学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度其中， 任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度 包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量图 8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据 四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）其中一个有效的办法是 根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体 分解的例子，供大家参考案例】一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理 等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPI，比如规模指标包括营业收入、资产 规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、 资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率； 客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营 收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国 际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。
此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示图 8-6 平衡计分卡的评价关键点【自检】请您把下面的一些指标进行分类请思考，企业应当怎样运用这些指标？A.订单需求满足率D.目标市场的销售收入G.目标市场占有率 丄成本费用预算达成率M.供应商的种类B.培训目标的达成率E.重要客户满意度H.退换货率K.优秀供应商的比例N.新产品上市周期C.合理化建议的采纳数量F.产品性能达标率I•薪酬体系评审有效性L.任职资格体系建设O.企业所得利润财务类指标： 顾客类指标： 内部运营指标： 学习发展指标： 见参考答案8-1企业战略规划组织设置战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开 展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各 个部门各司其职1. 制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部 分制定2. 制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定 本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门 则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。
3. 战略实施和执行阶段 在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度 /季度计划执行情 况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报， 而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划 /预算的顺利执行，出现困 难和问题时要及时说明4. 战略评估和分析阶段 在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状 况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析 报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门计划执行情况做出分析，提 交分析报告表8-1 战略和计划控制机制表战略规划战略实施计 划预算制定实施/执行分析/评估职 责 划 分最高 管理 层讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季 度计划/预算 执行情况审查计划/ 预算的执行 报告并做相 应指示战略 发展 部（办 公室）主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/ 预算 参与编制总 体计划/预 算定期了解集团 公司年度计划 执行情况并向 最高管理层报 告重要信息协助起草月 度/季度/年 度计划执行 偏差分析报 告财务部参与研讨分析制定相应的 财务实施计 划本部门预算 编制集团总 体计划/预 算对计划/预算 的执行从财务 方面进行监 控，并及时向 最高管理层报 告重要信息起草预算计 划月度/季 度执行偏差 分析报告总部其 他职能 部门 （包括 附属机 构）参与研讨分析参与相关部 分制定本部门计划 /预算草案 财务部及最 高管理层协 商并按照要 求修订确保本部门计 划预算执行及时说明计划 /预算执行出 现困难的原因本部门计划 /预算执行 情况初步分 析、判断业务单 元/子 公司参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划 /预算草案 财务部及最 高管理层协 商并按照要 求修订确保本部门计 划预算执行及时说明计划 /预算执行出 现困难的原因本部门计划 /预算执行 情况初步分 析、判断内容战略目标（经如何实施战明确年度目各业务单元及对预算计划营额利润、资 产收益率等） 实现目标的 战略方针略规划的细 化方案（包 括资源分配 框架）对多 种方案进行 分析并作出 决策标和任务计 划（经营额、 利润、现金 流，应收账 款、库存周 期等）具体的年度 资源分配职能部门实施 执行预算计划 定期总结汇报的执行情况 分析评估 建议采取有 关措施改进 实施或调整 预算计划周期/特点部门/个人都 可提出设想 没有严格的 时间性（一旦 环境要素发 生变化要调 整） 非系统性明确的时间 性（通常3〜5 年） 系统性、程 式性框架的分析 和讨论多于 定量的细节 围绕项目或 业务活动通常以年度 为单位（每 年9月份开 始制定下一 年度的） 以战略实施 计划为框架 制定围绕责任中 心（部门）每季度或每月至少每季度 一次建立管理改善机制企业要建立管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣 势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审—从管理体 系的设计到管理体系的实施，到管理体系的内部评审，再到管理体系的改 善，应当形成有效的循环。
图 8-7 建立管理改善机制示意图设置合理的组织机构企业只有设立合理的组织结构，才能够保证战略规划的制定、执行和 反馈一般来说，一些大中型企业应该成立发展战略研究中心，或者企划 部、战略规划部，而小型企业则应定期把企业的决策管理人员召集在一起， 召开企业发展战略的专题研讨会，来确定企业的发展方向和阶段性的发展 目标，频率应当保持在每年两到三次此外，每个企业都应当建立健全项 目评审流程案例分析【案例】 一家企业开始把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我们助你成功！第二句，创名牌产品！ 第三句，做国际知名企业！第四句，永争第一！这四个口号虽然听起来很有气魄，但是意思表达模糊，对 企业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清晰的解释，因此不是很妥当为此，企业经过认真调查、思考、探讨之后，进行了新的战略与品牌定位，新的战略品牌定位一目了 然，能够直接指导职能部门其中：企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！ 企业有三个产品系列：A 产品是中国同行业的领跑者，产品安全，可靠；B 产品在中国同行业领先，性能稳定、持续；C 产品是中国行业标准制定者，属于精品，绝对领先企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A产品的竞争对手为国际第三品牌，B产品 的竞争对手为国内第一品牌，C产品的竞争对手为国际第一品牌。
具体的竞争措施包括：进行竞争对手分 析，对本身资源进行分析，确定核心竞争力企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等各方面对 三种产品分别进行详细、准确的定位，简单概括如下表8-2各产品的职只能战略概括表A产品的职能战略B产品的职能战略研发发展重大吨位系列研发国产化、稳定、持续生产发展潜力、提升业绩生产以销定产、逐步扩大品质持续提高，安全可靠品质注重稳定、可持续性渠道培植专业化销售力渠道与A产品渠道半整合销售建立大客户管理部销售边缘蚕食、重点进攻市场提高品牌内涵，打入国际市场市场与第一品牌反向诉求人力资源目标绩效管理人力资源目标绩效销售力价值链重点放在前项一体化价值链重点放在后项一体化财务建立决策支持功能财务市场第一、利润第二注：C产品的职能战略与B产品相似【自检】请认真思考下面的问题1．您所在企业的战略规划是否能够有效指导职能战略的制定？2．您所在企业职能战略的制定依据是什么？3．企业职能战略是否能够直接指导各职能部门的工作？【本讲小结】本讲的主要内容是职能战略的制定首先，讲解了怎样建立职能战略，包括用战略指导职能规划、建 立基于战略的流程管控系统以及建立战略流程接口。
然后，一一介绍了战略导向对产品线的指导作用、对 三维营销的意义、对财务系统的帮助、对企业业绩考核的关键点的影响接下来，讨论了怎样建立战略和 计划控制机制以及怎样建立管理改善机制，并分析了企业战略规划的组织设置最后，通过一个详细的案 例分析再次说明企业的战略应当清晰准确，要能够直接指导职能部门心得体会】。