第三章第三章 供应链绩效的驱动因素与测量指标供应链绩效的驱动因素与测量指标 Supply Chain Drivers and Metrics 第一节第一节 供应链绩效的驱动因素供应链绩效的驱动因素第二节第二节 驱动因素的结构框架驱动因素的结构框架第三节第三节 设施设施第四节第四节 库存库存第五节第五节 运输运输第六节第六节 信息信息第七节第七节 采购采购第八节第八节 定价定价第九节第九节 实现战略匹配的障碍实现战略匹配的障碍本章小结本章小结4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 1第一节第一节 供应链绩效的驱动因素供应链绩效的驱动因素战战略略匹匹配配需需要要公公司司的的供供应应链链达达到到响响应应性性与与效效率率之之间间的的权权衡衡，以便更好适应公司的竞争战略以便更好适应公司的竞争战略影影响响供供应应链链绩绩效效的的物物流流驱驱动动因因素素和和跨跨职职能能驱驱动动因因素素：设设施施、库库存存、运运输输、信信息息、采采购购和和定定价价这些因素相互作用，决定供应链的响应性和效率这些因素的结构决定在供应链中能否达到战略匹配，以及如何实现战略匹配设设施施：是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。
生产场地和仓储设施是两大主要设施关于设施的作用、选址、能力和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 2库库存存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品改变库存策略能大大改变供应链的效率和响应性如服装的库存运运输输：使供应链上的库存实现点到点的移动运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效特点不同运输的选址对供应链的响应性和效率有较大的影响信信息息：包括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响其他各个因素采采购购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理摩托罗拉将大量的生产外包，旭电采用两种方式（响应快/高效的采购）来响应成本和响应性需要4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 3定定价价：决定在供应链上的公司如何为商品和服务收费定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效供供应应链链管管理理：包括运用物流和跨职能驱动因素来增加供应链剩余近年来，虽然物流仍然是一个重要部分，但供应链管理日益集中在三个跨职能驱动因素上这些因素不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。
4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 4第二节第二节 驱动因素的框架结构驱动因素的框架结构大大部部分分公公司司先先制制定定竞竞争争战战略略，再再决决定定供供应应链链战战略略决定供应链在效率和响应性之间如何权衡为此，公司必须构建三个物流因素和三个跨职能驱动因素的组合：三个物流因素：三个物流因素：设施、库存和运输三个跨职能驱动因素：三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的相互作用来再效率和响应性之间进行权衡多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是什么样的供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率和响应性然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应链利润4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 5图图3-1.供应链决策框架供应链决策框架物流驱动因素物流驱动因素竞争战略竞争战略供应链战略供应链战略供应链结构供应链结构效率响应性设施设施库存库存运输运输信息信息采购采购定价定价跨功能部门驱动因素跨功能部门驱动因素4 4/2 22 2/2 20 02 24 46 6沃沃尔尔玛玛的的例例子子：竞争战略成为一个可靠的、低成本的零售商，提供多种大规模的消费商品；决定理想的供应链战略不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。
沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨功能部门驱动因素来获得这种供应链绩效对于库存这一驱动因素，沃尔玛通过保持低水平库存来维持一种有效的供应链例如，沃尔玛率先采用交叉装卸（Cross-docking)，这种系统的库存不是存放仓库，而是从制造商运送到商店这些运输在配送中心（DC）只作短暂的停留，然后转移到运送到商店的卡车上这显著地降低库存，因为产品只在商店堆放，而不是在商店和仓存里都存放对于库存，沃尔玛优先考虑效率而不是响应性4 4/2 22 2/2 20 02 24 47 7第三节第三节 设设 施施一、设施在供应链中的作用一、设施在供应链中的作用如果把库存看成是沿供应链所传递的东西，运输是沿供应链如何传递，那么，设施就是供应链处在哪里他们是库存从哪里运出或运到哪里的地方在设施内，库存要么被转换成另一状态（制造），要么被储存（仓库）二、设施在竞争战略中的作用二、设施在竞争战略中的作用依据响应性和效率，设施是供应链绩效的关键驱动因素规模经济响应性，客户愿意为响应性支付，增加设施的数量，设施决策能满足公司的竞争战略目标4 4/2 22 2/2 20 02 24 48 8三、设施决策的组成三、设施决策的组成设施决策是供应链设计的一个关键部分：设施决策是供应链设计的一个关键部分：作作用用：对于生产设施，厂商必须决定是柔性的、还是专业的，或者是二者的组合。
