爱尔眼科商业模式全面解析
爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务，主业的核心是技术和设备， 只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，具有极强的可复制性。
爱尔眼科上市 9 年，市值由 2010 年初不足100 亿市值增长至近期最高 700 多亿元，9年间营收实现10 倍增长，净利润实现8倍增长，营收和净利润复合 增长率均超过30% , ROE由7.7%增长至20.0%。过往优秀的业绩也印证了爱 尔具备优良的历史基因。
爱尔眼科独有的商业模式：主要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上 近年来盛行的合伙人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。
01、分级连锁
连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。 爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第一级放在上海， 定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市 的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的 诊疗，同时将疑难病输送到上一级。
三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基
层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式 可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升知名度与患者信任程度、 降低医院成本、提高运营效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、 管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入 等方面逐步占据当地最大市场份额。
另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方 式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。正是因为有了好的管 理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。连锁模式非常适 于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一 个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营 医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领 域！
爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑，顺境 时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全 局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重 大事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情 况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。企业都希望做大，上市前爱尔年 接诊人次在60 多万，上市后很快会达到百万级。唯一要留心的是医疗行业特有 的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。
02、人才培养体系
个人浅显的看法是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备 好买，但医疗人才非常难以培养，这大大限制了医院规模的复制能力。
目前的医生培养体系都是以超过 5 年的学院学习和同时辅以大量的医疗实 践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了自身的发展。 爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最大拦 路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑，这两个要素都需要长期的专家资源积累 和医生梯队的培养机制。
爱尔眼科在这方面有哪些好的做法？在公立医院可能要10年培养一个医生 出来，爱尔眼科可能是 3 到5 年。
第一，爱尔改变很多公立医院那种师傅带徒弟的模式，因为师傅很有可能不 那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没办法做了，他的权威 性就没有体现了。爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，而且对科 室主任的考核不是说你做了多少台手术，而是你这个科室做多少台手术。
第二，爱尔建立了各个亚学科的培训中心，集中起来对医生进行培训。在中 国医疗行业，业内认为爱尔眼科的培训体系是一流的。
第三，爱尔激励措施做得不错，为了进一步把大家积极性调动起来，创造性 地实施合伙人模式。这个合伙人模式有可能改变中国医生的执业生态。而医生集
团是松散型的，很多就是集体走穴的模式。爱尔眼科合伙人的模式，公司这些核 心骨干，包括技术骨干和管理骨干来组成一个团体，跟上市公司或基金一起投资 新建医院，新建医院做好了，上市公司可以溢价收购。技术骨干去支持新建医院， 不但能够获得诊疗收入，还能够获得那个医院股权的增值。这样最大程度实现了 技术骨干的自身价值，更好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来， 相当于通过生产关系调整极大地解放了生产力。
03、合伙人计划
合伙人计划能激发核心人员的积极性，这个模式也是在医疗领域一个大胆的 创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一个很 重要的课题。
1、爱尔眼科的合伙人模式能够最大限度的留住医院的核心人才，减少医院 人才的跳槽比例，同时尽最大限度的提高人才的积极性。整个医疗服务其实是一 个“人”的行当，人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。所以爱尔选 择一个非常好的突破口，就是眼科。
第一，眼科是一个与公立医院错位竞争的领域。公立医院的眼科待遇并不是 非常好。大家知道眼科用药不多，回扣也不高，相对于心外、脑外、骨科这些比 较有油水的科室来说，眼科医生待遇在体制内并不高。
