泓域/高反压三极管公司企业流程风险管理高反压三极管公司企业流程风险管理xxx投资管理公司目录一、 产业环境分析 3二、 集成电路封测技术未来发展趋势 4三、 必要性分析 6四、 流程风险的识别和评估 6五、 流程风险的特征 9六、 运营风险管理理论与实务的发展 10七、 运营风险的含义及其主要内容 12八、 人力资源风险管理过程 19九、 人力资源的特点及管理过程 24十、 战略风险的识别 28十一、 战略风险的含义及分类 42十二、 项目基本情况 48十三、 发展规划分析 50十四、 组织机构、人力资源分析 57劳动定员一览表 57十五、 法人治理 59一、 产业环境分析当前时期，是率先全面建成小康社会的决胜期和初步建成具有历史文化特色的国际化大都市的关键期，更是全面深化改革的攻坚期和实现创新驱动的突破期外部环境仍然复杂严峻，机遇挑战并存，时和势总体有利于发展，经济社会发展前景广阔，“十三五”仍是发展的重大战略机遇期世界经济在深度调整中曲折复苏主要经济体走势分化欧美发达国家实施“再工业化”战略和量化宽松货币政策，吸引制造业回归，培育实体经济，重构经济主导权金砖国家等新兴经济体增速在整体放缓中出现分化，新兴市场国家凭借成本优势，加速吸引劳动密集型产业转移，形成对我国传统产业的竞争替代。
全球新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，以互联网为代表的信息技术与各领域深度融合发展，催生新的生产方式、商业模式和增长空间国际贸易投资规则酝酿重构，大国之间的战略利益博弈更加复杂激烈我国经济发展进入新常态发展速度由高速增长转为中高速增长，发展方式从规模速度粗放型转为质量效率集约型，经济结构更加优化，增长动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动虽然发展中不协调、不平稳、不可持续问题仍然突出，但我国经济发展长期向好的基本面没有变，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，经济持续增长的良好支撑基础和条件没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变当前，国家将在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升二、 集成电路封测技术未来发展趋势集成电路作为半导体行业最大的组成部分，封测技术要求较高现阶段我国集成电路封装市场中，DIP、SOP、QFP、SOT等传统封装仍占据我国市场的主体，约占70%以上的封装市场份额；BGA、CSP、WLCSP、3D堆叠等高附加值封装技术占比较小，仅占总产量约20%6随着集成电路行业趋向系统集成商方向发展，对封测企业提出了更高的要求，掌握先进封装技术的封测企业将赢得市场的先机。
国内优势封测厂商已掌握集成电路先进封装的主要技术，能够与国际封测企业竞争市场参与主体中，国内部分集成电路封测企业由于工艺成熟、在直插封装和表面贴装中的两边或四边引线封装方面具有技术创新、质量管理和成本控制领先等优势，已取得了较好的经济效益在表面贴装的面积阵列封装领域，我国长电科技、通富微电、华天科技等企业凭借其自身的技术优势和国家重大科技专项基金的支持，逐步达到国际先进水平在进口替代、政策引导、市场推动和产业支持的大背景下，我国半导体封测行业（尤其是集成电路封测行业）销售占比将不断提高，封测技术研发投入将不断增大，竞争优势将逐步提升当前，集成电路封测技术目前主要沿着两个路径发展，一种是朝向上游晶圆制造领域以减小封装体积，逐步实现芯片级封装，这一技术路径统称为晶圆级芯片封装（WLCSP），包括扇入型封装（Fan-In）、扇出型封装（Fan-Out）、倒装（FlipChip）等另一种集成电路封装技术则是将原有PCB板上不同功能的芯片集成到一颗芯片上或模块化，压缩模块体积，缩短电气连接距离，提升芯片系统整体功能性和灵活性，这一技术路径叫做系统级封装（SIP）SIP工艺是将不同功能的芯片集成在一个封装模块里，大大提高了芯片的集成度，是延续摩尔定律规律的重要技术。
以系统级封装为代表的封装技术是集成电路封测的发展趋势根据Yole统计显示，2019年全球系统级封装规模为134亿美元，占封测市场约23．76%的份额，预计全球系统级封装规模未来5年将以年均5．81%的速度增长，预计2025年将达到188亿美元的市场空间据苹果官网介绍，苹果最新款蓝牙耳机AirPodsPro使用了系统级封装，该封装技术实现多种功能的同时还满足了产品低功耗、短小轻薄的需求倒装/焊线类是系统级封装的主流技术方式系统级封装实现的路径包括倒装/焊线类、扇出式以及嵌入式等多种方式，其中倒装/焊线类系统级封装占据主要市场份额根据Yole预测数据，2019年倒装/焊线类系统级封装产品市场规模为122．39亿美元，占整个系统级封装市场超过90%，预计到2025年倒装/焊线类系统级封装仍是系统级封装主流产品，市场规模将增至171．7亿美元未来随着市场对于封装产品短小轻薄特征的需求不断增长和SIP系统级封装技术的进步，系统级封装将迎来广阔的市场空间三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。
同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法一）风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素由于强调完整性，所以清单可能会很长风险管理者根据风险清单的填写内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程风险管理的有效性，寻找可供改进的途径二）流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向流程图有不同的画法绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况一张流程图的核心内容可由3部分构成1）流程目标流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述2）流程活动流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。
业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等大多数业务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成3）业务流程中的信息流也就是在业务进行的过程中，何种信息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部三）风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法它是采用风险矩阵分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价等内容组成四）内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响它可分为4个关键步骤1）识别流程风险源2）确定流程控制所涉及的控制活动流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动需要关注的是，虽然一种控制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险3）设计评价指标体系。
企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础这首先需要确定应当监控哪些评价指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可能产生负面影响4）评估流程风险该工作可分为以下3步①评估风险造成负面影响的可能性及影响程度②评价指标和风险分析相结合③识别高风险领域五、 流程风险的特征与其他类型的风险相比，流程风险在以下方面具有明显的特征1）普遍存在性和复杂性企业业务流程是企业经营活动的基础，不仅在企业内部运行（如企业部门内的业务流程和跨部门的业务流程），有时还可能延伸到企业外部（如供应商管理流程、业务外包流程等），从而与企业相关的合作伙伴、竞争对手和客户以及外部的政治、经济、法律环境，甚至与所提供产品和服务相关的所有人员、设备、资金等各种要素相关这些因素之间纵横交错、复杂多变，直接导致了企业流程风险的普遍存在性和复杂性2）动态性和扩大的传递性业务流程是由相互之间具有密切逻辑关系的一系列活动组成的集合体，这些活动需要协调配合方能维持企业的正常运转如果业务流程的某个或几个环节出现问题，那么将影响其他环节的工作一个环节发生的风险，会沿着流程的方向向后传递，在传递过程中还可能放大其影响，并改变整个流程的输出结果。
这种现象就好像多米诺骨牌游戏，一张牌的倒下会引起下一张牌、再下一张牌的连续倒下，直至最后一张牌3）风险的可控性流程风险看起来十分复杂，然而其发生常常是在业务流程的关键控制点如果能够对关键控制点进行判别，对关键控制点设计和执行有效的控制措施，并通过某些指标对其执行情况进行监测并预警，则或者可能避免风险事件的发生，或者在风险事件发生的情况下，使其难以进一步沿着流程的方向继续传递，从而有可能实现对整个业务流程的有效风险管理六、 运营风险管理理论与实务的发展（一）国外国际上，运营风险的理论与实务的发展，是随着金融类机构，尤其是保险业对风险管理关注的发展而发展的保险是转移企业运营过程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理因而，随着保险业对风险管理关注程度的加深，运营风险管理的思想也在萌芽到20世纪50年代，成本控制制度和内部控制制度的发展极大推动了运营风险管理的发展20世纪80年代初，因受债务危机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理，其结果是产生了著名的《巴塞尔协议》（1988）该协议提出了商业银行的经营规范，标志着运营风险管理系统性研究的开始其后更于2003年提出金融类机构运营风险的定义。
20世纪90年代后，在非金融领域中相继出现严重的风险事件（主要由运营风险和战略风险造成），不仅降低了企业的绩效，而且给企业造成了重大损失，运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管理流程的方向发展运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点其中，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（SOX法案），要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告的正确性，它是对运营风险管理的重要推动而COSO委员会的ERM报告（2004）则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南二）国内在国内学术界，张纪康《企业经营风险管理》（1999），张继焦《控制链管理：防范客户风险和应收账款风险》（2003），张云起《营销风险管理》（2004），高立法等的《企业经营管理实务》（2009）等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究近年来，我国先后出台的一些法规政策，如《企业国有资产监督管理暂行条例》、《内部会计控制规范》、《商业银行内部控制指引》、《证券公司内部控制指引》、《商业银行市场风险管理指引（征求意见稿）》等，极大地推动了风险管理的发展，为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。