柔性产能可以用于多品种，但时常效率不高；而专业化产能则只用于有限数量品种的产品，但效率很高厂商还必须决定是把设施设计成关注产品还是关注功能一个关注产品的设施执行生产单类产品的许多不同的功能（如铸造和装配）；而关注功能的设施则执行多类产品的几个功能（如只是加工或装配）关注产品往往会导致特定类型产品上更多专业知识，以功能专业知识为代价对仓库和DC，厂商必须决定是否要建立主要的交叉装卸设施，还是仓储设施在交叉装卸设施，从供应商运进的卡车卸货；产品被分成小的批次，4 4/2 22 2/2 20 02 24 49 9 并被迅速地装到运到商店的卡车上每个运往商店的卡车装载多种产品，有些来自每辆运入的卡车对每个仓储设施，厂商必须决定每个设施要储藏的产品选选址址：决定公司将把其设施放在哪里，成为一个供应链设计的主要部分这里存在一个基本的权衡：是为了获得规模经济而中心化，还是通过更接近客户而变得更相应而分散化公司必须考虑有关设施所处区域的不同特性的系列问题这些问题包括宏观因素、工人素质和成本、设施的成本、基础设施的可获得性、同客户的接近度、厂商的其它设施的位置、税收效应和其它战略因素产产能能：公司必须决定执行其意图功能或功能的设施能力。
大量的过剩产能允许设施更加柔性，并响应需求的巨幅波动然而，过剩的产能要花费资金，因而会降低效率设施的过剩能力少，则效率更高，但难以响应需求的波动4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 10 0四、有关设施的测量指标四、有关设施的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关设施的测量指标：经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关设施的测量指标：产能（产能（Capacity）：测量设施能处理的最大数量利利用用率率（Utilization）：测量设施种当前使用的产能的百分比利用率影响处理的单位成本和有关延迟随着利用率增加，单位成本往往减少，延迟增加生生产产的的理理论论流流动动/周周转转时时间间：测量在特定时期（例如一周或一月）所有处理单位所花费的平均实际时间实际流动/周转时间包括理论时间和任何延迟流流动动时时间间效效率率：是理论流动时间对实际平均流动时间的比率因此，因此，公司必须权衡决定每个设施的合适数量的产能4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 11 1产产品品品品种种（Product Variety）：测量设施中处理的产品数目或产品族处理成本和流动时间可能随产品品种增加。
最最前前20%的的SKU和和客客户户的的产产量量贡贡献献：测量设施处理来自最前20%的SKU或客户的产量占总产量的百分比最前20%贡献80%产量的80/20结果代表着从关注把用于处理最前20%的 过 程 和 剩 下 80%的 过 程 分 开 的 设 施 中 受 益SKUStock Keeping Unit最小存货单位）处处理理/启启动动/关关闭闭/闲闲置置时时间间：测量设施在处理的单位的时间、处理单位的启动时间、因为关闭不可用的时间或没有要处理单位的闲置时间所占的百分比平平均均生生产产批批次次（Average Production Batch Size）：测量没个生产批次中生产的平均数量大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 12 2五、响应性和有效性的总体权衡五、响应性和有效性的总体权衡在在设设施施决决策策时时，经经理理人人员员面面对对的的基基本本权权衡衡是是设设施施数数目目、选选址址和和类类型型的的成成本本（效效率率）和和这这些些实实施施会会给给客客户户提提供供的的响响应应性性之之间间的的决决定定增加设施的数目会增加设施和库存的成本，但会降低运输成本和减少响应时间。
增加设施的柔性会增加设施的成本，但减少库存成本和响应时间生生产产服服务务水水平平（Production Service Level）：测量生产订单按时和全额完成的百分比4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 13 3第四节第四节 库库 存存一、库存在供应链中的作用一、库存在供应链中的作用因为供应和需求的不匹配，供应链中存在库存库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有库存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响库存对供应链中物料流动时间也有重要影响物料流动时间是物料从进入供应链到离开所花的时间对供应链，产出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示如果I代表库存，T表示流动时间，则有Little定律：I=DT4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 14 4二、库存在竞争战略中的作用二、库存在竞争战略中的作用供应链中的库存和流动时间是成正比的，因为产出率时常由客户需求决定经理人员应该采取行动来降低所需库存的数来那个人不用增加成本，或减少响应性，因为减少流动时间在供应链中具有显著优势如果一个企业的竞争战略要求响应水平高，就可以使用大量的库存来靠近客户；反之，企业可以通过集中储存来减少库存，提高效率，以支持低成本的竞争战略。
