泓域/低轮廓铜箔（VLP箔）公司经营管理方案低轮廓铜箔（VLP箔）公司经营管理方案xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析 3二、 铜箔行业的区域性 3三、 必要性分析 4四、 公司简介 5五、 企业投资管理的方法 6六、 投资风险管理 12七、 企业财务管理原则 16八、 企业财务关系 18九、 成本费用概述 20十、 成本费用管理的要求 23十一、 决策的特征 28十二、 决策的定义 30十三、 德尔菲法 31十四、 决策树法 33十五、 行业环境 33十六、 微观环境 37十七、 企业的资源 40十八、 企业的能力 47十九、 项目风险分析 49二十、 项目风险对策 51二十一、 SWOT分析说明 53二十二、 组织架构分析 59劳动定员一览表 60二十三、 法人治理 62一、 产业环境分析贯彻“中国制造2025”和“互联网+”行动计划，落实工业强基工程，深化信息技术在各领域的深度应用，构建钢铁、建材、化工、能源、装备制造和先进装备制造、电子信息、节能环保、新能源、新材料的“5+5”现代工业体系，加快工业大市向工业强市跨越一）加快传统产业向中高端迈进按照“绿色、高端、集约、高效”的发展方向，调整优化产业结构，推进技术、产品、管理、组织结构和业态模式创新，加强质量、标准和品牌建设，加快传统产业向中高端迈进，推进“唐山制造”向“唐山智造”转变。
二）培育壮大战略性新兴产业依托比较优势和现有基础，做大做强先进装备制造、电子信息、节能环保、新能源、新材料等战略性新兴产业，努力把我市建成环京津乃至环渤海地区重要的创新成果转化基地、高新技术产业化基地到2020年，战略性新兴产业增加值年均增长14%以上二、 铜箔行业的区域性PCB铜箔产品的主要下游客户的分布具有一定的区域性，国内覆铜板制造企业主要集中在经济较发达、工业基础配套较好的珠三角、长三角地区为满足客户需求，及时、快速地供货，外资及内资PCB铜箔生产企业的区域布局和下游用户的地域分布趋于一致，主要集中在珠三角、长三角地区，区域性特征较为明显锂电池铜箔生产企业及下游客户分布没有明显的区域性特征三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：王xx3、注册资本：610万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-3-247、营业期限：2016-3-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。
搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展五、 企业投资管理的方法1、固定资产投资管理固定资产投资主要指对生产性固定资产的投资企业要不断发展，就必须进行设备的更新改进和扩张性投资，企业在做这些投资之前，应该进行项目可行性研究，并作出有效的投资决策固定资产的投资决策一般分为以下步骤：①估算出投资方案的预期现金流量；②估计预期现金流量的风险；③确定资金成本的一般水平；④确定投资方案的收入现值；⑤通过收入现值与所需资金支出的比较，决定拒绝或认可投资方案其中，估计投资项目的预期现金流量是投资决策的首要环节，也是最重要的步骤现金流量是指投资项目在其计算期内因资本循环面可能或应该发生的各项现金流入量与现金流出量的统称，它是计算期投资决策评价指标的主要根据和重要信息之一在确定投资方案的相关现金流量投资决策计算中，经常会涉及现金净流量——一定期内现金流入量和现金流出量的差额在对投资方案进行评价时，一般使用两类指标，即静态指标和动态指标1）静态指标静态指标也叫非贴现现金流量指标是指不考虑资金时间价值的各种指标主要有：a．会计收益率会计收益率又称投资利润率，投资利润率一般是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份内年利润总额与项目总投资的比率。
对生产期内各年的利润总额波动幅度较大的项目，应计算生产期年平均利润总额，该指标反映单位投资一年能给企业所创造的全部利润一般而言，投资利润率越高，说明投资效益越好，投资利润率越低，说明投资效益越差对于独立方案，只要将计算的投资利润率与预先确定的基准投资利润率进行比较，若计算的投资利润率大于或等于基准投资利润率，则方案可行；若计算的投资利润率小于基准投资利润率，则方案不可行对于互斥投资方案，首先将各方案所计算的投资利润率与预先确定的基准投资利润率进行比较，选出可行方案，然后在各可行方案中，选择投资利润率最高者b．静态投资回收期投资回收期是指回收初始投资额所需的时间，一般以年为单位对于一个投资项目来说，其回收期越短则越好一般用投资项目的投资回收期长短来判断其是否可行，如果只有一个投资方案，则将投资方案的回收期与投资者主观上的投资回收期进行比较，若比投资者主观上的投资回收期短，则方案不可行；如果有两种或两种以上的投资方案，则比较各个方案的回收期，回收期最短的为最优投资回收期计算简便，容易被决策人所正确理解其缺点在于忽视时间价值，而且没有考虑回收期以后的收益2）动态指标动态指标又叫贴现现金流量指标。
