企业经营战略决策第七章第七章 企业经营战略决策企业经营战略决策l本章内容：本章内容：l战略分析与选择战略分析与选择l战略实施战略实施企业经营战略决策第一节第一节 战略分析与选择战略分析与选择确立使命和目标确立使命和目标内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略选择战略选择战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划编制的步骤战略计划编制的步骤企业经营战略决策一一.确定组织使命与目标确定组织使命与目标u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域这样，才能够确定公司将为顾客创造何种业务领域这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值u建立主要目标建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标这些目标的建立，能够使公司具有的主要经营目标这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感方向感和使命感例如，通用电气公司正是在杰克例如，通用电气公司正是在杰克韦韦尔奇的领导下，确立、实施了尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。
的主要目标公公司司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、沟通、教育、工作、娱乐教育、工作、娱乐进行延伸进行延伸沃尔玛沃尔玛公司公司我们为您而工作我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们我们为您而工作我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值沃尔玛的建立是我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果这一理念始终激励着我们我们将尽最大代表顾客利益的结果这一理念始终激励着我们我们将尽最大努力使我们顾客的购物更方便努力使我们顾客的购物更方便AT&TAT&T公公司司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径途径任何时间、任何地方任何时间、任何地方。
企业经营战略决策二、组织外部经营环境分析二、组织外部经营环境分析企业经营战略决策迈克尔迈克尔 波特的波特的“市场结构理论市场结构理论”其要点是：其要点是：在决定市场赢利性诸因素中，市场结构在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用起最重要的作用1 1）五种市场结构因素）五种市场结构因素 波特认为，以下五种因素（作用力）是波特认为，以下五种因素（作用力）是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示下图所示企业经营战略决策五种因素分析模型潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁供应商供应商的提价的提价替代品的威胁替代品的威胁购买者购买者的压价的压价同行的竞争同行的竞争企业经营战略决策波特认为：波特认为：这些作用力的合力决定该产业的最终利润这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜力合力的强度随产业、时间和环境而异合力的强度随产业、时间和环境而异在不同条件下，只有在不同条件下，只有1 12 2种作用力最强而种作用力最强而成关键因素成关键因素产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术中的深层次的产业性术中的深层次的产业性企业经营战略决策（2 2）波特理论的指导作用）波特理论的指导作用 识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确定了该产业的平均利润率。
因此，了解产业结定了该产业的平均利润率因此，了解产业结构永远是经营战略分析的起点构永远是经营战略分析的起点一个企业的竞争战略目标就是：一个企业的竞争战略目标就是：A A、使企业在产业内部处于最佳市场定位使企业在产业内部处于最佳市场定位B B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力C C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；机遇和风险清晰化机遇和风险清晰化企业经营战略决策三三.组织内部经营条件分析组织内部经营条件分析 1 1、企业核心能力概念、企业核心能力概念l 企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力润或发展潜力的能力l它主要体现在以下几个方面：它主要体现在以下几个方面：l企业的系统管理水平企业的系统管理水平l企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服 务一体化能力等）务一体化能力等）l技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）企业经营战略决策2 2、核心能力相对竞争优势理论、核心能力相对竞争优势理论 要点：要点：一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企业自身的核心能力或核心资源的作用。
业自身的核心能力或核心资源的作用评价核心能力竞争力强弱的依据：评价核心能力竞争力强弱的依据：A A、占用性、占用性 B B、耐久性、耐久性 C C、可转移性、可转移性 D D、可复制性、可复制性企业经营战略决策四、四、SWOTSWOT分析与经营战略选择分析与经营战略选择 1 1、SWOTSWOT分析分析分析并确定：分析并确定：组织外部环境的：组织外部环境的：机遇（机遇（opportunities,Oopportunities,O）威胁（威胁（threats,Tthreats,T）及组织内部条件的：优势（及组织内部条件的：优势（strength,Sstrength,S）劣势（劣势（weakness,Wweakness,W）2 2、经营战略选择、经营战略选择 目的：目的：企业经营战略决策WOWO战略战略 (扭转型战略扭转型战略)1 1、克劣补短战略、克劣补短战略2 2、业务转型战略、业务转型战略O（机会）（机会）T（威胁）（威胁）W（劣势）（劣势）WTWT战略战略 （防御型战略）（防御型战略）1 1、市场防御或转移战略、市场防御或转移战略2 2、业务防御或转移战略、业务防御或转移战略 SOSO战略（增长型战略）战略（增长型战略）1 1、规模扩大化战略、规模扩大化战略2 