权衡：4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 15 5三、库存决策的组成三、库存决策的组成库库存存决决策策：供供应应链链经经理理必必须须决决定定有有效效地地创创造造更更加加响响应应的的和和更更加有效的供应链键部分：加有效的供应链键部分：周周转转库库存存（Cycle Inventory）：是用来满足在接收供应商两次发货之间所发生的需求的平均库存量周转库存的规模是一大批次的生产、运输和原材料采购的结果公司以大批次生产或采购来寻求生产、运输或采购过程中的规模经济然而你，随着批次的增加，库存持有成本也会增加一家图书的零售店的周转库存决策：零售商一个月的销售平均在10车书左右，零售商必须决定订购多少补给和多长时间下这些补给订单3天或每月？）供应链经理面对的权衡是持有大批次的库存（这时周转库存很高）的成本对频繁订购产品的成本（这时周转库存低）4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 16 6安安全全库库存存：是需求超出预期的情况下持有的库存；被持有来应对不确定性如果世界完全可以预测，则只需周转库存然而，因为需求不确定，并且可能会超出预期，公司持有安全库存来满足意外的高需求在决定持有多少安全库存时，经理人员面临一个关键决策。
例如，玩具零售商必须为假期购买季节计算安全库存太高会销售不出去，打折；太低会损失销售因此，选择安全库存涉及到拥有太多库存的成本和因持有的库存不够而损失销售的成本之间的权衡季季节节性性库库存存：是为应对需求中的可预测的波动性而建立的库存公司低需求期使用季节性库存来建立库存，为高需求期存储这些库存，这时公司没有足够的产能生产所有需求的产品在决定是否建立季节性库存时，经理人员面临关键决策：如果建立季节性库存，要决定建立多少这种4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 17 7 库存如果一个公司能以低成本来快速改变生产系统的生产速度，那么它可能不需要季节性库存，因为生产系统能调整适应高需求时期，而不产生大量成本然而，如果改变生产速度是昂贵的，那么公司建立平滑的生产速度并在需求低的期间建立库存的做法是明智的因此，供应链经理在决定建立多少季节性库存时面临的基本权衡是：持有额外的季节性库存的成本Vs拥有更多柔性的生产速度的成本产产品品的的服服务务水水平平（Level of Product Availability）：是从库存持有的产品来准时服务的需求占总需求的百分比高水平的产品可获得性提供高水平的响应性，但会因为持有一批库存而增加成本。
相反，低水平的产品可获得性降低库存持有成本，但会导致不能准时服务的客户的百分比较高因此，决定产品的服务水平时的基本权衡问题：增加4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 18 8四、有关库存的测量指标四、有关库存的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标：经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标：平平均均库库存存（Average Inventory）：测量所持有的库存的平均数量以单位、需求的天数和财务价值来测量超超过过特特定定库库存存天天数数的的产产品品：识别厂商持有高水平库存的产品这种指标用来识别供应过剩的产品或者识别高库存的原因，例如价格折扣或移动缓慢的原因平平均均补补给给批批次次规规模模（Average Replenishment Batch Size）：测量每个补给订单的平均数量批次规模根据需求的单位和天数由SKU来测量可以通过现有的最大和最小库存的差的平均值来估计产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失之间的权衡4 4/2 22 2/2 20 02 24 41 19 9平平均均安安全全库库存存：测量补给订单到达时现有的库存平均数量根据需求单位和天数的SKU来测量，可由每个补给周期中的现有最小库存来估计。
季季节节性性库库存存：测量因为需求的季节性变化而单独采购的周转库存和安全库存的数量填填充充率率（Fill Rate）：测量从库存来准时满足的订单/需求的百分比填充率不应是时间上的平均，而应是特定单位数目的需求（如每千个、百万个，等等）平平均均生生产产批批次次（Average Production Batch Size）：测量没个生产批次中生产的平均数量大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存库库存存脱脱销销的的百百分分比比（Fraction of Time out of Stock）：测量特定的SKU有零库存的时间的百分比用于估计缺库期间的需求4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 20 0五、响应性和有效性的总体权衡五、响应性和有效性的总体权衡在在库库存存决决策策时时，经经理理人人员员面面对对的的基基本本权权衡衡是是响响应应性性和和效效率率之之间间的的权权衡衡增加库存一般会使供应链对客户更加响应较高的库存也会促使生产和运输成本的减少，因为规模经济的改进然而，这种选择会增加库存持有成本4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 21 1第五节第五节 运运 输输一、运输在供应链中的作用一、运输在供应链中的作用运输在供应链的不同阶段之间移动产品。
