泓域/玻璃纤维基布项目整体管理分析玻璃纤维基布项目整体管理分析目录一、 产业环境分析 3二、 影响行业发展的有利因素和不利因素 3三、 必要性分析 6四、 公司简介 6五、 实施整体变更控制 7六、 指导与管理项目执行 10七、 管理的目标 14八、 学习管理学的方法 16九、 项目的一般过程 19十、 组织内部的管理活动和管理结构 27十一、 项目投资计划 30建设投资估算表 31建设期利息估算表 32流动资金估算表 34总投资及构成一览表 35项目投资计划与资金筹措一览表 36十二、 经济收益分析 37营业收入、税金及附加和增值税估算表 38综合总成本费用估算表 39利润及利润分配表 41项目投资现金流量表 43借款还本付息计划表 45十三、 进度规划方案 46项目实施进度计划一览表 47一、 产业环境分析乌鲁木齐市还精准施策，2017年10月发布了《乌鲁木齐市振兴工业经济17项政策措施》，重点围绕扶持新能源、新材料、先进装备制造、生物制药等战略性新兴产业，进一步激发企业活力，不断促进释放产能二、 影响行业发展的有利因素和不利因素1、影响行业发展的有利因素（1）国家产业政策扶持工信部颁布《重点新材料首批次应用示范指导目录（2021年版）》，其中将高硅氧玻璃纤维制品、高模玻璃纤维、高耐候玻璃纤维复合材料、电子级低介电玻璃纤维及制品、生物识别用特种玻璃纤维列为关键战略材料。
玻纤及其制品归属于新材料大类范畴，其产品应用领域已扩大至节能环保产业、基建业、新能源产业、轨道交通产业等2018年《中华人民共和国节约能源法》修订案通过，指出在新建建筑和既有建筑节能改造中使用新型墙体材料等节能建筑材料和节能设备工业用玻纤布常应用于建筑设施外墙保温用，如窗纱、遮阳布、防火帘、防水卷材、壁布及土工格栅、膜结构材料等，能够有效起到防火、防水、隔热、节能等效果国家陆续出台相关产业政策、完善行业法律法规，扶持上下游行业稳步发展，为行业后续发展提供利好的政策支持2）行业前景广阔，市场容量巨大国内新冠肺炎疫情整体趋向稳定，房地产、基建等领域投资力度显著加强,玻纤布下游细分应用领域不断延伸，市场需求未来呈放大趋势玻纤基布经过涂层加工使其具备了多样化的产品属性，能够有效满足不同应用场景下的特定需求目前我国基建设施、办公设施外表面对于使用功能性材料进行有效节能减排的普及度仍不理想，下游市场开发度较低，随着环保理念认知度的不断提升，玻纤工业用布潜在市场容量巨大总体而言，行业前景较为广阔，市场需求有望快速增长3）产业结构升级下游市场应用领域的延伸助推国内玻纤工业用布产业结构调整升级，加快多功能性玻纤布产品属性的研发创新，新产品的开发愈加注重于性能的多样化与品类的多元化。
产业结构升级带动工艺设备的更新迭代与生产技术的改革创新，显著提高企业生产效率，促进行业良性循环发展此外，众多中小规模生产企业经过多年经营积累，逐渐摸索并掌握部分核心生产技术，逐步转型为以品牌为导向，产销一体化的综合性生产厂商；大型生产厂商充分利用国内外市场发展的巨大契机，加强自身品牌影响力，通过培养与招募相关领域专业人才等方式提升自身研发创新能力，积极扩大企业规模，推动行业产业结构优化升级2、不利因素（1）行业仍处于初步发展阶段，整体技术水平欠缺我国玻纤布行业发展起步较晚，目前仍处于初步阶段，国内从事相关领域生产的企业大多规模较小，以作坊式生产为主，核心生产技术存在明显不足，其生产设备较为原始，产品低层次、同质化现象较为严重，与行业内先进水平相比存在一定差距企业部分核心生产设备仍需依赖海外市场进口，制约行业整体发展2）劳动力成本上升，企业利润水平下降我国劳动力供给结构已经从最初劳动力过剩向劳动力供给平衡乃至短缺转变，尤其是沿海经济发达地区，劳动力紧缺现象日益明显，导致劳动力成本较高，人员流动性较大受先进教育理念的影响，越来越多的年轻人偏向于从事以脑力为主的工作，从事传统制造业意愿降低，不少企业面临募工难困境。
因此，企业需要不断提升员工薪酬福利来保持人员工作积极性以维持企业正常的生产运营用人成本的显著上升，导致企业盈利水平下降3）融资渠道较为有限目前国内玻纤布生产企业数量较多，生产主体多为民营中小企业，规模化与效率化水平有限，前期运营投入资金压力较大，融资渠道一般为自有资金、银行贷款与商业信用融资等，融资渠道较为单一，通过资本市场实现多元化低成本的资金融通难度较大三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：覃xx3、注册资本：900万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-187、营业期限：2012-2-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。
展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台五、 实施整体变更控制项目的不确定性因素导致了项目的进展未必能按计划进行，而当这种不确定性变得明确的时候，就会导致项目出现变更项目目标是项目所有活动的最终判断准则那些可能会引起项目目标变化的因素包括：内部因素和外部因素•内部因素是指由于项目的实际实施绩效偏离原有计划要求，导致无法实现原定项目目标，不得不变更项目计划•外部因素是指干系人本身对项目目标发生了变化，从而引起计划的变更无论是外部请求变更还是内部的偏差变更，都有可能是来源于或导致项目的四个目标因素发生变化但在实践中，外部请求变更大多只由范围因素变更所引起，而内部偏差引起的变更则可能由于范围、时间、成本和质量等各个因素所引起进度控制、成本控制和质量控制都是关注实施结果和目标之间的偏差控制对范围目标有两个相关的管理过程：范围确认和范围控制其中，范围控制是对“项目范围的变更进行控制”此外，还需对“范围目标”是否正确进行检验，这一活动由“范围确认”过程来承担。
范围目标正确性的判断必须引入客户参与变更的最终效果是引起项目基准计划产生变化由于项目基准计划是项目各项活动开展的基础，为了不引起混乱，它的变化必须是一个严格而受控的过程大多数的变更控制过程都是相似的一般的变更过程始于正式提出变更申请变更申请的英文为：ChangeRequest或ModificationRequest，所以也经常简称为CR或MR在变更申请中，需要详细地描述变更的来源，主要是反映项目目标变化例如•客户对项目范围产生了变化，范围变更•客户需求发生了变化，引起了产品的需求变更•实施效率偏差导致了基准计划的修订，例如进度和成本目标的变化•通过质量检验，发现交付产品没有达到质量目标，必须对产品实施返工从而引起的产品变更收到了变更请求后，会有专门的人员先做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、变更的理由、变更产生的影响、变更的代价某些变更会在这个阶段作出一个初步的处理例如•描述不清楚的变更请求，或被要求提出者重新补充信息•删除那些明显错误的变更请求•一些简单且影响小的变更可以直接由分配人员处理•余下的变更请求会被提交到变更控制委员会进行评审变更控制委员会评审是整个变更控制过程的核心一般来说，变更控制委员会是一个项目主要的管理机构，由项目重要的干系人代表、各个相关组织的代表、主要的技术人员等组成。
