2022人力资源职业规划集锦九篇 人力资源职业规划 篇1 生活中所有的事物都需要“设计”，货架的摆设、橱窗的布局，都是通过设计来呈现出的那些知名的游戏其中的关卡、环境、人物、动作也都是通过设计来让玩家着魔的设计思维”是对英文Design Thinking这个词组的翻译，并不是简单的两个词的叠加简单而言之，设计思维即利用人们的思维特征，打造出下意识地按其意图办事的环境 灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择，员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战也正因为如此，“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言，人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所，从而实现组织的战略发展目标，与此同时还要关注人才的发展 Zappos用设计思维灌注公司文化 美国的Zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者，其公司文化充分体现着设计思维 Zappos公司是全球实行合弄制的最大公司在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。
员工可以自由选择自己的角色，允许多选，然后再根据角色的要求完成具体的工作任务 与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性 这个设计是让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化，让其员工始终处于权责的动态变化中，从传统一成不变的管理模式中脱离出来，积极承担多样化角色，保持活力与公司文化氛围 为了更精准地定位合适的候选人，Zappos于20__年5月停止制作招聘海报，创建了自己的新社交网络Zappos Insider在这个平台上，应聘者可以与Zappos的现有员工互动，展示自己对Zappos的热情招聘团队也把主要精力放在Insider项目的互动中，通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者这些交流可以私下或者公开地进行 具体的招聘流程是： 首先，对Zappos工作感兴趣的人可在该社交网络上申请成为一位Zappos的“局内人”，并被分配一位“团队大使”然后，团队大使会根据应聘者的视频自荐信以及聊天，了解其展现的技能和专业领域，并帮助他与相应领域的Zappos员工取得联系。
再次，应聘者获取面试机会如果应聘者来自异地，应聘前来面试时抵达机场后，可以免费搭车前往Zappos位于拉斯维加斯的总部）面试实则就是从这里开始的，司机会在一天的行程中留心应聘者的言行举止以及他对待司机的方式，因为招聘人员会将司机本人对求职者的看法纳入考虑 最后，被聘用的人员经过为期4周的培训和1周的工作之后，所有的新员工都将获得相应的奖金，而发现自己不适合这种工作文化的选择离开时，将获得20__美元奖金 不仅如此，Zappos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思，让员工拥有良好的体验比如，用于打造团队精神的“愿望助力”计划，会充分考虑员工的诉求，允许员工提交并帮助他人实现愿望（如学习弹吉他、骑摩托车等）除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外，Zappos也会从公司层面助力这些愿望的实现人力资源职业规划 篇2 一般来说，相比销售经理、市场经理，HR经理们有更多的机会接触到最新的管理理念和管理知识，同时也是职业规划理念的第一受益人HR们希望帮助员工做好职业规划，为企业更好地保留人才然而，近年来，HR从业人员越来越多，但做好自身职业规划的人却不多很多人只是看到了这一职业光鲜亮丽的表面，工作了3、5年后却发现理想与现实差距很大。
很多人十分迷茫，对于自己的职业生涯发展通道并无清晰的规划，对自己的发展缺乏信心 事实上，HR职业的发展前景虽好，但发展如何却是因人而异并不是所有的HR都能成为招聘经理、培训经理、人力资源总监，大多数人都只是普通的专员，每天应付大量简单乏味的行政事务性工作他们中有相当一部分人是抱着去帮助他人更好地发展而投奔了HR领域，但现实却要HR们站在资方角度去处理问题现实与预期落差巨大，企业员工的职业规划到底该怎么做，仅仅是停留在基本概念上与此同时，因为缺乏必要的专业培训，很多HR虽然希望为员工制定良好的职业规划，但却往往是经验主义，缺乏科学的专业知识和经验 最终，每天为他人做职业规划的HR，自己的职业发展却出现了问题那么，人力资源HR从业者到底该如何做自身职业规划呢？： 1、人力资源总监CHO 人往高处走，水往低处流良好的工作平台和丰富的工作经验，加之HR从业者本身出众的个人素质，使他们的眼界更开阔，思维更具有全局性、前瞻性，也理所当然成为企业高层的候选对象许多企业HR员认为，“成为企业决策层或者职业经理人”是他们努力工作的动力源泉而在其他人眼里，HR丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，朝着人力资源总监的职业目标发展，而且更有实践经验和阅历。
