創新團隊創新團隊-超越專業與認知疆界的超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台整合性問題解決平台李仁芳李仁芳政治大學科技管理研究所政治大學科技管理研究所1遊戲開發部執行企畫(製作人)執行企畫(製作人)美術人員程式人員A-Team創意總監J-Team公司公司“幻影特攻幻影特攻”專案組織結構專案組織結構2n遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教固定工作團隊根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊3公司專案組織結構（虛線表示專案的串連）公司專案組織結構（虛線表示專案的串連）總經理研究發展中心R&D Center產品管理中心ProductManagementCenter產品商品化中心ProductCommerci-alization Center市場行銷中心M&S Center影像產品部產品前置計畫部產品管理處編輯部品保部設計部前瞻技術中心AdvanceTechnologyCenter4n影像工具軟體影像工具軟體(影像處理、影像辨識、影像處理、影像辨識、3D工具工具)公司，公司，專案組織結構傾向採用重型團隊。
根據前面研究發現，專案組織結構傾向採用重型團隊根據前面研究發現，影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊5創新團隊的障礙創新團隊的障礙固定心向的陷阱（固定心向的陷阱（The Trap of Mind Set）n受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式n功能固著（功能固著（functional fixednessfunctional fixedness），），即因過去經驗限制即因過去經驗限制 問題解決或創新的能力，問題解決或創新的能力，n例子，給一疊紙、訂書機、迴紋針，將紙固定在牆上的例子，給一疊紙、訂書機、迴紋針，將紙固定在牆上的 實驗招牌技巧（招牌技巧（Signature Skills）定義：個人因習於特定的問題解決思考或行動模式，使它定義：個人因習於特定的問題解決思考或行動模式，使它變成一種獨特的技能原因：變成一種獨特的技能原因：n學校教育或工作經驗的累積學校教育或工作經驗的累積n先前在解決某些類似問題所累積的經驗先前在解決某些類似問題所累積的經驗n個性或思考模式的個性或思考模式的mind-setmind-set6招牌技巧的結構招牌技巧的結構偏愛的認知方式偏愛的認知方式（我們設立任務（我們設立任務/解答的方法；）解答的方法；）偏好任務（我們偏好任務（我們所選擇的專業）所選擇的專業）偏好科技（我們偏好科技（我們執行任務的方法）執行任務的方法）招牌技巧招牌技巧7產品發展小組成員專業背景產品發展小組成員專業背景職務背景公司（產品）研發生產銷售行銷企劃服務品管其它加總富士全錄（FX-3500）541411117本田（城市）1864-11-30NEC（PC8000）5-222-11愛普生（EP101）10108-28佳能（AE-1）1210-2428佳能（迷你影印機）8321-115馬自達（新RX-7）136711-1-29松下電器（家用自動麵包機）881111-208認知風格的差異認知風格的差異q 認知風格的指標認知風格的指標Myers-Briggs Type Indicator-ex.知覺知覺vs直覺直覺判斷判斷vs理解理解 直覺式的人直覺式的人:倚靠想像與預感倚靠想像與預感 理智式的人理智式的人:拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法 判斷式的人判斷式的人:喜歡終止公開意見，下定結論。
喜歡終止公開意見，下定結論理解式的人理解式的人:追求更多意見、資料且願意處在含糊的情追求更多意見、資料且願意處在含糊的情9q Microsoft的多媒體產品開發的多媒體產品開發創新團隊的兩種極瑞的人創新團隊的兩種極瑞的人 1.1.意見創造意見創造:優柔寡斷且喜好含糊優柔寡斷且喜好含糊 Art of Possible 例如例如 Designer of user interface,screen,icon and background 2.2.意見歸納意見歸納:精通於邏揖推論，有效率的完成事情精通於邏揖推論，有效率的完成事情 忍者忍者:分析分析立刻執行立刻執行 Art of Desirable 例如例如 Software Code Developer10其他公司的例子其他公司的例子q Interval Research 探索未來需要兩種人探索未來需要兩種人 Hippies:Doing the right thing Nerds:Doing the thing rightq Nissan Design International 雇用理性、邏輯和分析的設計員，必定會再熱衷於色雇用理性、邏輯和分析的設計員，必定會再熱衷於色彩、美學的人彩、美學的人q Xeroxs Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR計畫計畫)藝術家與科學家的配對一融合美學與科技藝術家與科學家的配對一融合美學與科技11團隊成員間的工具與方法論，何以會有差異？團隊成員間的工具與方法論，何以會有差異？其主要原因如下：其主要原因如下：1.任務的偏好及認知上的偏好任務的偏好及認知上的偏好 如：如：CAD的例子的例子 接受工程教育者，較容易接受接受工程教育者，較容易接受CAD這項工具；而受藝這項工具；而受藝術訓練者較不易接受。