变更控制委员会评审就是评估那些被提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响作出如下决策：•同意实施一项变更请求，并且在会议上安排相关的变更实施责任人和相关联的协作组织•拒绝某一项变更请求，并给出拒绝的理由变更控制委员会评审一般以会议的形式进行，有关各方都会参加，可以定期召开，也可以针对某一项重要变更临时召集如果变更请求得到批准，则变更被实施变更实施的过程中要特别关注那些可能会产生广泛影响的变更，避免在变更实施过程中出现不一致完成变更后，需要对变更的实施结果进行验证，以确保被批准的变更得到了正确实施六、 指导与管理项目执行指导与管理项目执行过程要求项目经理和团队执行项目计划，完成项目范围所包含的内容这些内容包括：•组建项目团队（项目人力资源管理中的项目团队组建）•采取积极措施打造高绩效团队（项目人力资源管理中的团队建设）•按照计划实施项目的工程活动，创造项目成果•监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度（质量保证）•建立并管理项目团队对内对外的沟通渠道（管理沟通与管理干系人）•对需要外购的部件和工作，选择适当的供应商（实施采购）再好的计划没有执行也是徒劳如何让计划落实，就体现出执行的能力。
要想建立切实有效的执行能力，就必须打破那种认为“计划制订下去，就必然会被落实”的错误思想首先要假设计划不会被有效地执行，然后确保执行的管理体系才会被建立起来，这就是所谓的“执行力”问题这已经不仅仅是针对项目一级的问题了，整个企业和组织都应该考虑如何建立有效的执行能力在前面讨论过管理的“效果”和“效率”问题，可以说“执行力”就是保障组织所定义的“效果”可以被有“效率”地落实项目活动中，实施过程所占的工作量是最高的，项目的成果和绩效都是通过这一阶段活动产生的，项目经理的主要职责也是在这一阶段体现的如何提高组织的执行力是最近几年来最热门的话题，下面列出一些出现频率最高的基本原则：•确立目标和目标的优先级顺序•制订详尽的计划，在制订计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确而有效的承诺•责任和权力对等•积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制任何组织、任何项目的可用资源都是有限的所以，一个组织、一个项目团队在设立目标的时候必须考虑是在有限的资源条件下，去识别和选择对组织或者项目最有利的那些目标，并且明确而清晰地标定目标的优先级顺序大多数组织在设定目标的时候总是希望大而全，希望所有的期望都能被满足，但这恰恰是难以做到的。
有所不为才能有所为”，目标能够有效地被落实正是依赖于资源集中而有效的使用建立一个包罗万象的目标是容易的，而根据组织或者项目所拥有的资源识别出对组织或项目最有效的目标，也就是追求最佳的“投资效益比”是高难的管理艺术我们常说的“有得有失”就是这个道理但是大多数人在理解这句话的时候，可能会把重点放到“有得”上，而忽视“有失”为了更好地提醒自己，我们不如颠倒一下顺序来反映两者之间的重要性，即“有失才有得”制订计划是为了确定目标实现的过程一个详尽的计划代表了制，订计划的人员对实现目标中所有要素的考虑程度很多在执行中出现的不确定性几乎都是通过对计划细化分解才发现和识别出来的这就促使项目组在真正投入资源前，要把很多情况考虑周全，减少执行过程中的不确定性和意外性，这会对最终的执行非常有益可以看到，份细致的计划对执行的帮助体现在制订计划的过程当中同时，计划的不断细化也有赖于下属的积极参与，因为他们作为计划真正的执行者，对计划的现实性和可操作性最具有发言权从管理者的角度说，在和下属一起制订计划的过程中，可以帮助下属全面理解管理者的目标和最终意图，而不是停留在追求计划过程的最终产物一计划本身的表面要求上，这样会有助于执行者妥当地处理项目执行过程中发生的意外事情。
完成的计划需要得到执行者的明确承诺，承诺促使执行者认真地思考计划的可执行性，并且会和管理者在目标上达成一致一个明确的承诺会带来心理学上的一个很微妙的影响，它会时刻提醒执行者努力去兑现诺言当执行者承担了一定的目标责任后，他必须拥有相当的权力来调动实现目标所必需的资源这一点非常重要，因为任何目标的实现都需要有一定的资源支持，目标实现的效率也有赖于有效地调配资源显然，承担了实现目标责任的执行者，如果没有可以调配资源的权力，那么目标的实现就会变成“水中花，镜中月”如果执行者感觉到责权不对等，且威胁到目标的实现，他就会很快地放弃努力，而把目标无法实现的责任归于“管理者不信任，没有赋予相关的权力”我们可以把这个“责权对等”的要求更明确地强调为“掌控资源的权カ”上述几点可以从两个角度去理解：从计划的角度来说明，什么样的计划过程会更有利于执行；或者从执行的有效性来看，需要怎样去制订计划实际上“计划”和“执行”是两个相辅相成的过程，计划是为了更有效地执行，不考虑执行的计划是没有意义的而只有这样制订的计划，才能真正成为有意义的执行“基准”最后一项要求“积极地跟进”，这才是真正在执行过程中需要被落实的活动这也是“监控项目工作”过程的内容。
七、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。
在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素八、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。
这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。
这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易九、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目它符合作为一个项目的基本条件。
第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松当然放松的形式并不局限于旅游游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目这里涉及两个基本的概念游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点这一考点也会以不同的消费群体为目标但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。
这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的这时，项目的起点就是范围范围确定了，才会影响其他三个条件时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。