事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高层人物都出身于HR 2、企业培训师 在企业日益注重培训的今天，随着企业培训市场的升温和火爆，培训师已经被视为“金领”般的职业但要成为培训师，进入门槛还是比较高的首先，最好具有国外留学经历或国内名牌大学硕士以上的学历；其次，最好有著名外企或大型企业的工作经历，如做过中高层管理人员更佳；三是，要有丰富的培训经历和相关工作业绩（比如为X企业做过培训）；第四，具有良好的沟通能力和口才；第五，在某一领域具有自己独特的见解或行之有效的解决方案（这往往是成为高级培训师最重要的一点）作为企业内的HR，如果你的公众表达能力较强，个性与培训师的职业性格相匹配，那么不妨有意识地加强该方面能力的培养 3、人力资源专家 人力资源内部管理专家包含了诸多领域，如：员工招聘、绩效考核、薪资管理、企业培训、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长不过，要成为某一行的专家就必须要做得足够专业比如，成为以下方面的专业人士： 薪酬福利专家薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。
绩效经理绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验劳动争议处理专家和法规咨询丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家HR从业者完全可以依据自己所处层次和所擅长的寻找最佳位置 4、人力资源顾问 随着国内管理咨询行业的迅速发展，HR人员发展也出现了另外一条路子，就是当HR管理者在积累了一定的经验之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，转向从事专业咨询工作，成为外部的人力资源顾问以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性，也容易得到企业的认可当然，要从事咨询工作，对各种管理案例必须很熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法同时，最好有著名公司的工作背景和较高的学历 5、职业规划师 当我们求职就业不如意、职业发展不满意时、遭遇各类职业困惑时，就需要到专业机构寻求职业规划师的帮助，扫清职业生涯发展中的各种障碍，走出困局，使职业生涯发展越来越好近年来人们对职业规划、生涯管理的意识变得越来越强，期望得到职业规划咨询与的需求也表现得愈发急迫HR管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘经验和用人知识，培养自己的独特用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是立足于当前的企业，在专业职业规划咨询机构兼任职业规划专家。
人力资源职业规划 篇3 如果你即将从一所优秀的商学院毕业，并且所学专业是HR管理，那么你可能会考虑这样一个问题，“从这里出来后我将去向哪里？”既然商业敏锐感是一项十分重要的HR管理技巧，那么我是否应该进入MBA继续学习呢，或者是应该踏踏实实地找一份工作，在工作中不断提高对业务的理解力呢？ 也许你希望进入一个大公司，因为大公司能为你提供高质量的专业实践经验，这样的经验对于发展HR管理的两项关键能力——功能技术和才能管理——是至关重要的或者，你希望进入一个小一些的公司，这样你就能在自己职业生涯的早期获得领导力和解决员工问题的宝贵经验那么，你究竟在哪里才能获得那些正在改变HR服务方向的最佳实践经验呢？ 一旦当你认为自己对于这个重要问题已经有了比较明确的答案时，可能就会对HR管理的未来发展充满彷徨虽然基础HR管理职能的外包程度日益提高，你是否能够跳过这些最基础的HR管理职位而直接成为一名战略性HR合伙人呢？或许你只需要在获得MBA学位后静待未来发展，等其更明确后再行动以上这些都是对于HR管理角色的剧烈变化的最自然反应而对于一位有抱负的HR从业者来说，应付不确定因素和持续变化的环境将成为未来生活的一部分。
过去的几年中，不管是在大学课堂上遇到的学生，还是被邀请到底特律来做客的学生，经常会问我这些问题我的很多从事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行们和我一起体验了当HR行业的发展期望发生变化时会出现的迫切需要，并提供了一些职业发展建议以激励HR从业者 我们的业务领导与定点招聘的学校有着一定的关系，当他们与学生们在一起的时候，总是会向他们传达自己对于HR管理在业务发展中扮演着战略角色的观点业务领导们往往是HR从业者们希望展现技巧的最佳传递者因此，这些HR改革的信息也就这样传递给下一代业务领导，而他们正是未来HR服务的客户 对于我们在通用汽车（GM）公司的工作团队而言，目前正在重新定义基于HR管理新趋势的职业发展道路模型，并期望通过此项工作来努力降低未来预期的不确定性下面将要介绍的成功经验不仅仅来自于具有学院派思想的领导者的研究成果，同时也________于具有丰富实践经验的，几乎每天都要应对变化环境的高级HR从业者此外我们还与公司的高级领导者进行了访谈，并且问了他们这样一个问题：为了实现您的业务目标，HR从业者应该具备什么样的能力？ 对这段探索过程进行一个总结：我们认为不管是未来的HR从业者，还是现在的HR从业者，都应重点开发其商业敏锐感、业务知识、才能管理、领导力改造以及合伙/沟通等技巧，同时还要学习如何运用这些技巧。