是考虑了资金时间价值的指标a．净现值所谓净现值，是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额对多个互斥备选方案进行比较时，比正值净现值最大的方案为最优b．现值指数现值指数也称获利指数，是指投资项目未来报酬的总现值与初始投资额现值的比，它用来说明每元投资额未来可以获得的报酬的现值有多少c．内部收益率内部收益率又称为内含报酬率是指对投资项目未来每年的净现金流量进行折现，使未来净现金流量的总现值正好等于投资总额的折现率，或者说，内部收益率是使投资项目的净现值等于0时的利率它反映了投资项目的真实报酬我们应按一定的判断原则做出正确的决策：计算出的内部收益率与投资的资本成本进行比较，如果内部收益率大于资本成本，则投资项目可取；否则，投资项目不可取且内部收益率越大越好2、流动资产投资管理（1）流动资产的构成及管理任务流动资产是一年内或超过一年的一个营业周期内变现或者耗用的资产，包括现金及各种存款、短期投资、应收及预付款项、存货等流动资产与固定资产的最大区别在于它的流动性，即流动资产在企业再生产过程中是不断循环的，这种循环与生产经营周期相一致。
流动资产的占用水平因企业的性质和特点而异，但总的来说，许多企业的流动资产占资产总额的一半以上管好用好企业流动资产是企业财务管理的一项非常重要的内容：①货币资金它是指企业可以自由运用、具有购买力、可以立即作为支付手段并能被普遍接受的一些项目如现金、银行存款、支票、银行本票、汇票等②应收账款它是指企业在销售产品时向客户提供的一种商业信用企业之所以采用赊销方式，其原因是为了扩大销售，减少企业存货，加速存货的周转，减少存货管理中的各种费用支出，以增加盈利在市场竞争日益激烈的情况下，迫使企业采取各种手段扩大销售，促销成为企业扩大销售的重要手段之一③短期投资它是指企业购入的各种能随时变现，持有时间不超过一年的其他投资，包括各种股票、债券等它是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物质，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品以及产成品等为了加强流动资产管理，提高流动资产的利用效率，必须明确流动资产管理任务流动资产的基本任务是保证生产经营所需资金得到正常供应，在此基础上减少资金占用，加速资金周转2）流动资产的控制控制流动资产的目的是为了提高流动资金的利用效果，使流动资金的占用成本降低，达到效益成本最优化。
①现金控制这里的现金是指库存现金和银行存款现金是企业收款和支付各种费用的重要工具，企业在任何时候都必须保持一定的现金储备量以应付日常开支的需要，影响企业现金额大小的因素有：企业未来现金流量；实际现金流量与预计现金流量的偏差；重要的临时性支出；企业未清偿债务到期情况；企业应付紧急情况的筹款能力只有了解上述因素对企业现金占用量的影响，才能对现金进行有效控制②应收账款控制应收账款控制主要是信用条件的控制和收账控制企业为了扩大销售收入，提高利润水平，一般都采用赊销方式这种方式是企业向用户提供的一种信用，信用条件的优劣，影响到企业的信誉和销售利润企业为了更好地实施信用政策，必须在内部建立起用户信用评估和催收账款的机构，对用户进行适时控制，将坏账损失降到最低水平③存货控制企业存货包括生产储备物资、在产品和产成品存货管理要求在存货数量必须保证生产过程正常需要的前提下，要尽可能减少存货占用的资金，防止超储积压，加速资金周转，具体措施包括：合理确定保险储备数量；对存货实行ABC分类管理；合理确定生产批量与订货数量；降低生产用物资的消耗定额；缩短生产周期；压缩物资供应在途日数和产成品销售发运日数等六、 投资风险管理财务管理的一项重要原则就是风险与收益均衡原则。
任何收益都伴随着风险，企业的投资活动特别是长期投资，可能带来较高的收益，但存在许多不确定因素，充满风险为此必须对投资进行风险管理1、风险的基本概念风险是指在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异财务活动是一种高度复杂而又充满风险的金融活动，一方面，它可以给企业带来一定的利益；另一方面，它也可能使企业承担破产清算的风险，无论是筹资活动还是投资活动都是如此风险是事情本身的不确定性，具有客观性风险的大小随着时间延续而变化，是“一定时期内”的风险，严格来说，风险和不确定性有区别，风险是事前可以知道所有可能的后果，以及每种后果的概率，不确定性是事前不知道所有可能的后果，或者虽然知道可能的后果，但不知道它们出现的概率但是，在面对实际问题时，两者很难区分，风险问题的概率往往不能准确知道，不确定问题也可以估计一个概率，因此在实务领域对风险和不确定性不作区分，都视为“风险”问题对待把风险理解为可测定概率的不确定性概率的测定有两种：一种是客观概率，根据大量历史的实际数据推算出来的概率；另一种是主观概率，是在没有大量实际资料的情况下，人们根据有限资料和经验合理估计的风险可能给投资人带来超出预期的回报，也可能带来超出预期的损失，—般来说，投资人对意外损失的关切比意外收益要强烈得多。
因此，人们研究风险时侧重减少损失，主要从不利的方面来考察风险，经常把风险看成是不利事件发生的可能性从财务的角度来说，风险主要指无法达到预期报酬的可能性2、风险的分类（1）从个别投资主体的角度看，风险可以分为市场风险和企业特有风险两类①市场风险市场风险是指那些对所有的企业产生影响的因素引起的风险，这类风险涉及所有的投资对象，不能通过多角化投资来分散，因此又称为不可分散风险或系统风险②企业特有风险企业特有风险是指发生于个别企业的特有事件造成的风险这类事件是随机发生的，因而可以通过多角化投资来分散，即发生于一家企业的不利事件可以被其他企业的有利事件所抵消，这类风险又可称为可分散风险或非系统风险2）从风险来源可把风险分为经营风险、投资风险和筹资风险三类①经营风险经营风险又称为商业风险它是指企业因生产经营的不确定性而导致的风险，主要有以下几个方面：市场风险、生产风险、工艺技术风险、研究开发风险等②筹资风险筹资风险又称为财务风险它是指在筹资过程中因负债而产生的企业收益的不稳定性，以及按期不能偿还到期债务进而引起破产的可能性③投资风险投资风险是指企业从事对内和对外投资而产生的能否实现预期投资收益的风险。