在国有资产监督管理委员会颁发的《中央企业全面风险管理指引》中更是明确提出了构建运营风险管理的实务要求七、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念但一般认为，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。
运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由①运营风险通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵②如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。
4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。
要求各职能部门策略与企业战略保持一致8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。
那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性这种可能性影响到企业核心竞争力，以及可持续发展能力的培养信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大八、 人力资源风险管理过程（一）风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就是通过调查，识别人力资源管理风险的存在如企业人力资源流失风险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。
从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑，以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源运行的时代特征从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻找出人力资源风险因素二）风险评估识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针对性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围其主要的步骤为以下几点1）根据风险识别的条目有针对性地进行调研2）根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度3）根据风险程度排定优先队列风险评估通常是以重要性排序，可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。
三）风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低风险事件的损失程度降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几点1）进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力2）系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并提高员工胜任能力3）强化身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体检，做到有病早发现早治疗4）加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据5）科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，并减少人力资源流失的可能性例如，采取经济刺激措施（工资和/或利润分享），明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益（给关键员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等）等降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点1）为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为，企业可以在短期内很快复原，从而减小损失程度2）合同约束对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。
2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程，实际并不可能完全回避因而，此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，发生可能性也较高的风险采取此类措施还需关注的是，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项风险因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响例如，企业去各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且能够带来积极的企业文化与价值观，通过适当的引导，能使员工与企业发展的目标有效的结合然而，与此同时，应届毕业生工作经验不足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产生新的风险3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施1）人力资本租借企业在进行人力资本租借时，明确约定所租借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规，以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险2）人力资源外包前文已述及相关概念在此方面的典型案例有华为技术有限公司（简称：华为公司）的人力资源外包策略华为公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。
华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质又如，对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本于是，华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上通行的工资水平（不到华为公司工资水平的一半），招聘到所需的人员来从事该岗位的工作并且，从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性3）保险策略企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险例如，对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保险公司4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风险则可采取疾病保险或其他策略对于员工流失风险，对于一般员工（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受策略。
九、 人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性从人力资源风险管理过程的角度，一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于人力资源管理失效一）人力资源本身的特点1、人的心理及生理的复杂性一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客观的依赖性另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征赫伯特•西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假设的各种模型他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理性2、人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。
人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现为不可“压榨性”人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者，即人，能控制人力资本的开发和利用人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险二）人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性复杂多变的经济环境，还在进一步加大人力资源管理的不确定性2、人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性。
它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展它强调相互依赖和开发利用两个原则3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难点工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的当信息的不对称性存在时，这种动机就有可能行为化从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”在人力资源管理领域，信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险合约前的逆向选择，是指合约谈判中的信息不对称在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方提供的信息那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息，包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资，以刺激他们达到企业期望的目标但现实中，企业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。
比如人事经理的业绩就很难衡量企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督也很困难因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行另一方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤其是技术含量较高的工作）因此，员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的十、 战略风险的识别企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的在这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险的整体一）企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险2）企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。