我们的客户希望能够在进行员工激励以及扮演战略性HR合伙人角色的时候运用这些能力 对以上能力进行改造并非易事，而且事实上并未开始对其进行改造在通用汽车，我们拥有超过2500名的HR从业者，他们负责通用汽车分布在全世界58个国家的341，000多名员工的HR管理工作我们的年度HR预算为9亿元美金，支持公司获得1800亿的年度收入HR开支占公司年度收入的比重基本保持不变，但是我们目前2500人的HR管理架构却比4年前缩小了30％越来越多的HR工作由我们遍布全球的外包商承担 另一个能力改造的挑战在于我们必须提高自己的商业敏锐度，了解我们公司所涉及的各行各业的通用程序，包括汽车、金融保险、市场营销和广告、卫星通讯、法律、政府关系、房地产以及电子商务等这些程序相当复杂，而且其中的技巧也变化多端那么，通用汽车是如何在这样复杂且充满挑战的环境中进行HR管理者的开发呢？ HR的开发主要________于实践，并由培训来支撑，那么，究竟什么样的实践和培训对未来HR管理者的开发有效？我们将HR管理划分为三类不同的实践：才能管理、劳工关系以及日常事务我们也相应地为所有的HR管理人员设计了三级培训程序表1和表2列示了HR管理者应使用的主要的实践和培训方法。
该方法意在帮助我们现有的HR管理者顺利地完成转型大部分人都会热情地面对挑战，并把世界级的HR流程和服务贡献给客户不是每一个HR管理者都能顺利跨越过树立在自己面前的更高的门槛许多人仅仅因为缺乏能帮助他们应对新角色的实践经验而无法顺利完成转型因此，一旦有人错过了培训或课程，那么他唯一的选择就是换一个公司或者是干脆改行 在通用汽车公司，我们相信HR管理者存在的唯一原因就是使员工们的绩效令人满意言必行”这句谚语在这里十分流行为了成为公司领导的得力合作伙伴，HR管理者们必须愿意与自己的下级沟通我们都知道只有人力资本才是能支撑公司未来发展的竞争优势最优秀的HR管理者应承担重要的人力资本管理工作 究竟下一代的HR管理者是怎样的？为了适应这种转变，通用汽车公司的招聘模型也开始进行转变过去，通用汽车公司会首先考虑从实习生和应届毕业的本科生中挑选人才，为他们分配不同的工作，教他们学会公司所有的基础技能，并将具备突出才能的人重点培养成为管理人员 过去的这种人才培养和开发方法在通用汽车公司已不再适用因此，我们正在尝试调整招聘模式首先，从 应届毕业的MBA或相关专业学生中进行招聘，他们或者已具备一定实践经验，或者专业是HR管理和劳工关系管理。
如果其它大型公司未来也运用这种方法进行招聘，那么现在很多商学院可能需要调整课程设置了目前，金融和市场营销这两类专业继续在商学院的课程中占主导地位，而HR管理的课程则比较少此外，诸如安全管理等一些本科专业未来也可能成为优秀的功能型HR管理人才 那些曾经在为像通用汽车公司这样的大公司提供第三方专业服务的公司工作过的HR管理者也是重点招聘的对象未来，这些具备一定第三方服务经验的人将成为GM等大公司第三方服务管理经理职位的最佳人选对于那些拥有强大的供应商合作关系的大公司而言，通过将员工在第三方管理职位和第三方服务提供商职位之间轮换来激励他们进行发展的现象在未来将越来越普遍这样也许是一名成功的HR管理者同时获得公司及其战略合作公司工作经验的唯一途径 刚毕业的学生可能会这样构想自己未来的发展前景：首先，继续求学获得硕士学位，同时通过实习或非全职工作获得一定的职业成功经验不管是在小型、中型或是大型公司工作，不管是从事HR管理工作还是从事其它工作，只要成功做好本职位的工作就行了这样成功通常意味着你很聪明，充分了解业务并且能和同事融洽相处 随后，你会晋升到一个更高的职位并获取更重要的工作经验这些经验能直接对公司的业务成绩产生影响，并对于个人的发展十分有好处。
越处于压力大的新环境中，越需要不断地学习更多的东西，获得更大的发展，这已成为一个颠扑不破的真理 HR管理真是这样一个具有高压力特点的职业，对整个公司的各方面都会产生显著影响过去，我们习惯于用以下三个主要指标来衡量公司的成功：运营效率、财务表现以及客户满意度员工被认为是第二位的考虑因素，并将其能力与运营、财务以及客户满意度等商业结果挂钩 现在，大多数领导者都意识到员工完成公司发展目标的能力才是真正决定公司成功的关键因素每一个HR管理的程序和实践都必须直接与员工完成公司目标的能力相关联，或者能够支持、衡量这种能力HR工作的核心在于建立员工的能力并使每一位员工的表现达到最佳状态通过最关键的实践经历和培训课程，HR管理者能从容应对挑战加入HR管理者的队伍的确是一件很美妙的事情人力资源职业规划 篇4 摘 要：企业人力资源工作对企业战略目标的实现发挥着重要作用，基于此，结合人才培养工作及职业生涯规划对企业人力资源工作做了深入的分析研究 关键词：企业;人力资源;职业规划 企业在发展过程中，根据自身发展的战略目标，从企业内外获取人力资源并对其进行培养、配置的过程就是企业的人力资源规划企业的人力资源规划可分为两个方面，即从全局出发整体规划和对员工个人的职业规划。
但是无论从哪个角度说企业都要对现有人才进行培养，这是企业为实现未来发展战略的需要只有实现了员工的个人发展，企业才有可能实现更大意义上的发展 一、人才培养在人力资源战略中的作用 在以往的人力资源工作中，人才培养工作是职业规划的一部分，企业在恰当的时间内能够获取发展所需的各种人才，并且随着企业产业升级的需求再对这些人才作进一步的培养在人才培养工作的支撑下人力资源供给能够充足，企业战略目标能够顺利实现因此企业必须能够对未来人力资源需求做科学的分析和预测只有了解了未来的需求才能更加合理的整合当下的工作对于人才培养的数量和质量也是人力资源部门在培养工作开展之前必须予以考虑的 人力资源战略管理思想中的一项重要内容就是人才培养，人力资源是企业发展的第一资源人力资源价值具有两方面的特征，即总量特征和结构方面的特征在人力资源总量不变的情况下，人力资源结构的变动会对人力资源工作产生直接影响就员工方面而言，人力资源价值包括人员所具备的知识、技术、能力等综合素质，这些方面的素质对他们的工作产生了积极影响，使他们在工作中能够最大程度的发挥出自身的价值，而且也能够最大程度的帮助他们获得个人职业发展但是随着企业产业升级的推进，他们在这些方面的知识和能力也会相应的落后。