为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划从这份计划中我们可以得到以下信息：•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划目标中最关键的因素就是项目范围所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：•列出所有客户需要的可交付物对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点•将每个交付物进一步分解细化也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。
这一点比我们先前的概念有所扩展从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构从工作分解结构中我们可以得到以下信息：•项目完成后，客户应该得到什么•为了完成项目，我们都需要做哪些工作我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源我们首先考虑时间资源我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等这样我们就得到了一份详细的行程计划但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。
在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：•项目总体预计的完成进度•每一项活动预计的开始和结束时间•每一项活动可以开始的前提依赖活动•每一项活动所影响的后续活动以上信息在我们实际执行项目中会经常用到如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：•项目总体需要花费的成本•项目需要花费的成本和时间之间的关系这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。
在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。
当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的项目控制过程是为了减少项目偏差大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动事实上，这就是我们下一章节内容的基础。
十、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动运营活动和项目活动有着很多不一样的特征为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现运营管理则对项目的运作提供服务性支撑对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层高层，又被称为决策层其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。
中层，又被称为执行层其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题这一层根据企业规模可能存在多个层次在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标这中间可能需要反复地确认才能正确把握第二，对下大多是实施间接管理模式所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。
所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化十一、 项目投资计划（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则本期项目建设投资11046.08万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计9912.31万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为4425.51万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。
本期项目设备购置费为5213.14万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为273.66万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为843.31万元五）预备费本期项目预备费为290.46万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用4425.515213.14273.669912.311.1建筑工程费4425.514425.511.2设备购置费5213.145213.141.3安装工程费273.66273.662其他费用843.31843.312.1土地出让金321.26321.263预备费290.46290.463.1基本预备费182.33182.333.2涨价预备费108.13108.134投资合计11046.08（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款4569.23万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息223.89万元建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息223.8955.97167.921.1.1期初借款余额2284.6151.1.2当期借款4569.232284.612284.611.1.3当期应计利息223.8955.97167.921.1.4期末借款余额2284.6154569.231.2其他融资费用1.3小计223.8955.97167.922债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计223.8955.97167.92（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。