运输对响应性和效率也有重要影响更快的运输可以使供应链具有更多的响应，但会减少效率一个公司使用的运输类型也会影响供应链的库存和设施选址如戴尔空运来自亚洲的零部件二、运输在竞争战略中的作用二、运输在竞争战略中的作用表现为对目标客户需求的考虑如果公司的竞争战略锁定需要高水平的响应性的客户，这些客户愿意为这种响应性支付，那么，公司可以使用运输作为一种驱动因素来使4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 22 2三、运输决策的组成三、运输决策的组成公司必须分析合适设计和运营供应链：公司必须分析合适设计和运营供应链：运运输输网网络络的的设设计计：是产品的运输模式、地点和产品运输的路径的总集公司必须决定是从供应源直接运到需求地点还是经过中间集散地设计决策包括是否把多个供应或需求点包括到单个轮回中最后，公司必须决定将使用的运输模式的集合运运输输模模式式的的选选择择：是产品在供应链中从一个地点移动到另一个地点的方式航空、卡车、海运、管道，互联网每种运输模式具有期特点：装运规模（单个包裹、托盘、整车、整船）、运输成本、柔性供应链更加响应反之亦然公司必须在库存和运输之间找到合适的平衡4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 23 3四、有关运输的测量指标四、有关运输的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关运输的测量指标：经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关运输的测量指标：平平均均入入场场运运输输成成本本（Average Inbound Transportation Cost）：测量作为销售的百分比或销售物品的成本（COGS）把产品带给设施的成本。
这种成本应该以带进的单位成本测量，但实际操作很困难平均入场运输成本一般包括在COGS中，由供应商来分离是有用的平平均均到到货货规规模模：测量设施的每个到来的发货中的单位或货币的平均数每每次次发发货货的的平平均均入入场场运运输输成成本本：测量每次即将到来的交付的平均运输成本除了即将到来的发货规模，这种指标识别取得入场运输中的更多规模经济的机会4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 24 4平平均均出出场场运运输输成成本本（Average Outbound Transportation Cost）：测量把产品发到客户的成本，由每单位的运输成本测量，但实际由销售的百分比估计，由客户分离这种指标有用平平均均出出场场发发货货规规模模：测量设施的每个出场发货的单位或财务的平均数每每个个发发货货 的的平平均均出出场场运运输输成成本本：测量每个即将交付出去的平均运输成本触类即将运出的发货规模外，政治指标还识别出场运输的获得更多规模经济的机会按按模模式式的的运运输输百百分分比比：测量使用每种运输模式的百分比（单位或钱数）这种指标用来估计一定模式的过度使用或使用不足4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 25 5五、响应性和有效性的总体权衡五、响应性和有效性的总体权衡在在运运输输决决策策时时，经经理理人人员员面面对对的的基基本本权权衡衡是是响响应应性性和和效效率率之之间间的的权权衡衡：给定产品的运输成本呢（效率）和产品运输的速度（响应性）之间的权衡。
使用快速的运输模式提高响应性，增加运输成本但降低库存持有成本4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 26 6第六节第六节 信信 息息一、信息在供应链中的作用一、信息在供应链中的作用信息深深地影响供应链的每个部分信息的影响容易估计，因为信息以许多不同的方式影响供应链：1）信息充当供应链的不同阶段直接的连接，使个阶段协调和最大化供应链盈利2）信息对供应链中各阶段的日常运营也很关键如生产作业计划系统使用有关需求信息来生成计划，指导工厂以一种有效的方式来生产正确的产品仓库管理系统使用信息来创造仓库的库存的可视化公司使用这些信息来决定新订单是否被满足4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 27 7二、信息在竞争战略中的作用二、信息在竞争战略中的作用信息是公司用来成为更有效和更响应的重要驱动因素信息是公司用来成为更有效和更响应的重要驱动因素公司用信息来获得在效率和响应性之间的权衡的点信息是供应链内减少成本和改进响应性的最有价值的决策因素这种决策随供应链的结构和所服务的细分市场而变化例如，有些公司的目标客户需要定制的产品，发现在信息方面投资会使他们更加快速响应起客户需要如戴尔投资信息技术。