就员工个人而言要不断的学习以保证自身价值与企业的同步提升同时在企业方面来说也必须通过卓有成效的培训不断提升人才的价值，加强企业人才培养工作 二、企业人力资源职业规划结构 企业必须了解和把握自身的人力资源构成，包括现有的人力资源构成和未来的人力资源构成实现对成本的相应预测，同时还需要继续完善企业战略对人力资源的需求组织的人力资源供给需求应当在相关部门的调配下达到平衡企业人力资源规划应当作为一种重要战略出现在企业内部工作中，并且应当根据企业生存环境的变化和总体战略的调整而不断的调整和完善自己的工作 1.需求结构需求结构产生的基础是企业的发展目标企业在实现自身制定的发展目标的基础上应当不断的完善自身的各项工作最大程度的整合各种资源，使其在实现自身战略目标的过程中不断提升生产经营效率因此在这一过程中企业面临各种需求，例如物质资源的需求、技术资源需求，资金的需求以及人力资源的需求其中关键也是核心的当属企业的人力资源需求 2.现有结构企业人力资源规划中，现有结构是其中一个重要方面现有结构也可称为人力资源现状是当前企业所拥有的员工以及这些员工的具体情况例如他们的整体机能水平、文化素养、特长优势等。
这些都表现为员工的综合素质人力资源的现有结构能对其工作产生重大影响也是人力资源战略制定和实施的现实依据企业通过对现有结构的了解和掌握，更加有效的制定和实施人才培养计划，确定开展什么样的培养及对哪些人员进行培养等工作 3.可变动结构企业提升整体人力资源价值的方式有两种，一种是实施人才培养，另一种是合理配置人力资源，使之具备更加优化的次序其中，这种通过合理配置次序的方式提升人力资源价值的方式就是针对的人力资源的可变结构通过对人力资源可变结构的调整和优化能够最大程度的实现人力资源增值 三、人才培养的人力资源规划结构作用 人力资源战略思想指导下的人才培养工作对企业的生产经营效率的提升和战略目标的实现发挥着重要作用具体而言主要表现在以下几个方面 人才培养计划拓宽了企业战略目标的可实现途径我国企业在以往的发展模式中都依据自身优势制定适合自身的发展战略但是这种模式面临着一个重大弊端，那就是对于发展空间较大的业务领域，企业往往因为自身资源不足而望洋兴叹因此在这种情况下企业的传统发展模式易遭遇瓶颈企业对此应当做出调整，在企业发展战略中应当最大程度的考虑自身优势与市场需求之间的关系，尽量确保自己优势与市场之间的切合度。
在二者不能兼顾的条件下，企业应当根据自身情况，依据市场需求，最大程度的开发和整合非优势资源这是企业实现新发展、新跨越的必经之路人力资源职业规划 篇5 职业生涯规划，即个人与组织相结合，对其兴趣、爱好、能力、教育背景等进行综合分析与平衡后，结合时代特点和被规划者的职业倾向，确定其最佳职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排职业生涯规划作为人力资源管理工作的重要议题，越来越受到企业与员工的共同重视 一、数据信息和职业规划的基本概念 职业生涯规划则是针对个人的主观因素和客观因素进行分析测定，确定个人的奋斗目标，并努力实现这一目标也就是说，企业需要结合员工的自身兴趣和特质，将其定位在个最能发挥自己特长的位置，通过对每位员工进行职业生涯规划，确保各类人才各就其位，各行其道，各尽其职，各得其所，为不同类型的人才提供个性化的晋升通道和成长空间 二、如何让数据为职业生涯规划进行全程服务 （一） 数据与员工招聘 对于职业发展规划来说，从员工招聘阶段就要全面介入数据分析模型会帮助人力资源管理人员做出更加理性的决策首先，数据挖掘模型会抓取数据库里应聘者职业技能、薪酬要求以及培训教育等方面的信息，然后对比岗位需求，通过数学运算找到最佳的资源配置方式。
招聘过程的最根本诉求就是解决企业职位与候选人之间的匹配问题，而 数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程 （二） 数据与个人信息的深入挖掘 员工入职以后，数据会针对员工的基本信息，通过模型整理编辑出一个以个人为中心的数据库，它的核心功能就是建立员工工作经历、教育背景、职务晋升和社交网络等方面的指标体系，这些指标实现动态管理，通过信息量的积累和汇总分析，评估员工的职业素养和发展潜力，发掘隐藏在深处的职业倾向，并借助这些评估结果，引导员工按照一定的职业发展规划路线开展职业实践 （三） 数据与职业锚 职业锚是指员工进入早期工作情景后，由获得的实际工作经验所决定，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，进行现实的选择和准确的职业定位职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，是个人同环境互动的产物，在实际工作中不断调整职业锚是职业生涯规划最重要的组成部分，准确的职业锚，会引发员工进入正确的职业生涯规划渠道，促发企业和员工形成双赢的局面 （四）数据与人——职匹配 员工入职以后，需要针对员工职业发展计划书，结合企业实际，对员工的职业发展方向进行定位，进行人-职匹配，如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就 为提高。