第二，眼科医生如果只做爱尔的镭射手术，它的培养周期比较短。一个医学 院毕业的学生两三年时间基本上就可以独立上手，主要依靠的是设备。相比之下， 如果一个心外、脑外的医生，做主刀需要10年、15年甚至更长的时间去培养。 这些人一旦养成，他的溢价能力就很强，也是比较难复制的。相反，爱尔眼科通 过它的培训体系能够大量地培训出这种标准化的的医生。同样这个机构对于医生 的溢价能力相对于刚才说的心外、脑外、骨科这样的科室的议价能力也会更强。 基于合伙人计划，确实能够吸引不少专家和高手进驻爱尔，包括近期的王铮教授。 医生在行使白衣天使职责的同时，如果能有一份合法合规的财富同步事业，那何 乐而不为。产业并购基金不断纳入和开拓新的医院，在统一管理模式下的连锁式 拓展，已被国美、苏宁等证实模式可行。并且这种线下厚重的就诊模式，在短时 间内不会受到电商冲击。上百家的医院并入，低PE的并入，高PE的放入到资 本市场，是个好手段。
2、高端路线+国际化视野。公司先后收购美国著名的MING WANG眼科 中心及欧洲最大的连锁眼科集团CB，公司品牌国际化影响力大大提升，爱尔已 由国内眼科龙头一跃成为世界眼科龙头。
3、复制能力：爱尔将眼科医院的成功模式快速地异地复制，体现了它的强
大异地复制能力。2010 年 30 来家医院，2017 年体内+体外约 200 家医院，计 划至2020 年，将医院网点拓展到1200 余家（200家地级市医院+1000 家县级 市医院），覆盖一半以上的县级区域。基于公司独特的商业模式及优良的历史基 因，随着眼科医院网点的不断扩充及下沉，看好其未来的成长潜力。
"公司+产业并购基金"双轮驱动模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科 医院项目的筛选和储备，另一方面公司利用自有资金新建医院。"体内体外"的紧 密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最 终得以实现规模和质量同步扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。
其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性，目前处于高增 长轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增长显著，长期来看业 务转型和平台化运营同样值得期待。
在中国医院行业像爱尔这种规模是没有的。一些地方希望引进爱尔这种有品 牌、实力强的非公医院。爱尔眼科在各省市的发展顺利，可以很好的将模式进行 快速复制。爱尔根据战略规划进军全国各地市场，而且一定能做好。比如可以选 择与国有医院合作，把它的眼科独立出来成立一个股份制医院，或者收购当地的 医院后进行扩建。如果当地没有好的标的或者价格太贵时，爱尔就自己建设。
爱尔眼科发展战略清晰，善用资本力量，通过并购基金加速对地市级医院的 扩张，很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系。可以预见的是，在内生增长和 外延式并购的双轮驱动下，爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达到一个可观的 数目。一方面，连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅 速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不断扩大，全国各地情况复杂，规模骤 然增大的情况下，公司在管理方面将面临较大挑战和整合压力。
在组织架构上爱尔眼科正动态调整管理模式，以实现做多做好的战略规划。 以前是公司——大区——省区的管理架构，现在爱尔则是把大区撤掉了，公司 总部直接对接20 多个省区，把每个省区看做一个单元，一个省可能就有几十家 不同层级的医院。其次还将通过信息化和智能化技术，实现规范化高效管理。事 实上，相应管理模式的调整并非简单的层级减少，其更为重要的措施在于可以形 成“省——市——县”的分级联动机制。首先会给省会医院配备相应的人员， 包括投资、市场、营销、业务等各方面人才为班底，同时借助省会城市的班底来 发展地级市医院，再以地级市的班底带动县级医院发展，这种管理模式在人才培 养、管理等各方面可以做到迅速的发展。这种“省会城市、地级市和县”的商业 模式可以通过省会城市对地级市和县级医院的技术、人才、市场、管理的支持， 提高地级市和县级医院的水平，而未来通过远程培训和远程医疗制度，完全可以 把地、县医院的医疗水平快速提高，这就使得爱尔眼科在一个区域内可以形成很 强的竞争力。爱尔主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、 专业化，便具有极强的可复制性。
爱尔的成功很大程度归功于率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。从爱尔 的发展历程来看，2002 年建立第一家成都爱尔之后，2003 年到2005 年期间， 爱尔眼科的主要思路是从"农村"包围城市，先在湖北的黄石，湖南的株洲，常德 等城市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。在华中地区打下基础后， 2005 年建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心。之后，爱尔开始将其 网点伸向东北、东部和南部地区，并不断在邵阳，襄樊等二三线城市，不断扩大 其网点，完善其布局。这种见缝插针，步步为营的策略使得爱尔做到了很多地区 的专业眼科第一家。
连锁专科医院的标识、设备、流程可以标准化，但最核心的医生却无法标准 化，爱尔眼科在诊疗标准化上做了哪些工作？连锁专科医院最大的特色就是要做 一个标准化的东西，所以，第一，要建立标准化培训体系，可以迅速让更多的医 生提高到一个程度，这是一个标准化。第二，整个服务流程可以标准化，临床路 径也可以标准化，你的某一项技术可以按照标准步骤走。第三，中国市场巨大， 需要太多的医生，除了尽快培训医生以外，可以通过人工智能、互联网、远程医 疗这些现代科技来提高医生的诊治水平。
爱尔2014 年以前主要以体内扩张为主，扩张速度相对较慢，2014年连锁 模式全面成熟以后，开始借助并购基金模式大幅提高连锁扩张速度，抢占了先发 优势和规模优势。爱尔过去的快速发展有公司自身努力的原因，也有在最恰当的 时机得到资本加持的原因。爱尔09 年上市融资，资本优势将逐渐转变为规模优 势和先发优势。爱尔 09 年上市融了 8.82 亿，基本上可以支撑公司 2-3 年之 内完成省会城市的布点，这是重要的“先手”。
率先完成省会城市的布点有 2 大意义：（ 1）阻碍竞争对手的进入：医疗 资源都是有规划的，一般一个省会城市，能批 2-3 家眼科专科医院，爱尔把全 国省会城市占满，后面的竞争对手就很难进入了。（ 2）医院是一个品牌积累的 过程：爱尔先进入省会城市发展，发展一段时间，收入利润越做越大，客户建立 了品牌信任度，后面的竞争者再进入，想打市场就要花更多的代价，而且难度很 大。爱尔上市后，激励方式更加灵活多样，更大程度地吸引人才和留住人才，为 公司的持续发展解决瓶颈。爱尔能够自己培养医生，这能够解决医生资源有限的 问题，但这仅仅是优势。
目前爱尔有先发优势、规模优势，但并没有转换成胜势。什么是胜势？品牌， 消费者主动认准某家民营医院这就是品牌，如果爱尔不能在行业进入成熟期之前 建立起品牌优势，则在竞争加剧之后将受到损害。