4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 28 8三、信息决策的组成三、信息决策的组成公公司司必必须须分分析析供供应应链链内内增增加加效效率率和和改改进进响响应应性性的的信信息息的的关关键键成分：成分：推推动动VS拉拉动动：在设计供应链过程时，经理人员必须决定这些过程是链中的推动部分还是拉动阶段推动系统一般需要专门的物料需求规划（MRP）系统的形式中的信息来承担主要的生产计划，并向后滚动，为供应商产生零件类型、数量和小幅日期的作业计划拉动系统需要有关实际需求的信息，这些信息在整个供应链中以极快速度传递，以便产品的生产和配送能准确反应实际需求协协调调和和信信息息共共享享：供应链协调发生在供应链的所有阶段基于共享信息来共同向最大化整个供应链盈利的目标努力的时候缺乏协调会导致供应链利润的显著损失供应链中4 4/2 22 2/2 20 02 24 42 29 9不同阶段之间的协调需要每个阶段同其它阶段共享合适的信息预预测测和和综综合合规规划划（Aggregate Planning）：预预测测是对将来需求和条件是什么样的进行反映的艺术和科学获得预测信息一般是要使用复杂的技术来估计未来的销售和市场状况。
经理人员必须决定要如何进行预测，以及在多大程度上依靠预测来决策公司时常对作业计划生产使用战术层的预测，用战略侧的预测来决定是否建立新工厂或甚至是是否进入新市场一旦公司形成了预测，就需要计划来实施这种预测综综合合规规划划把预测转化成满足映射需求的活动的计划经理人员面临的关键决策是如何在整个供应链中协作来进行综合规划综合计划成为跨过供应链共享信息的关键部分因为它影响厂商的供应商的需求和对客户的供应4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 30 0支支撑撑技技术术（Enabling Technologies）：供应链中存在许多共享和分析信息的技术经理人员必须决定使用哪种技术和如何把这些技术整合到公司和起合作伙伴的公司随着这些技术的发展，这些决定的结果也变得越来越重要这些技术为：1）电电子子数数据据交交换换（EDI）允许公司对供应商下随即的无纸化采购订单EDI不仅效率高，而且还减少了把产品交付给客户所需的时间，因为交易比使用纸质的要更快、更准确尽管EDI有点过时了，能力也有限，但它还是能为某些厂商提供相率和响应性2）在信息共享方面，因因特特网网比EDI有更大的优势因特网传 递 更 多 信 息，因 而 比 EDI提 供 更 多 的 可 视 性（Visibility）。
好的可视性能改进跨过供应链的决策因为已经存在标准的基础设施（万维网），供应链中的各个4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 31 1 阶段之间的因特网交流也更容易多亏有因特网，电子商务和成为供应链中的主要力量企企业业资资源源规规划划（Enterprise Resource PlanningERP）系统提供交易跟踪和来自公司内和跨过其供应链的信息的全球可视化实时信息帮助供应链改进其运营决定的质量ERP系统追踪信息，而因特网提供观察这种信息的一种方法供供应应链链管管理理（SCM）软件使用ERP系统中的信息来提供分析决策支持，还有信息的可视化ERP系统展示公司将从事什么，而SCM系统帮助公司决定应该做什么无无线线射射频频识识别别（Radio Frequency IdentificationRFID）由一个用于被追踪的物品的主动的或被动的射频标签和RF阅读器/发射器组成被动标签从阅读器吸取能量，而主动标签则有其自己的电池来获取能量沃尔玛强制其前100名供应商在装箱级使用RFID技术RFID的有点和缺点4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 32 2四、有关信息的测量指标四、有关信息的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关信息的测量指标：经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关信息的测量指标：预预测测期期限限（Forecast Horizon）：识别提前多久预测实际事件。
预测期限必须等于预测驱动的决策的提前期更更新新频频率率：指定每个预测更新的品频率预测更新应该比决策修订更频繁一些，以便延缓重大变化，采取纠正行动预预测测误误差差：测量预测和实际需求之间的差别预测误差是不确定性的测度，驱动所有对安全库存或过剩产能之类的对不确定性的响应季季节节性性因因子子：测量一个季节的平均需求在一年的平均值的上面或下面的幅度4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 33 3五、响应性和有效性的总体权衡五、响应性和有效性的总体权衡高高的的信信息息能能帮帮助助厂厂商商改改进进响响应应性性和和效效率率信信息息驱驱动动因因素素用来改进其它因素的绩效，信息的使用建立在其它驱动因素支持的战略定位的基础上准确的信息能帮助厂商通过减少库存和运输成本来改进效率准确的信息也能通过帮组供应来呢更好匹配需求和供应来改进响应性计计划划的的变变动动（方方差差Variance）：确定计划的生产/库存和实际值之间的差额这种方差可用来标定短缺和过剩的识别需需求求波波动动对对订订单单波波动动的的比比率率：测量即将到来的需求和所下供应订单的标准偏差比率小于1暗示存在牛鞭效应4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 34 4第七节第七节 采采 购购一、采购在供应链中的作用一、采购在供应链中的作用采采购购（Sourcing）：是采购（Purchase）物品所需的业务过程的集合。
