客观因素，导导致预算执行行发生重大差差异确需调整整预算的，应应当履行严格格的审批程序序企业应当当在有关预算算管理制度中中明确规定预预算调整的条条件 第二，强化化预算调整原原则一是预预算调整应当当符合企业发发展战略、年年度经营目标标和现实状况况，重点放在在预算执行中中出现的重要要的、非正常常的、不符合合常规的关键键性差异方面面；二是预算算调整方案应应当客观、合合理、可行，在在经济上能够够实现最优化化；三是预算算调整应当谨谨慎，调整频频率应予以严严格控制，年年度调整次数数应尽量少 第三，规范范预算调整程程序，严格审审批调整预预算一般由预预算执行单位位逐级向预算算管理委员会会提出书面申申请，详细说说明预算调整整理由、调整整建议方案、调调整前后预算算指标的比较较、调整后预预算指标可能能对企业预算算总目标的影影响等内容预预算管理工作作机构应当对对预算执行单单位提交的预预算调整报告告进行审核分分析，集中编编制企业年度度预算调整方方案，提交预预算管理委员员会。
预算管管理委员会应应当对年度预预算调整方案案进行审议，根根据预算调整整事项性质或或预算调整金金额的不同，根根据授权进行行审批，或提提交原预算审审批机构审议议批准，然后后下达执行企企业预算管理理委员会或董董事会审批预预算调整方案案时，应当依依据预算调整整条件，并考考虑预算调整整原则严格把把关，对于不不符合预算调调整条件的，坚坚决予以否决决；对于预算算调整方案欠欠妥的，应当当协调有关部部门和单位研研究改进方案案，并责成预预算管理工作作机构予以修修改后再履行行审批程序 （八）预算算考核 预算考核环环节的主要风风险是：预算算考核不严格格、不合理、不不到位，可能能导致预算目目标难以实现现、预算管理理流于形式其其中，预算考考核是否合理理受到考核主主体和对象的的界定是否合合理、考核指指标是否科学学、考核过程程是否公开透透明、考核结结果是否客观观公正、奖惩惩措施是否公公平合理且能能够落实等因因素的影响 主要控制措措施： 第一，建立立健全预算执执行考核制度度一是建立立严格的预算算执行考核制制度，对各预预算执行单位位和个人进行行考核，将预预算目标执行行情况纳入考考核和奖惩范范围，切实做做到有奖有惩惩、奖惩分明明。
二是制定定有关预算执执行考核的制制度或办法，并并认真、严格格地组织实施施三是定期期组织实施预预算考核，预预算考核的周周期一般应当当与年度预算算细分周期相相一致，即一一般按照月度度、季度实施施考评，预算算年度结束后后再进行年度度总考核 第二，合理理界定预算考考核主体和考考核对象预预算考核主体体分为两个层层次：预算管管理委员会和和内部各级预预算责任单位位预算考核核对象为企业业内部各级预预算责任单位位和相关个人人界定预算算考核主体和和考核对象应应当主要遵循循以下原则：：一是上级考考核下级原则则，即由上级级预算责任单单位对下级预预算责任单位位实施考核；；二是逐级考考核原则，即即由预算执行行单位的直接接上级对其进进行考核，间间接上级不能能隔级考核间间接下级；三三是预算执行行与预算考核核相互分离原原则，即预算算执行单位的的预算考核应应由其直接上上级部门来进进行，而绝不不能自己考核核自己 第三，科学学设计预算考考核指标体系系应主要把把握以下原则则：预算考核核指标要以各各责任中心承承担的预算指指标为主，同同时本着相关关性原则，增增加一些全局局性的预算指指标和与其关关系密切的相相关责任中心心的预算指标标；考核指标标应以定量指指标为主，同同时根据实际际情况辅之以以适当的定性性指标；考核核指标应当具具有可控性、可可达到性和明明晰性。
第四，按照照公开、公平平、公正原则则实施预算考考核一是考考核程序、标标准、结果要要公开企业业应当将全面面预算考核程程序、考核标标准、奖惩办办法、考核结结果等及时公公开二是考考核结果要客客观公正预预算考核应当当以客观事实实作为依据预预算执行单位位上报的预算算执行报告是是预算考核的的基本依据，应应当经本单位位负责人签章章确认企业业预算管理委委员会及其工工作机构定期期组织预算执执行情况考核核时，应当将将各预算执行行单位负责人人签字上报的的预算执行报报告和已掌握握的动态监控控信息进行核核对，确认各各执行单位预预算完成情况况必要时，实实行预算执行行情况内部审审计制度三三是奖惩措施施要公平合理理并得以及时时落实预算算考核的结果果应当与各执执行单位以及及员工的薪酬酬、职位等进进行挂钩，实实施预算奖惩惩企业设计计预算奖惩方方案时，应当当以实现全面面预算目标为为首要原则，同同时还应遵循循公平合理、奖奖罚并存的原原则奖惩方方案要注意各各部门利益分分配的合理性性，要根据各各部门承担的的工作难易程程度和技术含含量合理确定定奖励差距要要奖罚并举，不不能只奖不罚罚，并防止奖奖惩实施中的的人情添加因因素。