3、投资项目的风险分析投资项目的预测现金流量与其实际现金流量往往不一致为了减少决策的风险和不必要的损失，必须做好投资风险分析投资项目不确定性及风险分析有几种基本方法1）敏感性分析敏感性分析是一种分析确定决策指标受某一特定变量影响的敏感程度，以便采取措施予以纠正的分析方法通常是假定某一个因素发生变动，而其他因素不变，然后比较各因素变动前后净现值或内部收益率的变动情况，从而找出最敏感性的因素，再对敏感性因素进一步分析或采取措施补救，以降低投资风险2）模拟分析模拟分析是模拟整个项目的运作，对那些影响项目结果的参数按其概率随机取值，然后汇总不同参数值，计算决策指标，反复重复这个过程，就可以得出投资项目净现值或内部收益率的概率分布，以辅助决策3）盈亏分析盈亏分析是根据销量、成本、利润之间的数量关系，通过分析计算项目的盈亏临界点，从而分析项目的承受能力和风险大小的一种方法它可以确定在什么样的销售水平下项目不亏损，或者产品售价在什么范围内项目盈利，从而为决策提供辅助依据盈亏平衡点越低，项目投资的风险越小4）概率分析影响项目现金流量的各种因素可能有各种不同的结果，从而使现金流量有许多可能的取值概率分析就是将所有可能的结果用概率树图的形式表示出来，并用概率加权对现金流量进行调整，计算净现值的一种分析方法。
5）风险调整分析风险调整分析是通过计算经调整的决策指标，进而作出决策的风险分析方法，风险调整有贴现率调整法和确定等值法两种在实际工作中，广泛采用的风险调整方法是贴现率调整法七、 企业财务管理原则企业财务管理原则是指企业组织财务活动、处理财务关系的准则1、资金合理配置原则财务管理的过程是资金配置的过程，资金配置是否合理，取决于理财主体是否遵循了财务活动的客观规律，是否设定了正确的理财目标，是否掌握了准确的财务信息，是否运用了科学的管理方法资金合理配置，就是理财主体对财务活动的组织、协调、控制等措施达到资金的最优结构比例关系和最佳的经济效益2、价值最大化原则在资金活动中，不仅要保持各种资金存量的平衡，协调各种资金流量的平衡，而且要用资金增量来盘活资金存量，促进资金的积极平衡通过一系列方法，对资金运作进行科学的统筹安排，密切控制投入与产出、耗费与盈亏，努力使企业资产得以高效运行，实现所有者权益价值的最大化3、盈利风险均衡原则企业在经营活动中必须兼顾和权衡盈利和风险两个方面，要尊重盈利一般寓于风险之中的客观现实，不能只追求盈利不顾风险，也不能害怕风险而放弃盈利，应该趋利避险因此，在企业的任何一项理财活动中，在客观上都面临着一个风险与所得的权衡问题。
企业在筹资、投资活动中，必须掌握各种财务信息，分析各种因素，在风险与报酬之间进行权衡，以不断提高企业的价值4、成本一效益原则以较少的成本支出，最大限度地实现目标，提高管理的效益企业的任何产出都需要投入，任何经济活动都要发生劳动耗费，所以任何经济行为都要计算成本在运用“成本一效益”原则评价财务管理的绩效时，应把着重点放在成本的节约方面，尤其是在日常的企业内部财务管理上，特别要注意资金的运作成本5、利益关系协调原则企业财务管理涉及方方面面的关系从根本上讲就是经济利益关系，包括企业与国家、投资者、债权人、债务人、企业内部各部门以及职工个人之间的关系只有维护各方面的合法权益，合理公平地分配收益，协调好各方面的利益关系，调动各方面的积极性，企业才能持续、稳定、健康的发展八、 企业财务关系企业财务关系是指企业资金在筹集、投放、日常管理和分配过程中，与有关各方所产生的经济利益关系1、企业与所有者之间的财务关系企业与所有者之间的财务关系是指企业所有者对企业投放资金，企业向所有者支付投资报酬所形成的经济利益关系，体现着所有权的性质企业所有权主要有国家、个人和法人单位一般而言，所有者的出资不同，他们各自对企业承担的责任也不同，相应地对企业享有的权利也不相同。
但他们通常要与企业发生以下财务关系：所有者能对企业进行何种程度的控制；所有者对企业获取的利润能在多大的份额上参与分配；所有者对企业的净资产享有多大的分配权；所有者对企业承担怎样的责任所有者和企业均要依据这四个方面，实现双方之间的利益均衡2、企业与国家之间的财务关系企业与国家之间的财务关系是指企业按照税法规定向国家缴纳税金等形成的经济利益关系，是一种强制的无偿的分配关系3、企业与债权人之间的财务关系企业与债权人之间的财务关系是指企业向债权人借入资金，并按借款合同的规定支付利息和归还本金所形成的经济利益关系，体现的是债权债务关系企业除利用资本金进行经营活动外，还要借入一定数量的资金，以便降低企业资金成本，扩大企业经营规模企业利用债权人的资金后，要按约定的利息率，及时向债权人支付利息；债务到期时，要合理调度资金，按时向债权人归还本金4、企业与债务人之间的财务关系企业与债务人之间的财务关系是指企业将其资金以购买债券、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济利益关系，体现的是债权债务关系企业将资金借出后，有权要求其债务人按约定的条件支付利息和归还本金5、企业内部各单位之间的财务关系企业内部各单位之间的财务关系是指企业内部各单位之间在生产经营各环节中相互提供产品或劳务所形成的经济关系，体现着企业内部各单位之间的利益关系。