相反，则需要不断修正，重新匹配，提炼更加精确的职业目标 三、数据与职业生涯规划结合的实例 在员工职业生涯规划中，往往会引入SOT分析矩阵法，通过对一系列信息的归纳与分析，得出员工职业生涯发展的最佳途径 S代表strength（优势），代表eakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表t人力资源管理 eat（威胁）其中S和是内部因素，用来进行自我分析，O和T是外部因素，用来进行环境分析 使用 数据后，我们需要在人力资源管理 信息系统中即时录入以下数据： S：工作经验，教育背景，专业知识和技能，沟通能力，团队合作能力，领导力，人格特质，承压能力，个人关系网络等 ：比较缺乏的经验，较差的成绩，专业不对口，缺乏目标，自我认识不足，较差的领导能力，负面的人格特质，害羞，情绪化等 O：就业机会，急需的人才，晋升机会，市场需求，地理位置优势，强 的关系网络等 T：就业机会的减少，同业竞争，缺乏的培训，晋升过程的激烈竞争，专业领域的有限发展等 在对员工进行职业生涯规划时，系统会自动调取这几项重要因素，进行比对分析，利用数据分析模型，得出更优的策略 以往，在职业发展规划中，要么会出现数据信息不足，要么会出现分析能力不足，而引入数据，既可以存储海量的信息，也可以利用数据挖掘技术进行数据模型建立，从而迅速果断的对职业发展方向进行抉择。
四、如何让数据更好的为职业生涯规划服务 鉴于 数据强 的功能，以及自身存在的不足，我们需要开展以下工作，以弥补其天然的缺陷 （一）解决 数据存储中的容量问题、安全问题和灵活性问题，实现存储系统的扩展能够简单可行，基础数据的存储安全可靠，不易更改，且一种存储手段能够适应不同的应用类型和数据场景这样，可以确保数据使用的持续性和有效性 （二）优化数据分析和挖掘模型，能够尽量剔除与关系结果不太密切的数据，从海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到总体在空间上的分布状态和时间上的变化情况，以便对结果做出预测，同时，通过个体在空间和时间上的差异性和相似性，找出问题原因 （三）人力资源工作者需要加强 数据相关知识的学习及应用，实现专业知识与 数据技能的有机结合，实现人机互补，做出更符合预期的职业生涯规划方案人力资源职业规划 篇6 一、轻石激波澜，大学生职业规划之启示 从母校毕业后，笔者深感学校栽培之恩重，常常想着如何能以一个社会人的身份，反馈给母校一些贡献由于在咨询公司常常与人力资源规划打交道，笔者对大学生职业规划也颇有兴趣和看法于是在20__年11月8日，通过建立了一个名为"中大环院职业规划交流的群”意在组织已经毕业的校友对在校的同学进行职业规划的和探讨。
11月8日建立群之后，当晚已经找到了五位已经毕业的热心校友，本准备探讨一下以何种方式在群内交流，制定一些方案再推广此群，没想到有两个师弟"走漏了风声"，第二天早上，群已经加入了47人，其中大部分是大一大二的学生直至11月11日，群已经突破了200人，在校学生的人数占了总人数的80%，其中大一大二的学生占了在校学生人数的60%.在此前，毕业校友团队并没有做任何宣传，而在校的同学都是一个拉一个的进群，也并没有大面积的宣传 熟悉学生工作的我对此感到十分意外：一，这个人数的增长速度出乎意料的快，而且是没有宣传工作的速度；二，整个学院仅有600人左右，而三天内此群已经有近200人加入，覆盖面之广是学院强制命令都难以达到的；三，院领导和员对此群高度重视，第二天团委副书记向我致电，表示感谢和支持，并表示希望此群能起到切实作用，提高学生的就业率和质量 这三点意外也说明了三个现象： （1）人数增长之快，说明了职业规划已经是目前大学生的心头之急 学生们通过一传一的途径，告诉了身边一直对职业规划有做工作或关注的同学事后和他们交流时印证了这些想法，他们很多人或多或少已经有了一些职业规划，但局限于外部信息的不全面和不真实，他们依然没有太多实际的头绪。
（2）学生覆盖面之广，说明了这并不是个别现象 如今难就业的问题十分广泛，并且深刻的影响着企业和学生，这是毋庸置疑的而从群的人员结构看来，不仅是即将要毕业的大四大三的学生对前景比较担忧，大二大一的学生也已经具备了这种忧患意识 （3）学院高度重视，说明了学校也意识到这方面工作的重要性 学院明确表示，如果我需要任何学院能给到的帮助，学院都将全力支持，包括沟通渠道，活动资金和场地 二、巧妇难为炊，企业HR招聘之久疾 众所周知，现行较普遍的企业人力资源规划理论，第一步就是招聘有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招来的人用人部门又觉得不满意，又或者薪酬水平根本招不来或者留不住现在比较心浮气躁的大学生，其余的抱怨自不必多说针对这种情况，很多企业都出了不同的招数，我在此简单介绍两种 （1）MT计划（management trainee，管理培训生） 用长达一年甚至三年的时间，培训和考核新招聘的应届大学生由于计划包含考核过后能直接晋升中层管理层的承诺，这类招聘计划确实吸引了很多大学生好处在于：对于企业而言，在这计划中的数年时间里，通过不停的轮岗和派遣，这些MT大学生已经很大程度上补充了非核心岗位的工作；按一定小比例从中吸收进入中层管理层，对中层的冲击不大。