術訓練者較不易接受因為其認知模式不同：前者為因為其認知模式不同：前者為sequentially；後者為後者為freehand drawings 而而CAD為線性思考型之工具為線性思考型之工具 較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論2.偏好使用較早使用之工具偏好使用較早使用之工具 例如：鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物例如：鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物PS：中國人玩土的文化？中國人玩土的文化？12創造性摩擦創造性摩擦（Creative Abrasion）n管理創新團隊的第一步，便是認清經常相抵觸的技巧組管理創新團隊的第一步，便是認清經常相抵觸的技巧組 合所隱含的潛力合所隱含的潛力n某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值觀某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值觀 和技巧各異的人組合在一起，因為不同的人和招牌技巧和技巧各異的人組合在一起，因為不同的人和招牌技巧 可防止人們在解決問題時劃地自限，或甚至將問題塑造可防止人們在解決問題時劃地自限，或甚至將問題塑造 成非某種解法不可的狀況成非某種解法不可的狀況n不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花，而在管理合宜不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花，而在管理合宜 的過程中，這些火花能夠成為創意而非人身攻擊。
的過程中，這些火花能夠成為創意而非人身攻擊13不同專業領域間的協調與管理不同專業領域間的協調與管理n具具T型技巧者型技巧者n具具A型技巧者型技巧者n使用多種語言的經理人使用多種語言的經理人14T型技巧型技巧在不同情況下運用知識的能力與職務相關的/專業性的技巧15n整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備T型技巧、型技巧、甚至甚至A型技巧的團隊領導者型技巧的團隊領導者16團隊領導者之事業生涯發展與專長背景團隊領導者之事業生涯發展與專長背景團隊領導者事業生涯發展專長背景S公司副理姚先生n獨立遊戲製作狂徒創作群組長n加入公司時間:10年台北工專材料及資源工程科材料組B公司互動媒體部主任林小姐n行政編輯企畫互動媒體部企畫主任n投入公司時間:5年政治大學外交系I公司幼教產品開發部製作人梁小姐n專案執行製作幼教產品執行製作幼教產品製作人n加入公司時間:3年淡江大學大眾傳播系大學曾在西基電腦動畫公司工讀一年，參與多媒體專案製作I公司遊戲開發部創意總監湯先生n創意設計(美術)企畫(創意)創意總監n投入公司時間:8年美術(主修雕塑)湯先生父母為音樂老師，本身對音樂有一定的敏感度Y公司製作總監何小姐n西基電腦動畫公司企劃經理新形傳播公司(屬於西基電腦動畫)企劃經理nY出版事業公司電子工作室副理Y公司(屬於Y出版集團)多媒體事業部經埋中國文化大學印刷工程學系學士紐約理工大學大眾傳播碩士 17FX-3500發展小組核心成員的企業生涯和教育背景發展小組核心成員的企業生涯和教育背景名字在富士全錄的事業生涯大學主修吉田廣志（Hiroshi Yoshida）技術服務人員人事產品企畫產品管理教育藤田健一郎（Kenichiro Fujita）行銷人員產品企畫產品管理企管鈴木政雄（Masao Suzuku）企畫研發企畫機械工程北島三俊（Mitsutoshi Kitajima）技術服務人員品質保證生產電機工程18Managing Specialization管理專業化管理專業化nA型人型人-A型人有二種以上的型人有二種以上的 專業技能（專業技能（displinary skill），），如：微軟如：微軟n多語管理者多語管理者-例子：例子：Nissans Hirshberg（工程師工程師+藝術家）；藝術家）；Xeroxs John Seely Brown（歷史學家歷史學家+語言學家語言學家+電腦科學家）電腦科學家）-干涉對立群體的互動，且不是試圖干涉對立群體的互動，且不是試圖 smooth而是而是channel19創新管理最強的特色：創新管理最強的特色：RedundancyRDRDJapaneseCareer pathProductionProductionAmericanCareer