经理人员必须首先决定何种任务将要外包那些任务在厂商内部执行对每个外包任务，经理人员必须决定是从单个供应商采购，还是从一组供应商采购如果采用由多个供应商的组合，那么，每个供应商在组合中的角色必须分清楚接下来，要识别用来选择供应商和测量供应商绩效的指标的集合经理人员选择供应商并同他们谈判合同合同定义每个供应源的作用，应该设计来改进供应链绩效和最小化从一个阶段带下一阶段的信息扭曲一旦供应商和合同都就位，促成下订单和订单交付的采购过程就起主要作用4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 35 5二、采购在竞争战略中的作用二、采购在竞争战略中的作用采购决策很关键，影响供应链能达到的效率和响应性水平采购决策很关键，影响供应链能达到的效率和响应性水平有些情况下，如果自行开发响应性成本太高，厂商就外包给响应的第三方如第二天交付给外包包裹另一些情况下，厂商保持内部的响应过程，以便维持控制例如，贝纳通把针织服装的染色保留在厂内厂商也为效率而外包，前提是第三方能获得显著的经济规模，或降低潜在的成本结构外包决策应该由总的供应链盈利的增加的愿望来驱动Cisco几乎把所有的制造外包而采购战略根据产品的类型来变化。
路由器之类的低端产品，为寻求效率，在中国制造和集装，在美国散装销售对高端产品，外包给美国的合同制造商，不便益，但响应，服务快速演进的高端市场的需要4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 36 6三、采购决策的组成三、采购决策的组成内内制制还还是是外外包包：厂商最重要的外包决策是在内部执行任务还是外包给第三方这种决策部分由其对总的供应链利润的影响来驱动如果总的供应链利润增长显著，附加的风险小，最好外包供供应应商商选选择择：经理人员必须决定特定活动的供应商的数目然后，必须确定评估供应商和选择供应商的指标对选择过程，经理人员必须决定是否使用直接谈判，还是求助于拍卖如果使用拍卖，必须设计以确保期望的结果供供货货（Procurement）：是供应商响应客户订单发送产品的过程经理人员必须决定直接的和间接的原材料、战略的和一般的原材料的供货结构在每种情况下，重要的是决定增加供应链利润的关键机制4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 37 7四、有关采购的测量指标四、有关采购的测量指标经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关采购的测量指标：经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关采购的测量指标：应应付付但但未未付付的的天天数数（Days Payable Outstanding）：测量供应商完成了供应链任务和任务被支付之间的天数。
平平均均购购买买价价格格：测量一年内购买物品或服务的平均价格平均价格应该按每次价格购买数量加权购购买买价价格格范范围围：测量特定时期的购买价格的波动目的在于识别购买数量是否同价格相关平平均均购购买买数数量量：测量每个订单的平均购买数量目的在于识别在下订单时跨地区的集合数量的水平是否充足准时交付的百分比准时交付的百分比：测量来自供应商准时的交付的百分比供应质量供应质量：测量供应产品的质量4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 38 8五、增加供应链利润的总体权衡五、增加供应链利润的总体权衡进进行行采采购购决决策策的的目目的的在在于于增增加加跨跨过过供供应应链链所所享享有有的的总总的的利利润润的的规规模模总总的的利利润润受受采采购购对对销销售售、服服务务、生生产产成成本本、库库存成本运输成本和信息成本的影响存成本运输成本和信息成本的影响如果第三方比厂商自己更能提升供应链利润，外包给第三方是有意义的如果第三方不能增加供应链利润或有关外包的任务很重大，厂商应该把供应链功能保持在内部完成供应提前期：供应提前期：测量下订单和产品达到之间的平均时间4 4/2 22 2/2 20 02 24 43 39 9第八节第八节 定定 价价一、定价在供应链中的作用一、定价在供应链中的作用定定价价是厂商决定向购买其产品或服务的顾客收取多少费用的过程。
定价影响选择购买产品的顾客细分，还有顾客期望这直接从所需的响应水平上影响供应链，也影响供应链所服务的需求走势（Demand Profile）定价也是用来匹配需求和供应的一个杠杆短期折扣可用来消除供应过剩或通过把某些需求提前来减少季节性需求高峰（spikes)结论：定价是影响供应链要面对的需求的水平和类型的最重要因素之一4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 40 0三、定价决策的组成三、定价决策的组成定定价价和和规规模模经经济济：多数供应链活动呈现出规模经济供应链活动的提供商必须决定如何合适定价来反映这些规模经济一个普通的做法是提供数量折扣要确保所提供的数量折扣和潜在过程中的规模经济相一致，否则，会出现有数量折扣驱动的客户订单的危险，即使这些潜在过程并不具有明显的规模经济二、定价在竞争战略中的作用二、定价在竞争战略中的作用定价是厂商用来执行其竞争战略最显著的属性亚马孙用不同的价格对3天交付、两天交付和一天交付收不同的价格费用4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 41 1固固定定价价格格(Fixed Pricing)VS菜菜单单定定价价（Menu Pricing)：厂商必须决定对其供应链活动是收取固定价格，还是提供价格菜单，价格随某些其它特性变化，如响应时间或交付地点。