但MT计划会出现一些严重的问题：例如计划过后，考核不达标的MT很可能就会离开企业企业相当于白白付出了数年的培养，而学生也失去应届生的身份，由于不断轮岗并没有累积太多专业经验，相当于浪费数年宝贵的时光 （2）企业技校合作 这种模式比较普遍存在于一些工厂或者带有明显流水线作业特征的企业例如企业在计划中，两年后可能需要30名汽车维修工人，企业方就会与技校方接触，希望技校开设相关课程，并保证会与成功毕业的30名学生签约之所以这种模式不流行于一般的企业，笔者认为主要原因有二：一是很多企业的招聘计划很难确切落实到数年后的招聘计划，而定向培养需要数年时间；二是这种模式下，学生从一开始就没有根据自身的特性来选择课程，而是被定向培养，很可能学生的兴趣和强项并不与培养方向重合，这对企业和学生都是一大损失 看上去这两种模式不尽相同，但其实殊途同归他们都很显著的体现了目前企业招聘的一大趋势——企业越来越喜欢招，自己培养想要招到优质的新人，就要紧贴新人们的思潮变化在这里要稍微说说现在大学生的一些较为普遍存在的变化，主要有这两点： A）大学生对刚毕业的薪资要求逐渐降低，注意力已经转向其职业发展路径是否有潜力，是否清晰，如果企业能主动给出很好的个人发展蓝图，会有很多大学生把薪资放在第二位。
对企业来说，能以较低薪酬水平请到青壮活跃的劳动力无疑是节约了薪酬成本，但相对的如果该大学生职业规划并不稳定，较低薪酬也不能成为一个留住人才的资本，而且如果没有市场的薪酬数据，对于其定薪，变薪都是一大难题 B）大学生逐渐意识到自己在大学所学的知识、所锻炼的能力，离企业的要求还比较远，很多都会怀有一种空杯的心态，主动接受企业的锻炼和培养这和现在这个时代的大学体制有很大关系，但在此就不展开谈了对企业来说，新人愿意配合企业的培养是非常有利于企业的战略发展，但相对的如果不能在短短几次面试，笔试就从千军万马中挑出好苗子，企业投入大量的培训资源就不一定能有较高的投入产出比 读到这里，您是否感觉到这一系列问题，其实都在推动着一件企业人力资源规划的新变革？这便是笔者在思考的问题 三、将企业人力资源规划前伸至大学生职业规划 初看这个标题比较复杂，容我一步一步道来现在较为流行的人力资源规划理论，第一步就是招聘如果招聘来的人水平参差不齐，薪酬体系便不能稳定的因岗因人定薪；如果招聘来的人没有与企业近似的价值观，其绩效体系也很难正确激励到员工；如果招聘来的人都是仅凭一股冲劲，个人缺乏长远规划，企业的能力素质模型，职业发展通道都不能起到应有的作用。
因此，笔者认为很多企业的人力资源规划，在招聘之前，还应有一道工序，那就是大学生职业规划在第一节最后我所提到的三个现象——职业规划已经是目前大学生的心头之急；并在大学生群体里面是个普遍现象；学校也意识到这方面工作的重要性——奠定了企业HR进入大学生职业规划领域的基础试想一下，如果HR部门有专门的大学生职业规划工作职责，会是怎样的情境？ （1）迎合大学生对职业规划各方面信息的渴求 企业只要告诉学生，所需要员工具备的素质、能力和知识，有兴趣参与企业对大学生职业规划的大学生会在大学自主的发展自己如此一来，学生不再迷茫，二来企业能改变招的"新人"都是"新手"这种情况，三来企业也能很好的考察学生，只要定期要求有兴趣参与规划的学生进行反馈，相当于试用期提前到毕业前了 （2）招聘信息能有针对性的全面覆盖所需专业和学历的学生 信息不对称也是大学生找工难，企业招工难的一大问题在各处投放广告效率低下且耗费财力，而若以大学生职业规划作为切入口，招聘信息会有主动落在对相关企业感兴趣的潜在招聘对象，高效且精准 （3）学校将全力配合，企业HR事半功倍 有校招经验的HR都一定会感受到，学校对于企业招聘的宣讲会一般都十分欢迎。
解决学生就业问题是学校的在一个教学周期内的最后一个挑战，但其实很多校方都已经意识到这最后一个挑战，是需要一整个教学周期的关注和努力企业HR的定期进场对学校无疑是振奋人心的好消息那具体的此项工作应该做些什么呢？笔者以咨询公司的工作经验，HR的意向以及在校学生的反馈，总结出以下几点工作： 1、争取参与新生入学或者学校举办的就业服务活动，宣灌自身企业特点，所需人才特点等问题长此以往，企业可以与学校制定常规宣灌会备忘，形成定期的友好合作 2、结合企业发展和宣传战略，针对所需专业和学历，组织在校内的一些活动，发掘好苗子，归纳人才库 3、针对特别优秀的苗子，可以在安排实习机会，让企业和学生双方更加了解对方 4、设立奖学金基金，要求领取奖学金的学生必须满足企业给出的条件 经笔者实验，成效颇丰就算在不计投入产出比的情况下，这也是善事一桩希望日后能有更多HR开始思考这方面的问题，人力资源规划前伸至大学生职业规划，长此以往，将会给企业的人力资源带来显著提升人力资源职业规划 篇7 段冬认为，选择职业目标应该有3条基本标准：一看行业发展前景，二看企业成长速度，三看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。
对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划 20__年底，段冬来到新浪，此时，新浪网刚刚摆脱互联网危机，恢复元气并走向盈利段冬坦言他喜欢这家公司：这是个年轻的企业，它虽然只有20__年的成长时间，但是已经经历了整个互联网的发展历程相对于传统行业而言，新浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在30岁左右这里少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和创新，工作感受非常适合愿意接受挑战的年轻人其实，到新浪做人力资源部总监，主要原因并不仅仅因为新浪是一家知名的服务于全球华人的企业，而是因为新浪符合段冬就职选择的三条标准每次选择进入一个新领域，他首先关注的是这一行业的发展前景然后看这家企业是否走在同行业的发展前列企业发展速度快，人才需求量大，机会、挑战就多，给予的施展平台大最后，要看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展对于人力资源工作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划 一、内向男孩的自我磨练 1987年，段冬从财经学院经济学专业毕业，为了抱着能到社会中经历磨练的心态。