pathMarketingMarketingSaleSale20不同認知風格的管理不同認知風格的管理n承認認知風格的差異承認認知風格的差異n僱用與甄選僱用與甄選n外部延攬協調專才外部延攬協調專才 21Managing Diversity of Cognitive Style管理認知型態之多樣化管理認知型態之多樣化n體認認知型態之差異體認認知型態之差異-如在如在Nissan Design的的“personalysis”test-可避免曲解（可避免曲解（misinterpret），），瞭解左腦極右腦方式瞭解左腦極右腦方式的不同；的不同；out-of-the-box thinking-可能的缺點為會產生可能的缺點為會產生stereotype及不公平的評斷而形及不公平的評斷而形成無形的歧視成無形的歧視22q 管理認知差異管理認知差異 How to turn diversity of cognitive styles to“Light rather than heat”？1.承認認知差異承認認知差異 Nissan design的的Personalysis Test：區別認知喜好為區別認知喜好為四種型式四種型式 隱憂：造成先入為主、不公平作法及歧視對方的情形出現隱憂：造成先入為主、不公平作法及歧視對方的情形出現 管理者必須避免濫用，並接受認知差異的思考管理者必須避免濫用，並接受認知差異的思考2.雇用與選擇雇用與選擇 管理者通常需透過面試，尋找可以跨專業與認知差異合作管理者通常需透過面試，尋找可以跨專業與認知差異合作能力的人能力的人 Chaparral Steel：雇用有人際溝通與學習能力的人雇用有人際溝通與學習能力的人 Vertex Pharmaceuticals：雇用跨專門領域與具合作能雇用跨專門領域與具合作能 力的人力的人 Interval Research:雇用有合作與互動能力的人雇用有合作與互動能力的人23n雇用及選才雇用及選才-會有密集的面談來篩選適合的人才會有密集的面談來篩選適合的人才nRetained Trained Facilitators from outside-管理者會保有某個受訓過且熟悉組織的人來協助管理管理者會保有某個受訓過且熟悉組織的人來協助管理abrasion的問題的問題-他們能不帶任何偏見解決爭議，引導員工向目標走他們能不帶任何偏見解決爭議，引導員工向目標走24管理不同工具與方法論間的信念之爭（管理不同工具與方法論間的信念之爭（Religious War）採用兩個戰略採用兩個戰略1.regarding alien methods as herbs in the dishn例如：例如：Xerox的研發除了有電腦專家外，也有哲學家的研發除了有電腦專家外，也有哲學家與人類學家參與與人類學家參與2.shifting the terms of the debaten當不同意見阻礙專案進度或脫離目標時，管理者需採當不同意見阻礙專案進度或脫離目標時，管理者需採取不同以往的決策準則。
取不同以往的決策準則n改變標準能使管理者避開焦躁不安，並將改變標準能使管理者避開焦躁不安，並將abrasion變變成創造動力成創造動力25招牌技巧的管理招牌技巧的管理 n運用實驗原型引發跨越部門的討論運用實驗原型引發跨越部門的討論n清晰的目標與產品概念清晰的目標與產品概念n清晰的專案指導願景清晰的專案指導願景26針對招牌技巧的管理層面的工具針對招牌技巧的管理層面的工具 nPrototype-解決問題的中性機制，勾勒出疆界物件解決問題的中性機制，勾勒出疆界物件boundary object具備彈性可局部調整，並達到跨單位的共識不具備彈性可局部調整，並達到跨單位的共識不需完整的功能，如需完整的功能，如SONY隨身聽用木頭模擬外型大小隨身聽用木頭模擬外型大小原型可以成為跨功能討論的重要載具，因其有形可讓非原型可以成為跨功能討論的重要載具，因其有形可讓非專業者檢視提供意見專業者檢視提供意見日產與通用對原型的詮釋方式有所差異日產與通用對原型的詮釋方式有所差異nA Clear Destination-清晰的目標對管理者是重要的，清晰的目標對管理者是重要的，MS的的Corddry認為產認為產品的功能與形式是並重的。
品的功能與形式是並重的27-每個新產品開發有兩個相關目標，產品本身與改善的開每個新產品開發有兩個相關目標，產品本身與改善的開發流程（產品概念、專案指引視野）發流程（產品概念、專案指引視野）1.product concept：從客戶眼光決定產品特色清楚的從客戶眼光決定產品特色清楚的概念對開發團隊是很重要的概念對開發團隊是很重要的2.project guide vision：缺乏將和動與核心能耐連結缺乏將和動與核心能耐連結Guide vision以產品與專案豐富之事基以產品與專案豐富之事基 盤定義團隊的產盤定義團隊的產出，提示正在建立能耐，讓成員瞭解其目標貢獻與意義，出，提示正在建立能耐，讓成員瞭解其目標貢獻與意義，對其決策有益對其決策有益n小結：個人、組織創造力受限背景、訓練及偏好，應鼓小結：個人、組織創造力受限背景、訓練及偏好，應鼓勵員工創造、培養技巧並整合成員的能力來解決問題勵員工創造、培養技巧並整合成員的能力來解決問題2829。