企业内部、各职能部门既分工又合作，共同形成一个企业系统只有通过这些子系统的执行与协调，整个企业系统才能实现预期的经济效益6、企业与内部职工的财务关系企业与内部职工的财务关系是指企业用其收入向职工支付工资、劳保及福利等方面的报酬所形成的经济利益关系，体现着企业与职工之间的按劳分配关系职工是企业的劳动者，他们以自身提供的劳动作为参加企业分配的依据这种分配关系还将直接影响所有者的权益，因为职工分配的多少最终会导致所有者利益的变动九、 成本费用概述费用是企业在生产经营过程中发生的各种耗费企业生产经营中发生的全部费用可以分为直接费用、间接费用和期间费用1、直接费用直接费用是直接为生产商品和提供劳务等发生的各种费用1）直接材料直接材料是企业在生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料2）直接工资直接工资是企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴3）其他直接支出其他直接支出是企业直接从事产品生产人员的职工福利等4）商品进价成本国内购进商品进价成本包括：国内购进商品的原始进价和购人环节缴纳的税金；国外购进商品进价成本是进口商品在到达目的港口以前发生的各种支出，包括进价、进口税金、购进外汇价差及支出给委托代理进口单位的有关费用。
2、间接费用间接费用是应由产品成本负担，但不能直接计入各产品的有关费用，即工业企业生产过程中发生的制造费用其内容包括：企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的生产单位管理人员工资和福利费、生产单位房屋建筑物和机器设备等折旧费、修理费、原油储量有偿使用费、油田维护费、租赁费、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、保险费、设计制图费、实验检验费、劳动保护费，以及季节性和修理期间的停工损失与其他制造费用3、期间费用期间费用是指企业本期发生的、不能直接或间接归人营业成本，而是直接计入当期损益的各项费用，包括管理费用、财务费用和销售费用1）管理费用管理费用是企业为组织和管理企业生产经营所发生的费用，包括企业董事会和行政管理部门在企业经营管理中发生的，或者由企业统一负担的下列各项费用：公司经费，包括行政管理部门职工工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费，以及物料消耗、低值易耗品摊销等工会经费，是按职工工资总额2%计提拔交给工会的经费劳动保险费，是企业支付离退休职工的退休金、价格补贴、医药费、职I退职金、6个月以上病假人员工资，以及职工死亡丧葬补助费、抚恤费和按规定支付给离休人员的各项经费。
此外，还包括待业保险费、董事会费、咨询费、聘请中介机构费、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、矿产资料补偿费、技术转让费、研究与开发费、无形资产摊销费、职工教育经费、开办费，以及存货盘亏或盘盈、计提的坏账准备、存货跌价准备费和排污费、绿化费等2）财务费用财务费用是企业为筹集生产经营所需资金而发生的各项费用它包括应当作为期间费用的各种利息净支出、汇兑损失和外汇调剂手续费、支付给金融机构的手续费等3）销售费用销售费用是应由纳税人负担的为销售商品而发生的费用，包括广告费、运输费、装卸费、包装费、展览费、保险费、销售佣金（能直接认定的进口佣金调整商品进价成本）、代销手续费、经营性租赁费及销售部门发生的差旅费、工资、福利费等费用从事商品流通业务的纳税人购入存货抵达仓库前发生的包装费、运杂费、运输存储过程中的保险费、装卸费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费用等购货费用可直接计入销售费用如果纳税人根据会计核算的需要已将上述购货费用计入存货成本的，不得再以销售费用的名义重复申报扣除从事房地产开发业务的纳税人的销售费用还包括开发产品销售之前的改装修复费、看护费、采暖费等从事邮电等其他业务的纳税人发生的销售费用已计入营运成本的不得再计入销售费用重复扣除。
十、 成本费用管理的要求1、正确处理产量、质量与成本费用的关系（1）产量与成本费用的关系一般来讲，增加产量可以降低成本，主要表现在降低单位成本中的固定费用，从而降低单位产品成本但如果只强调生产成本，忽视节约各项消耗，也可能会因为单位产品中的变动费用升高而提高成本因此，必须研究产量与成本费用之间的关系2）质量与成本费用的关系一方面，保证产品质量和提高产品质量，有利于降低产品成本，从而降低了单位产品的平均成本；另一方面，要保证和提高产品质量，需要增加必要的开支，产品成本就会升高因此，必须研究产品质量与产品成本之间的关系2、正确处理生产消耗与生产技术的关系把降低费用成本同开展技术革新结合起来费用成本管理不仅要同改善企业经营管理相结合，向管理要效益，而且要同开展技术革新相结合，向技术要效益3、正确区分各种成本费用的界限（1）本期成本、费用和下期成本、费用的界限企业要按权责发生制的原则确定成本、费用的开支，不能任意预提和摊销费用2）在产品成本和产成品成本的界限企业应当注意核实期末在产品的数量，按规定的成本计算方法正确计算在产品成本不得任意压低或提高在产品和产成品的成本3）各种产品成本的界限凡是直接费用，应直接计入有关产品；与几种产品共同有关的成本、费用，必须根据合理的分配标准，在各种产品之间正确分配。