段冬曾经将初期的理想定位在到煤矿或进炼钢工厂等艰苦的环境下工作，在他的心目中只有这些实实在在产出物质产品的工业部门，才最能体现一个人的价值可是因为一些机缘巧合，他最终还是把职业方向定在了自己曾经很“轻视”的服务领域小时候，段冬自认为比较内向，害怕在众人面前说话，对人际交往缺乏信心，但他没有因此把自己封闭起来，而是有意识地锻炼自己克服这一缺点上大学后，他报名参加了公共关系学习班，后来还加入公共关系协会，并尝试到大学进行讲座，与大家交流公共关系领域的看法和经验这个过程改变了他对公共关系的理解，也认识到自己个性的弱点不是不能通过职业锻炼克服的，段冬开始在与人交往方面为自己树立了起了信心，并且关注在人际合作领域的职业发展目标1990年，美国协和集团招募管理人员，经朋友推荐段冬应聘加入到该集团，担任集团中国区总经理助理在与协和集团中国区总经理——一个“加拿大老外”的相处中，段冬学习到很多作为经理人的职业要求和从业经验，并开始有意识积累人力资源方面的经验和知识 二、从协和集团步入人力资源管理 当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售业市场，中国区总经理是个有数十年商业管理经验的加拿大人，他经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，并通过个人经历鼓励段冬选择正确的职业道路。
他认为中国人口众多，人力资源丰富，人力资源行业前景非常好，而段冬的性格中又有较多的耐心与合作特质于是，从1991年到1994年底，他安排段冬负责协和集团中国区的人力资源和行政管理工作工作范围不仅是人事、行政，而且包括工程、安全、客户服务等多方面段冬认为，这段工作对他影响很大，使他了解人力资源管理对公司业绩的贡献，并将人力资源管理领域确定为一生的职业发展目标开始从事人力资源工作时，我就是外行管内行面对有心理学、管理学等专业背景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任岗位的要求，唯一的途径就是大量阅读人力资源管理书籍，并在实践中不断学习、积累 三、家乐福考验理想执行力 1994年底，法国家乐福来到中国经一家猎头公司引荐，段冬加入了家乐福这家排名世界前列的零售业巨头以流程为基础的管理模式让段冬印象深刻，同时也逐渐改变了他对服务业的一些偏见看法当时在国内只有超级市场（supermarket），还鲜有超大型超市（hypermarket）仓储式、零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求家乐福非常重视整个管理流程的规范化、制度化，企业领导只对业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一次的全国总经理会议上进行。
更重要的事，公司不仅仅将规范停留在理念层面，而是更注重执行，公司设有内审专员，专门监察流程的执行情况而且公司定期组织员工学习业务知识，各部门主管亲自授课，把业内最新知识技能和管理要求及时传授给员工随着公司业务不断发展，段冬到家乐福的一年后，公司全球行业排名不断提升，已经跃升到全球第二位 一年的时间，因为工作出色，公司准备提拔他负责更多业务、财务等方面的工作，段冬却没有接受，他的目标很明确——希望能把人力资源做到更好段冬觉得，人力资源领域还有很多东西值得去学习、实践，足够他用一生去努力在协和集团和家乐福的工作和学习使段冬认识到，服务业在国家经济总量中的比重会越来越大，对社会发展的贡献也会日益突显他对比说，美国在建国初期，农业的在经济总量中的比重也是非常大，而随着经济发展和社会进步，第三产业即服务业逐渐增长，并成为经济发展的支柱产业，现在已经占到经济总量的70%.韩国在20世纪七十年代的经济结构也与当今中国相似，后来也经历了农业到工业再到服务业占主导的过程，人力资源管理在企业中的贡献将越来越受到业绩的证明和肯定把人力资源作为一个专业领域，段冬有自己的见解 他认为，如果从纵向角度划分行业，那么各个行业间的专业业务差距是很大的，比如技术再娴熟的炼钢工人也不能把它的专业技能应用在汽车驾驶上，一个人很难跨越不同行业。
而横向划分则不同，比如不管是传统行业还是新兴行业，人力资源管理方面并没有本质差别，“任何企业都需要绩效和人才的管理” 四、在新浪施行人才管理理念 20__年11月份段冬来到新浪，他很快便将自己的人力资源管理实践融入了新浪企业文化新浪的核心价值观是：以客户为尊；突破创新；回馈社会；永续经营段冬认为，要在实践中体现公司的核心价值观，必须建立相应的管理体系，而人力资源的开发是企业发展的前提人力资源的管理也必须从单一服务职能的人事管理转变为以绩效为导向、以人才为本的战略管理，把人力资源管理贯穿在企业的各个发展环节和发展阶段员工是企业的内部客户，要像尊敬客户一样对待人才 “人力资源管理就是公司和员工发展之间的桥梁如今，段冬最关心的是，除了工作还有哪些因素会影响到员工的工作状态和能力发挥不同人的个性与他们从事的职业有很大的关联性，要为不同特点的人找到最适合的工作岗位建立起全面报酬体系是必要的，薪水的激励作用不能作为长期因素，更重要的是工作认同感，让每个员工都能体验工作的乐趣；同时还需要对员工进行职业规划指导，帮助其有效克服职业发展瓶颈近日，段冬正忙着安排和政府部门联系解决部分员工子女入托的问题——“只要对员工很重要，做这些工作都是必要的”。
