精品文档，值得拥有质检部时间： 2003 年 7 月 28 日（星期一），上午： 08： 30～地点： 办公室人员： 宓主任5 人介绍公司，目的，时间，自我集团管理的问题已迫切眉睫，高管层必须分权，不同层面各行其责海螺物资部只有 15 人，不同地点建设一些仓库，公用，可供各部门使用，也可以销售，后者交纳部分仓储管理费用，只在出库时才产生费用销售不统一，市场也不会统一，造成无序竞争目前公司必须关注内耗问题集团管理落到部门上应该怎样做？商标的使用者必须要接受提供者的监督和复核，质量必须由我们来管职能与科室检验中心：所有的，检验中心，包括子公司，包括原材料监督与管理中心：授权使用商标，根据相关法律，此为行使职能的依据内容：监督使用是否有效- 质量管理条例，子公司 9000 体系必须在我处备案 对比验证：对生产条件和化验室条件审核 质量管理规程：经贸委下发的，我们根据实际情况进行微调- 人员管理办法- 工艺过程必须达到工艺条件，否则不给予授权，如此风险最小，相当于内部生产许可证培训中心开发实验中心：控制 1 室： 40 人，一分厂控制 2 室： 13 人，二分厂质量管理室： 4 人监督检验室： 21 人，拟减少到 17 人实验开发室：优化改造新产品，向用户提供使用产品的方案（如在使用时因外加剂原因产生的问题如何避免客户的迁怒我方，同时产生增值服务）5 人设备管理室：2 人1 个副部长，1 个主任工程师，数据助理1 / 5精品文档，值得拥有拟续问点- 子公司的检验人员是我处派出- 本部门参与大型销售行动- 外加剂厂：负责研究开发后的生产，股权结构？质量控制点- 进厂原材料- 生料制配- 熟料煅烧- 水泥粉末- 出厂水泥效果有三种形式：- 短期内相应部门进行- 每月生产分析会：物资采购的阳光政策（物资采购 +我部门质检 =）财务部执行付款协议相关流程检验流程：检验结果（流转单）反馈到物资供应部是不正确的，容易造假，物资出入库单，我出检验单，后者未起到独立检验的功效， 存在违规的可能 。
质量否决权（质量通知单，部门签字认可，考核时描述，并入考核体系） ，进行质量考核，质量处理意见质量指令（与安全指令、生产调度指令在企业中必须执行）以书面通知形式发出，否则处理将非常严厉接受后查看问题，纳入考核；否则将严重到开除厂级我们有处罚建议权，人力资源部负责（质量考核管理规定）事故处理程序 ：分析报告，我们拿出意见，报主管领导，判定，处罚决定产品出库流程：出厂决定权，出厂通知单（合格证给客户） ，无则不允许出库，否则将受到严厉的处罚信息的反馈：客户投诉到销售部，再到我处，起到解决此问题的角色如责任方在我们的话，事故未遂，报废 /回磨搭配 /追回部门专用流程（管理方面）每月的质量考核人才需求培训2 / 5精品文档，值得拥有检验设备及人员的情况每月都有密码抽查自检自校措施与标杆企业比较，检验能力处于国家同行业高水平，国家有质量规定我是全国行业的副主任委员- 检验人员应最起码在初中以上，并经过应知应会的培训，现应在中专以上水平，原来高中以上 取样：体力，按照规程即可- 管理人员：中专以上，在相关岗位的培训提出人才需求会写清楚备注条件费用开支情况人力资源成本检验成本下到子公司的监督检查：差旅费用，无额度（请专家应有额外的补助） ；内部审核，不能吃对方的喝对方的，以保持中立性，目前还不规范（企业应有专项的管理基金，可由子公司提交） ，目前还未有因此出现此种职务腐败现象- 每个月派人下去非检- 每月上报质量方面的报告- 每年有内审- 每年质量会议（此笔费用由本部门承担， 4-5 万，各子公司质量检验部门上交 1 万元，厂区不管，自行安排）样品出售能取得部分收入： 4/5 千元科室主任通讯费用的座机费电脑压控后自行购买，解决质量数据较多的问题本来很多应该归企业解决的费用自行解决，目前的经营计划实际上未用于管理问题。
我们每个月每个子公司都必须去考核我认为简单一些指标，不一定适宜对职能部门很难考核，但可评价，评价的重点应有管理创新，对公司应有增值应评价管理是否出效益，如年薪制权限对科级人选有提名权及考核权内部的二次分配权，提议，征求意见后决定质量控制过程的方案的决议权其他部门的质量考核3 / 5精品文档，值得拥有采购部门的把关和批准对其他部门的监督和评价权其他问题与技术管理部等其他部门的区别：技术管理部不搞开发，主要是负责设备管理技术开发中心实质上是一个设计院我部全面质量管理的监督和实验工作基本上交叉不多环境 14000，在安全生产部管理：在体系理解和把握上比我们介入晚些，我们是支持部门原来考虑转到我们部门不是太适宜，在 9000 体系中加上一句话就可以代替 14000，很好合并我认为必须要参与和管理全面的质量如何从市场 /生产 /成本的角度搞质量核心点- 中获悉，有客户造假，客户与我们签订协议后伪造产品检验证书，销售部门发现后告发到本处，由此引出 归口管理问题 ，建议是保卫部、销售部 销售部门很差 技术中心主要是对生产 /工艺设备 /土建，对产品 /原材料做不好 我们对刘总汇报，实质上不很合适，刘主要管理本部，全面问题管不上，地区副总负责本地区。
部门已超越部门名称，还具有管理职能，名称需要变化 9000 认证在本部门，应是适当的，但是无相应的权力（ 147 个受控文件， 3 个层面， 10 几个内审员，分布在 9 个科室），应纳入到全面质量管理体系 各专业口要有 1 个专家，帮助子公司建立 9000 体系，还是由本部牵头，专家委员会标准化委员会是文件发布的一个形式（虚的，可撤消后将权力授权给本部门） ，原来未授权，无法开展工作，实质上是个授权问题 工程技术管理委员会 +（）：（应统一为企业专家委员会）- 无必要设立总工程师- 检验结果（流转单）反馈到物资供应部是不正确的，容易造假，物资出入库单，我出检验单，后者未起到独立检验的功效，存在违规的可能总结- 对子公司质量控制的问题- 前期投资调研和决策是否需要其参与，如参与应以何种身份参与？- 卖附加产品和提供增值服务4 / 5精品文档，值得拥有- 外加剂研究开发的问题- 成本模型的测算，应由财务部门负责的问题，应如何做得更好？- 对方要全面介入管理- 内部控制能否借助内审员的力量- 内部控制如何与目前已在实施的ISO9000 体系相结合：两张皮无必要，必须融合，内部控制与 9000 互相包含的问题， 如你包含他的话， 工作量就会很大， 但可以体现你的专业水平。
要将质量控制点加入到内部控制中去- 做内部控制中可借鉴 ISO9000 特点和优点- 外派人员的归属问题5 / 5。