流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为2712.92万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0014963.2816958.3819951.041.1应收账款0.006733.487631.278977.971.2存货0.005237.145935.436982.861.2.1原辅材料0.001571.141780.632094.861.2.2燃料动力0.0078.5589.03104.741.2.3在产品0.002409.092730.303212.121.2.4产成品0.001178.361335.471571.141.3现金0.001197.061356.671596.081.4预付账款0.001795.592035.002394.122流动负债0.0012928.5914652.4017238.122.1应付账款0.004654.295274.866205.722.2预收账款0.008274.309377.5411032.403流动资金0.002034.692305.982712.924流动资金增加0.002034.69271.29406.945铺底流动资金0.004488.985087.515985.31（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资13982.89万元，其中：建设投资11046.08万元，占项目总投资的79.00%；建设期利息223.89万元，占项目总投资的1.60%；流动资金2712.92万元，占项目总投资的19.40%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资13982.89100.00%1.1建设投资11046.0879.00%1.1.1工程费用9912.3170.89%1.1.1.1建筑工程费4425.5131.65%1.1.1.2设备购置费5213.1437.28%1.1.1.3安装工程费273.661.96%1.1.2工程建设其他费用843.316.03%1.1.2.1土地出让金321.262.30%1.1.2.2其他前期费用522.053.73%1.2.3预备费290.462.08%1.2.3.1基本预备费182.331.30%1.2.3.2涨价预备费108.130.77%1.2建设期利息223.891.60%1.3流动资金2712.9219.40%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资13982.89万元，其中申请银行长期贷款4569.23万元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资13982.89100.00%1.1建设投资11046.0879.00%1.2建设期利息223.891.60%1.3流动资金2712.9219.40%2资金筹措13982.89100.00%2.1项目资本金9413.6667.32%2.1.1用于建设投资6476.8546.32%2.1.2用于建设期利息223.891.60%2.1.3用于流动资金2712.9219.40%2.2债务资金4569.2332.68%2.2.1用于建设投资4569.2332.68%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金十二、 经济收益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入25400.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0019050.0021590.0025400.002增值税0.00765.04867.05859.142.1销项税0.002476.502806.703302.002.2进项税0.001711.461939.652442.863税金及附加0.0091.80104.04103.093.1城建税0.0053.5560.6960.143.2教育费附加0.0022.9526.0125.773.3地方教育附加0.0015.3017.3417.18（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=859.14万元三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用22232.20万元，其中：可变成本18713.00万元，固定成本3519.20万元。
达产年项目经营成本21394.94万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0013165.0614920.4117553.422工资及福利费0.001159.581159.581159.583修理费0.00247.28247.28247.284其他费用0.002434.662434.662434.664.1其他制造费用0.00189.94189.94189.944.2其他管理费用0.00212.53212.53212.534.3其他营业费用0.002032.192032.192032.195经营成本0.0017006.5818761.9321394.946折旧费0.00606.94606.94606.947摊销费0.006.436.436.438利息支出0.00223.89223.89223.899总成本费用0.0017843.8419599.1922232.209.1其中：固定成本0.003519.203519.203519.209.2可变成本0.0014324.6416079.9918713.00（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加103.09万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=3064.71（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=3064.71×25.00%=766.18（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额3064.71万元，缴纳企业所得税766.18万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=3064.71-766.18=2298.53（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0019050.0021590.0025400.002税金及附加0.0091.80104.04103.093总成本费用0.0017843.8419599.1922232.204利润总额0.001114.361886.773064.715应纳所得税额0.001114.361886.773064.716所得税0.00278.59471.69766.187净利润0.00835.771415.082298.538期初未分配利润0.000.00752.191950.559可供分配的利润0.00835.772167.274249.0810法定盈余公积金0.0083.58216.73424.9111可供分配的利润0.00752.191950.553824.1712未分配利润0.00752.191950.553824.1713息税前利润0.001616.842582.354054.78（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=8。