如果边际供应链成本或对客户的价值随某些属性显著变化，提供定价菜单时常是有效的，如亚马孙每每天天评评价价(Everyday Low Pricing)VS高高-低低定定价价(High-Low Pricing)：每天低价战略低价定价战略相对稳定的需求高低价格战略导致折扣期间的高峰，过后出现需求陡峭下落两种定价战略会导致供应链所服务的不同需求走势4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 42 2四、有关定价的测量指标四、有关定价的测量指标利利润润边边际际(Profit Margin)：按收入的百分比来测量利润厂商需要检查多种利润边际测量来优化其定价，包括边际的类型（总值、净值）、范围（SKU，产品线、部门、厂商）、客户类型和其它之类的维度销销售售未未付付的的天天数数：测量销售完成和受到现金之间的平均时间每每个个订订单单的的增增量量固固定定成成本本：测量增量成本，独立于订单的规模这包括制造工厂的转换成本，或订单处理成本或运输成本，独立于在邮购订货厂商的发货规模而发生4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 43 3每每单单位位的的增增量量变变动动成成本本：测量随订单的规模变化的增量成本。
这包括邮购订货厂商的自取成本或制造工厂的变动生产成本平平均均销销售售价价格格：测量在给定期限执行供应链活动的平均价格在这一价格上销售的数量进行加权平均订货规模平均订货规模：测量每个订单的平均订货数量销销售售价价格格的的范范围围：测量在也特定时期的每单位的销售价格的最小值和最大值定定期期销销售售范范围围：测量在特定时期上的每期销售的数量的最大值和最小值目的在于理解销售和价格之间的相关性，以及通过改变价格来改变销售的潜在机会4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 44 4五、增加厂商利润的总体权衡五、增加厂商利润的总体权衡制制定定所所有有的的定定价价决决策策都都应应以以增增加加供供应应链链利利润润为为目目标标这需要理解执行供应链活动的成本结构和这些活动带给供应链的价值每天低价定价的战略能产生平稳需求，使供应链获得效率其它定价战略可以降低供应链成本，防止市场丢失，甚至抢占市场差异化定价可用来吸引有变化需求的客户，只要这种战略有助于增加收入，或降低成本，都是很好的4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 45 5第九节第九节 获得战略匹配的障碍获得战略匹配的障碍一、产品的品种日益增加一、产品的品种日益增加今天，产品繁殖非常迅猛。
随着客户对定制产品的需要增多，制造商使用大规模定制和更单一细分（Segment-of-one，公司把每个客户看成一个独立的市场细分）市场观获得战略匹配的关键是公司再响应性和效率之间找到平衡的能力，最好匹配目标客户的需要在决定这种平衡定位再响应普的何处时，公司面临许多障碍一方面，这些障碍使公司更加难以创造一种理想的平衡；另一方面，这些障碍也给公司提供了改进供应链管理的机会增加经理人员必须牢固理解这些障碍的影响，因为这对公司获得来在供应链的最大利润的能力是关键4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 46 6二、产品生命周期日益缩短二、产品生命周期日益缩短除了增加产品类型的品种外，产品的生命周期也在缩短产品生命周期减少使获得战略匹配的工作更加困难，因为供应链必须不断地适应制造和交付新产品，还要处理这些产品的需求不确定性形式上相当一般的产品现在也为特定的客户定制短周期产品产品的品种增加使供应链变得复杂，通过预测更加困难品种增加往往提高了不确定性，不确定性增加伤害了供应链内的效率和响应性4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 47 7三、客户需求日益挑剔三、客户需求日益挑剔客户在交付提前期、成本和产品性能方面不断要求改进。
客户在交付提前期、成本和产品性能方面不断要求改进如果客户不能获得这些改进，他们就会移向新的供应商许多公司都定期的增加标准价格，不是因为新需求或其它因素，而仅因为提价是做生意的方式今天的客户需要快速履行、更好的质量、用几年前支付的相同价格来得到性能更好的产品这种客户需求的迅速增加意味着供应链必须提供更加能维持其业务缩缩短短的的产产品品生生命命周周期期增加不确定性，同时减少了供应链获得战略匹配的机会窗口不确定性增加和机会窗口的变小的组合给供应链协调和创造供应与需求的良好匹配带来额外压力4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 48 8四、供应链所属关系分割四、供应链所属关系分割经过几十年，多数厂商变得很少纵向一体化了经过几十年，多数厂商变得很少纵向一体化了由于公司摆脱非核心功能，他们能利用供应商和客户的竞争力，这种竞争力是他们自己不具有的这种新的所属关系结构也使管理供应链更加困难把供应链分成许多拥有者，各个拥有者都有自己的策略和利益，供应链更加难以协调实质上，这种问题可能引起供应链的每个阶段只超自己的目标去努力工作，而不是整个供应链目标，结果导致整个供应链盈利减少4 4/2 22 2/2 20 02 24 44 49 9五、全球化五、全球化今天的供应链比以前更可能全球化。