段冬说，自己的职业选择也是个性使然他为人心态平和，工作中的问题从来是对事不对人，也不会以对方职位高低为标准来衡量问题的轻重——“这是职业原则”我并没有给自己制定一些物质方面的奋斗目标，也从不因为这些问题与人争执，我只是做我喜欢做的事有些人说人际关系问题太复杂很难处理，我并没这样觉得，我很喜欢和人打交道 段冬戴着眼镜、文质彬彬，表面看起来，不是个外向型的人，但在骨子里却有种冒险气质他非常喜欢郑毅带有挑战性的户外运动，比如探险、蹦极喜欢挑战所以尝试着选择不同的行业，喜欢挑战所以来到互联网这个充满挑战和有很多不确定性的行业不管怎么选择，段冬对自己的职业定位是很清醒的，在不断接受挑战的同时，他却又牢牢把握着方向——做好人力资源管理，把它做到极致人力资源职业规划 篇8 这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划 人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要 当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题 如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少 为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。
然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要 成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力 职业规划实际上是一个持续不断的探索过程在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观 要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的 许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力： （1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）； （2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）； （3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。
清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的 为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情首先，你自己必须对自己的职业选择负责然后进行职业规划的关键是进行自我透视： （1）透视个人希望从职业中获得什么； (2)透视个人的才能和不足； （3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配 了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一 企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。
另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员 在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员 新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会 同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。
主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么 在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了晋升作为一种奖励的效用就大大降低了 因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序 空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员 这种做法的净效应是两方面的： （１）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到； （２）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励 职业管理：帮助员工与企业共同发展 在相当长的一段时期内，所有的管理者，乃至组织员工，都认为“职业管理” 是员工个人的事情特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响，谈“职业管理”，似乎就是个人奋斗，搞个人主义但是，随着把人视为最为重要的一种资源，在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来，人们发现：加强组织中员工的职业。