4、成本控制企业在竞争中生存发展必须有一套有效的管理控制系统，成本控制在其中居于非常重要的地位成本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制成本控制是成本管理中的关键环节成本管理包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节成本预测、成本决策、成本计划构成了事前成本管理；成本核算和成本控制属于事中成本管理；成本分析和成本考核为事后成本管理事前成本管理为成本控制提供了依据，成本核算为成本控制提供反馈信息，成本分析和成本考核反映了成本控制的结果因此，成本控制是成本管理的关键环节5、成本控制的基本程序（1）确定控制标准即制定成本控制的目标，规定在一定的生产条件下，必要劳动和劳动耗费应遵守的数量界限成本控制的标准一般采用一定形式的计划成本确定这种标准的方法大致有3种：①计划指标分解法即将大指标分解为小指标分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解②预算法就是用制订预算的办法来制定控制标准有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。
采用这种方法特别要注意从实际出发来制定预算③定额法就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化2）监督成本的形成过程这一环节是成本控制的执行阶段，它主要通过严格执行企业内部设置的控制制度，对实际费用的发生进行监督和限制，使其不超过预定的标准，一旦发生偏差，就立即采取措施加以纠正成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行，成本日常控制的主要方面有：a．材料费用的日常控制车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施b．工资费用的日常控制主要是车间劳资员（或定额员）对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。
此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等车间劳资员对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因c．间接费用的日常控制车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见3）成本差异的核算、分析和考核通过实际成本和标准成本的比较，确定成本的节约和浪费，并进一步按差异的发生场所、原因和责任进行分析；以弄清成本超支或节约的原因，确定责任的归属，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖罚4）采取纠正措施，修正成本控制标准针对差异分析所发现的问题，进一步采取纠正措施，使同类型的不利差异不再发生同时，有些差异是由于标准陈旧或不合理引起的，那就要相应地修改成本控制标准，使今后的成本控制能更有效地进行以上四个环节，组成了一个成本控制的循环随着生产经营活动的不断进行，这个循环周而复始地进行，从而保证产品成本的不断降低十一、 决策的特征决策并非主观武断或盲目选择，科学的决策应当在科学、严谨、认真、实事求是的分析基础上，掌握事物变化的规律，从而做出合理、可行、有价值的判断。
科学的决策具有以下几个方面的特征：1、目标性这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南针，是组织得以长期生存的保障在一定的条件和基础上确立要达到的结果和目的，这是决策的前提目标的确立是决策的首要环节2、可行性决策是为了付诸实施，只能纸上谈兵的决策是毫无意义的，决策的可行性是指：首先决策之前应有相关的资料、数据，而且最好要完整、及时的信息；其次决策能够解决一定的问题，实现预定的目标；最后决策应富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可行性3、满意性决策必须根据既定的目标，运用科学的方法和手段，在评价各种备选方案的基础上，选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个，这样才有比较，最后在比较的基础上，要选择一个满意的、合理的方案，决策才有意义4、过程性决策不是一刹那的行为，而是一个过程可以从两个方面去考虑：首先组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合只有当这一系列决策已经制定、相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为决策已经形成；其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈，而且多次反复才构成了科学决策的过程。