今天的供应链比以前更可能全球化建立全球供应链可以产生许多好处，例如，从全球基础的供应商来采购的能力全球供应商能比公司本国的供应商提供更好的或更便宜的物品然而，全球化也增加了供应链的紧张，因为供应链内的设施分隔更加远，协调起来更加困难全球化也增加了竞争力，因为一度受保护的参与者必须同来自世界范围的公司竞争在过去，很少有公司能满足客户的需要的，客户愿意忍受更长的响应时间然而，多数行业中存在更多厂商侵略性地从事其竞争对手的业务4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 50 0六、实施新战略的困难六、实施新战略的困难创造一种成功的供应链战略并不容易一个好的战略一旦形成，战略的执行就可能更加困难例如，丰田的生产系统的供应链战略总所周知和理解，但这种战略为丰田赢得二十多年 的持续竞争优势其战略是卓越的，但很多其它人并不理解其它厂商难以执行这种战略这些障碍的日益增加的影响使公司获得供应链战略匹配更加困难，也给公司带来供应链内未使用的改进上的机会，导致供应链管理成为厂商成功好哦失败的主要因素这种竞争状况使供应链绩效的关键在于维护和增加销售的同时也要竭尽全力于供应链，因而，迫使他们选择更加精确地权衡。
4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 51 1本章小结本章小结识识别别供供应应链链绩绩效效的的主主要要驱驱动动因因素素：设施、库存、运输、信息、采购和定价讨讨论论在在供供应应链链战战略略和和竞竞争争战战略略之之间间创创造造战战略略匹匹配配的的没没个个驱驱动动因因素素的的作作用用：一个获得战略匹配的公司发现在响应性和效率之间的正确平衡每种驱动因素影响这种平衡拥有更多的设施一般会是供应链更加响应，而设施越少的中心设施创造更高的效率持有较高水平的库存会增加供应链的响应性，而保持低库存能增加供应链的效率使用快速的运输模式会增加供应链的响应性，而使用较慢的模式则一般会增加效率在信息上投资会大大低改进在两个维度的供应链绩效然而，这种投资必须根据其它驱动因素所支持的战略定位来进行合适的采购决策通过把供应链功4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 52 2 分配给有较高的规模经济或较高水平的不确定性集合的合适的参与方，可以提升供应链利润定价能用来吸引合适的目标客户细分市场差异化定价能用来吸引看重响应性的客户，还有想得到效率的客户然后，能构建供应链来给某些客户提供响应性，同时改进整体效率。
定定义义根根据据每每个个驱驱动动因因素素来来追追踪踪供供应应链链绩绩效效的的关关键键测测量量指指标标：设设施施相相关关的的测测量量指指标标是产能、利用率生产的理论流动/周转时间、实际的流动/周转时间、流动时间效率、产品品种、前20%的SKU/客户的产量贡献率、处理/启动/闲置时间、以及平均生产批次规模库库存存有有关关的的测测量量指指标标是平均库存、库存天数超过制定时间的产品、平均补给批次规模、平均安全库存、季节性库存、填充率、缺库时间的百分比运运输输有有关关的的测测量量指指标标有平均入场运输成本、平均到货规模、每次发货的平均入场运输成本、平均出场运输成本4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 53 3 本、平均出场发货规模、每次发货的平均出场运输成本、由模式运输的百分比信信息息有有关关的的测测量量指指标标是预测期限、预测误差、季节性因子、来自计划的变动方差、需求播送对订单波动的比率采采购购有有关关的的测测量量指指标标是应付但未付的天数、平均购买价格、购买价格范围、平均购买数量、准时交付的百分比、供应质量、供应提前期定定价价有有关关的的测测量量指指标标是利润边际、销售未付的天数、每个订单的增量固定成本、单位增量可变成本、平均销售价格、平均订货规模、销售价格的范围和定期销售的范围。
描描述述成成功功管管理理供供应应链链必必须须克克服服的的主主要要障障碍碍：产品品种日益增加、产品生命周期日益减少、客户需求日益挑剔、和全球竞争使创造供应链战略更加困难，这些因素也伤害了供应链绩效供应链的全球化和供应链所有关系的分割的增加也是执行供应链战略更加困难克服这些障碍为厂商使用供应链管理来获得竞争优势提供了巨大机会4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 54 4思考题思考题1.1.杂货零售商能使用库存来增加供应供应链杂货零售商能使用库存来增加供应供应链的响应性吗？的响应性吗？2.2.汽车制造商能使用运输来增加其供应链的汽车制造商能使用运输来增加其供应链的效率吗？效率吗？3.3.自行车制造商能通过其设施来增加响应性自行车制造商能通过其设施来增加响应性吗？吗？4.4.行业供应分销商能使用信息来增加其响应性行业供应分销商能使用信息来增加其响应性吗？吗？4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 55 55.5.摩托罗拉从在内部制造所有的蜂窝到几乎摩托罗拉从在内部制造所有的蜂窝到几乎完全把制造外包两种方法的利弊是什么？完全把制造外包两种方法的利弊是什么？6.6.全球化如何进行战略匹配，对公司的成功更加全球化如何进行战略匹配，对公司的成功更加重要？重要？7.7.那些行业的产品增殖和生命周期缩短了？这些那些行业的产品增殖和生命周期缩短了？这些行业的供应链如何调整？行业的供应链如何调整？8.8.对时间敏感和客户价格意识强的对时间敏感和客户价格意识强的PCPC制造商，如制造商，如何用物流驱动因素和跨功能的驱动因素来创造何用物流驱动因素和跨功能的驱动因素来创造战略匹配？战略匹配？案例讨论：案例讨论：东阿阿胶公司的销售协同供应链管理东阿阿胶公司的销售协同供应链管理4 4/2 22 2/2 20 02 24 45 56 6。