二）制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来3～5年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标企业必须能进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所导致的环境影响负责Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标最后，他说企业还须树立利润目标—否则任何其他目标都达不到所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。
与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域：①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息，从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和战略实施如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。
四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明1、企业竞争战略的风险识别（1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业形成威胁3）由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚或停产，形成企业风险4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。
8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的产品需求量下降，企业受到严重冲击9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险2、企业多元化战略的风险识别（1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低，形成企业的风险2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足的资源支持而陷入困境，造成企业风险4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决定的企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业风险5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系3、企业纵向一体化战略的风险识别（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。
3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成企业经营的被动，使企业面临风险4、企业集团的风险识别（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部重组任务繁重，使企业集团面临风险3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面临风险4）企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作5）企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，对市场反应不灵敏，决策速度缓慢5、企业跨国经营战略的风险识别（1）企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链，是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。
2）跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的风险分析3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析4）我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制，都给跨国经营造成风险6、企业并购的风险识别（1）并购后不能很好地进行企业整合的风险企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合其中，企业文化的整合是最困难的企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面2）并购目标选择不当的风险企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协同效应并没有发生，结果遭到失败。
3）支付过高的并购费用的风险当企业想以收购股票的方式并购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加另外，企业在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能成功这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加大7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%～70%这是由于联盟各方利益结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较大风险8、企业稳定型战略的风险识别（1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡，为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战略的风险9、企业紧缩型战略的风险识别（1）企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，风险极大。
2）企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择的时候，可能还会面临下面一些风险1）现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风险2）企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案在某种程度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大3）企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是理性分析的结果如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机，这也会给企业带来极大风险。
4）有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，会给企业带来风险5）一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦，甚至会带来灾难性后果6）由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险7）如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准备来应对这种反击，会造成企业较大风险五）企业战略实施的风险识别战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下几个方面1）当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。
2）当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，加速了企业的失败，企业风险很大3）当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，也会使企业遭到损失，企业风险也不小4）企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行，但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险5）企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风险6）企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面临风险。
7）企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失8）企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失9）在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略的贯彻执行，给企业带来损失10）在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带来损失11）在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。
改变原有企业文化难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业文化越深入人心，企业文化变革越困难甚至要做出人事变动，以实现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行评估十一、 战略风险的含义及分类（一）战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews（1971）在其决策理论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险MichaelH.Lubatki（1990）等金融学者认为，战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统风险和非系统风险。
JanEmblemsvag（2002）等组织行为学学者认为，战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn（1980）认为，战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素；SidneyBarton（1990）将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons（1998）认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险一般认为，战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看企业战略是指企业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行动的规划和措施企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也是企业实现长期生存与发展的方式和手段它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。
由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制。