2、内涵发展型战略、内涵发展型战略3 3、联合、兼并战略、联合、兼并战略4 4、多样化经营战略、多样化经营战略STST战略（扬长避短战略）战略（扬长避短战略）1 1、纵（横）向一体化战略、纵（横）向一体化战略2 2、同心多样化战略、同心多样化战略3 3、复合多样化战略、复合多样化战略S（优势）（优势）四种经营战略组合四种经营战略组合企业经营战略决策*四种经营战略组合的特点四种经营战略组合的特点内部优势（内部优势（S S）内部内部劣势劣势（W W）外部外部机遇机遇（O O）SOSO：增长型策略：增长型策略可能是将来最成功的策可能是将来最成功的策略，运用组织优势，去略，运用组织优势，去利用机会利用机会WOWO：扭转型策略：扭转型策略利用机会，采取克利用机会，采取克服弱点的开发策略服弱点的开发策略外界外界风险风险（T T）ST:ST:多种经营型策略多种经营型策略使用优点去克服或避免使用优点去克服或避免恶兆恶兆WTWT：防御型策略：防御型策略紧缩开支，清理或紧缩开支，清理或合资企业合资企业企业经营战略决策3 3、三种基本竞争战略、三种基本竞争战略 总成本领先战略总成本领先战略 战略目标：战略目标：大份额的市场占有率。
大份额的市场占有率主要壁垒：主要壁垒：低成本优势低成本优势实施前提：实施前提：较大的前期投资费用；较大的前期投资费用；尽可能达到规模经济水平尽可能达到规模经济水平管理重点：管理重点：成本管理成本管理 企业经营战略决策 特异性战略特异性战略 战略目标：战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客追求稳定而非大的市场占有率；利用客户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性主要壁垒：主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、服务等）产品（形象、功能、营销方式、服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚管理重点：管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目标特异性是灵魂，成本不是首要目标目标集聚战略目标集聚战略 战略目标：战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场细分）主攻某特定顾客层或商品（市场细分）主要壁垒：主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专供性服务专门化的技术性、便利性、专供性服务管理重点：管理重点：集中优势资源在极小的专门化领域争取集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优势竞争优势企业经营战略决策第二节第二节 战略实施战略实施 战略确定以后，可用流行的战略确定以后，可用流行的“平衡计分卡平衡计分卡”方法方法进行战略目标的分解，并制定相应的实施计划。
进行战略目标的分解，并制定相应的实施计划一、一、“平衡计分卡平衡计分卡”模型模型实际目标措施指标1#指标2#指标3#企业经营战略决策二、二、“平衡计分卡平衡计分卡”的指标体系的指标体系愿景与战略愿景与战略财务财务客户与市场客户与市场员工学习与成长员工学习与成长内部业务流程内部业务流程企业经营战略决策平衡计分卡上的指标一般包括：平衡计分卡上的指标一般包括：l财务指标财务指标：如销售额；利润；：如销售额；利润；ROIROI等l客户与市场指标客户与市场指标：如品牌知名度；产销比；：如品牌知名度；产销比；市场占有率；客户保持率；客户满意度等市场占有率；客户保持率；客户满意度等l内部业务流程指标内部业务流程指标：体现在质量、速度、：体现在质量、速度、效率、作业规范等效率、作业规范等l员工学习与成长指标：员工学习与成长指标：业务能力；信息应业务能力；信息应用能力；激励及协作能力等用能力；激励及协作能力等企业经营战略决策三、三、“平衡计分卡平衡计分卡”模型的特模型的特点点1 1、它能将企业的绩效状况综合地反映在一它能将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上使得管理者能一目了然份单一的文档上使得管理者能一目了然地理解和把握企业的经营管理现状。
地理解和把握企业的经营管理现状2 2、“平衡计分卡平衡计分卡”可在组织中层层展开，可在组织中层层展开，直至个人从而使各部门确立适应本部门直至个人从而使各部门确立适应本部门情况的绩效指标情况的绩效指标企业经营战略决策 一、一、控制过程控制过程 控制过程的基本工作可分为三个阶段：控制过程的基本工作可分为三个阶段：企业经营战略决策步骤步骤1实际结果与标实际结果与标准比较准比较衡量实衡量实际工作际工作计划目标计划目标任务任务建立工建立工作标准作标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接偏差可否接受受标准可否接标准可否接受受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤3企业经营战略决策二、二、控制的基本类型控制的基本类型转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问题发生前，问题发生前，预测预测/预计问预计问题题过程控制过程控制第二第二节节 控制的基控制的基本类型本类型问题发生时，问题发生时，对其进行纠正对其进行纠正的管理问题的管理问题事后控制事后控制问题发生后，问题发生后，加以纠正的管加以纠正的管理问题理问题图图7-2 控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统企业经营战略决策三、控制技术和方法三、控制技术和方法资产负债预资产负债预 企业经营战略决策例：海尔集团的例：海尔集团的OECOEC目标管理目标管理模式模式l O 就是全员、全方位（英文over）的简称，l E 就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），l C 就是控制清理系统（英文clean的简称）。
l 概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每个人的每一天，做到事事有人管再通过控制和清理系统来促进既定目标完成l OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化l OEC管理也就是数字化管理通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来l 每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化l OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的企业经营战略决策【思考题思考题】。