5、动态性、决策不仅是一个过程，而且是一个不断发展变化的动态过程从识别问题到最后的方案实施，在这一过程中，不断变化的东西太多，比如组织外部环境的突变、内部资源的短缺、负责实施的人曲解了决策等，这些变化需要决策者不断修正、完善决策十二、 决策的定义在日常生活中，人人都可能是决策者例如：家里要购买哪种品牌的洗衣机；周末去看电影，还是去郊游；吃了早饭去上课，还是不吃就去上课等，都存在合理决策的问题从管理者的角度来说，工作的核心、企业成败的关键都系于决策，1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出：“管理就是决策既然决策如此重要，那什么是决策？简单地说，决策就是指做出决定严谨说来，决策是为实现既定的目标，借助科学的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程在上述概念中，有以下三个关键词：第一，目标这是决策的出发点和归宿任何决策都是依附一定的目标来做出，如果没有一定的目标或者目标模糊，那就无从谈起合理的决策第二，两个以上的备选方案决策的实质是选择，鱼和熊掌不可兼得，必须做出选择，没有选择就没有决策如果只有一个方案，就不存在选择，也就无所谓决策第三，过程决策是一个过程，并非瞬间行动。
十三、 德尔菲法德尔菲法又名专家意见法，是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的它采用匿名发表意见的方式，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员联系让小组成员反复填写问卷，调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果这种方法的具体实施程序如下：（1）根据决策的内容，写成若干条含义明确的问题，规定统一的评估方法2）根据具体情况，选择有关方面的专家，按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数，一般不超过20人，组成专家小组各专家之间不能沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响3）将准备好的问题发给专家小组的所有专家，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料然后，由专家做书面答复4）收集所有专家的意见，列成图表，进行对比5）把对比的结果反馈给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见全部过程都需保密6）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便再次修改。
逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止7）对专家的意见进行综合处理吸收不同的专家预测，充分利用了不同专家的经验和学识，最终得出结论由于采用匿名的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响预测过程经过几轮的反馈，最终得出的结论比较科学和可靠这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时又能充分发挥各位专家的作用，集思广益；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短主要缺点就是过程比较复杂，花费时间较长十四、 决策树法决策树法利用概率论的原理，用图形表达决策问题用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策的依据决策树由五个要素构成：决策点、分枝、方案节点、结果节点和剪枝。
具体实施的步骤如下：（1）拟定各种备选方案，画出决策树；（2）推测不同自然状态下的概率及损益值，并标在相应的概率分枝上、结果节点上；（3）计算益损期望值；（4）比较各方案的期望值，进行比较选择，凡是期望值小的方案一律剪掉决策树法的优点是用图形反映决策过程，直观形象，而且逻辑思路清晰，比较适宜复杂的多级风险型决策问题十五、 行业环境行业环境属于外部环境的中观环境，行业环境分析是指对企业对所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品，特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析，它是联系宏观环境与微观环境的媒介内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体分析、行业吸引力1、行业概貌分析要对市场即企业市场进行分析，首先就要弄清楚企业所在行业或即将进入的行业的基本情况，并对其进行行业概貌分析，以便从总体上把握行业现状及其发展趋势对于企业所在行业概貌分析主要是可以从以下四个方面来进行分析①企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段主要包括两点：第一，根据行业的产品的生命周期第二，根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程②企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用主要包括有三点：第一，该行业的产值、利税额、从业人数及比重。
