娃哈哈”的战略之道杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第 五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、 利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国 最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业2010年，全 国民企500强排名第8位杭州娃哈哈集团有限公司前身为杭州市上城区校办企业 经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国 规模最大、效益最好的饮料企业目前在全国29省市建有58 个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人 24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打 造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、 日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主 要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、 保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品 2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金 46亿元23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行 业难以撼动的霸主地位集团饮料产量、销售收入、利税、 利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位 列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位， 中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位在中国民营 企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位杭州娃哈哈集团有限公司的发展历程可归纳为以下几个 阶段：（一） 艰苦创业1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成 立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师靠着14万元借款， 靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开 始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州 娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指 导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液， 靠了确切的效果，靠了 ”喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产 品一炮打响，走红全国1990年，创业只有三年的娃哈哈产 值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园 里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注二） 历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却 有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000 万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工， 并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品 厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始 步入规模经营之路三）西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并 涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产 品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈 哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税 连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻 身重庆市工业企业50强 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家 级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天 津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了 40余家控股子公 司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个 集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"， 同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的 饮料企业，取得了 "双赢"，达到了互惠互利的目的 娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定 和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同 志先后莅临视察四）战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位 居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五 家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、 加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流 水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入 了高速发展的快车道。
五） 挑战两乐1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰， 已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心 研制，推出"中国人自己的可乐--娃哈哈非常可乐"，在饮料 界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗自98年5 月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超 60万吨， 与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐 推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非 常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了 广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃 哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新 的领域六） 多元发展2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康 和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的 童装业作为跨行业发展的起点引进欧美的设计人才，以一 流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业， 按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国 客商加盟，在全国首批开立了 800家童装专卖店，一举成为中 国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信 心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进 军奠定了基础。
七） 三次创业进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能 力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最 先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥 有强大的核心竞争能力同时，通过自主开发营养快线等系 列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益 稳固目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新， 向着世界500强企业的目标阔步前进！（八） 进军商业地产娃哈哈的多元化战略又有新动作杭州娃哈哈集团有限 公司董事长兼总经理宗庆后表示，准备进军高新产业事实 上，娃哈哈的多元化经营早已开始，从奶牛养殖，到试水文 化创意产业，再到零售业，娃哈哈均有涉足目前，宗庆后 的女儿宗馥莉已经开始在河南开建以娃哈哈命名的Shopping Mall计划对此，宗庆后表示：第一是有shoppingmall也就是城市综合体，老百姓吃喝玩乐的地方第二是大 商场、超市第三，老百姓富裕起来了，对奢侈品需求比较 大，我们也在联系，准备开奢侈品的折扣店第四，开些连 锁超市，以加盟形式 分析人士认为，娃哈哈的多元化战略使该集团涉及的业务范围迅速增加，但或许其真实意图 仍为打造零售业帝国杭州娃哈哈集团有限公司的成功除了这些必不可少的因 素外最重要的就是他们采取的成本领先战略。
大家想想，娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经 营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业 界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂, 业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除 了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学 者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制 胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有 一定的道理这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期 的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，娃哈哈能够获得持续的成功 的核心奥秘在于 坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集 中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化 竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对 总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案 例其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在 适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提 之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持 续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的 单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍一一这 是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价 格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低， 那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略， 让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生 产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、 行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理 费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈 哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略一、“总成本领先战略”根植于企业精神就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己 的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中 的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执 行的准则校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、 勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁， 下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦 奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。
与一些仅仅停留 在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于 开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海 中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体 力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机 能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写 在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几 元钱；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无 缘 “跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是 在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主 观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中 的企业文化篇：艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神 的一种价值观..…我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍 处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候因此，艰苦奋斗就是 创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了 一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前 的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦 干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度， 一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。
一个具备了这种精神的企 业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前 进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各 种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神 的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企 业……“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决 定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总 成本领先战略有了扎实的理念前提与基础二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略 价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过 对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组 织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势根据价值链理论， 企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞 争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化 获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注 重差异化在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表， 无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定 价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争 战略令管理业界肃然起敬。
然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优 势差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而 得之战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自 然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领 先或差异化其中一个，同时兼顾另一个养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销 售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而 因为其总裁钟啖啖先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该 公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾 适当差异化战略的娃哈哈的十分之一娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六 个方面一）娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益， 最大限度降低生产原材料成本饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的 性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率在生产 设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自 欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备表面看来，巨 资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单 位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转， 分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业以娃哈哈纯净水生 产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时 满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每 条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为 100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200 万瓶=0.01元反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元， 但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于 娃哈哈同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自 己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低 了采购成本比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而 竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2 分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制 造优势可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分 工--外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制 造上的确难以与娃哈哈匹敌除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自 己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产 运营模式大相径庭但是，要真正打造制造成本优势，要真正控 制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈 等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得 不走的道路。
生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、 一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功 ……”以上成本节 约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量 化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今 这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言， 非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总 成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持 到现在，坚持到未来？在生产领域，在保证质量前提下的成本 控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖 以娃哈哈八宝粥为例：娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位 居全国第一作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏， 所以深受消费者尤其是出行者所青睐罐头最顶端有一个塑料 盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出 行者方便食用小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现， 很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重， 有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪 费材料。
娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月 的时间，成效就出来了去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减 轻了 1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400 万元的费用此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不 再会划伤手指二）、配送成本控制饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本为根本性解 决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩 的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产 分厂，就地就近生产每个生产基地的配送范围控制在500公里 以内自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有 120多个生产基地均匀分布在全国各省在饮料业内，娃哈哈花 了十余年时间率先完成了生产力的全国布局其生产基地的数量 是顶新，统一饮料基地的5 — 10倍，也远远超过了可口可乐、百 事可乐在中国瓶装厂的数量销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略如此众多 贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期 内根本无法追赶几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基 地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候 甚至以牺牲配送速度为代价。
比如，娃哈哈的省内汽车配送必须 以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨 车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因 为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了 3个月自己写 了厚厚的一本需求分析报告其中，娃哈哈提出的最大需求，是 „优化配送网络降低成本‘”在产品配送的调度支持上，娃哈哈的 调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便与进 一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM 等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入， 由此可见该公司对物流配送的重视程度据综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节 约20%以上这样的娃哈哈怎能不在企业竞争中获胜呢?。