第二，该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的影响和作用第三，该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力③企业所在行业或将要进入行业性质主要包括三点：第一，在工业生产过程中的位置第二，所使用的主要资源第三，产品的市场性质④企业所在行业或将要进入的行业的经济特性主要包括行业的市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利水平等2、行业结构分析由于宏观环境和行业内部因素的影响，行业结构是不稳定的未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关因此，有必要对行业结构未来的变化进行预测从影响行业结构的宏观因素来看，这些因素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类不变因素的影响是稳定的，通过调查或实测就可以确定可预测因素虽然是变化的，但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定不确定性因素事先是难以估计的，对其评价的难度很大因此，对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和应付多种情况的特点未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。
3、行业内战略集团战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略，则该产业中只有一个战略集团反之，在另一个极端上，则该产业中有多少企业便有多少战略集团当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质不同的战略每个战略集团内的企业数目不等，但战略相似战略集团的识别，主要考虑以下因素：产品差异化程度；各地区的交叉程度；细分市场的数目；使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化程度；产品的服务质量；科研水平及重点；成本水平及价格策略；所有制结构；组织规模分析战略集团的作用主要有五点第一，有助于了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同第二，有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍第三，有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点第四，有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手第五，有助于企业预测市场变化或发现战略机会4、行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。
因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁所以，行业吸引力（价值）的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据十六、 微观环境企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞争者1）潜在进入者所谓潜在进入者也称新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业新的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时，将希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地，这必然会引起与现有企业的市场份额的竞争，使产品价格下降；另一方面，新的进入者的生产经营活动必然会使资源的需求扩大，从而使资源的价格过高而使生产及经营成本过高这两方面都会使企业的盈利水平降低，严重的话还会威胁企业的生存。
因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入者进行分析，以减少企业的潜在威胁对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行第一，该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又称进入障碍）如果一个产业的进入障碍比较高，新加入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小反之则威胁较大一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：①规模经济；②产品差异优势；③资金需求；④销售渠道；⑤资源供应；⑥其他成本因素例如：政府政策、与规模经济无关的固有成本优势、转换成本等第二，现有企业的反击强度原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入的成功与否如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，新进入者进入某一产业就会相对容易一些；反之，如果现有企业非常在意甚至不满，就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施2）替代品替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等对于替代品的威胁主要是从四个方面来进行：①替代品与现有产品的性价比②生产替代品的企业所采取的经营战略③用户转向替代品的转换成本④用户使用替代品的欲望。
3）供应者供应者是指向企业及其竞争对手供应各种资源的企业或个人供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，其结果必然导致企业的采购成本增加、采购原材料及资源的质量的降低，导致企业的利润减少或是产品质量降低，进而导致企业的经营效果差甚至倒闭供应者的讨价还价能力主要取决于以下七个因素：①供应者的集中程度及购买者的集中程度②本行业对于供应商的重要性③供应者前向一体化的可能性④供应者的产品对于本行业的重要性⑤供应品的差异化程度和转换成本⑥供应商产品的可替代程度⑦本行业内的企业后向一体化的可能性4）购买者购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，其结果必然导致盈利能力降低甚至亏本，导致企业的经营效果差甚至倒闭购买者的讨价还价能力主要取决于下列几个因素①购买者的集中程度②从本行业购买产品的标准化程度③从本行业购买的产品在其成本中所占的比重④转换成本⑤购买者的盈利能力⑥购买者后向一体化的可能性⑦本行业企业前向一体化的可能性⑧购买者对产品质量的要求⑨购买者掌握的信息5）行业内现有企业为某一购买群体提供产品的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的生产和经营活动，大部分行业中的企业，都在追求相对于竞争对手的优势，以便超过竞争对手。
行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素：①竞争者的多少及力量的对比②市场增长率③固定成本和库存成本④产品特色与购买者的转换成本⑤行业内的生产能力⑥退出障碍十七、 企业的资源企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用1、企业资源的分类什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：①在创造价值过程中发挥重要作用的；②稀缺的；③不可模仿的；④不可替代的；⑤可以低成本价获得的2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到一般物质资源包括原材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、企业能源供应的分析财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势和劣势，而不是短期的财务形势因此要把更多的注意力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。
分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值1）技术资源技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研究开发水平和投入水平技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式2）商誉资源商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。
企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题通常来说企业的商誉具有以下特征：①复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的②长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的③依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售④经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益3）文化资源企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化企业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识；制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。
企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而言，企业文化具有以下五个作用第一，导向作用即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来第二，约束作用企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行，但是很难规范职工的每个行为，而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足第三，凝聚作用企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运第四，激励作用企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取第五，辐射作用企业文化塑造着企业的形象优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。
企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企业文化企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在。