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生物力学拐杖公司内部环境分析_范文

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泓域/生物力学拐杖公司内部环境分析生物力学拐杖公司内部环境分析xxx有限责任公司目录一、 产业环境分析 3二、 扩大普惠型养老服务覆盖面 3三、 必要性分析 5四、 价值创造 5五、 内部环境分析中的挑战 7六、 战略决策的层次 7七、 战略决策的基本类型 9八、 可持续竞争优势的四个标准 11九、 价值链分析 16十、 国际化战略的历程 24十一、 战略联盟 27十二、 新建全资子公司 28十三、 使命 30十四、 企业目标 33十五、 公司概况 34公司合并资产负债表主要数据 35公司合并利润表主要数据 35十六、 项目概况 35十七、 组织机构及人力资源 38劳动定员一览表 39十八、 SWOT分析 40十九、 法人治理 49一、 产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段二、 扩大普惠型养老服务覆盖面展社区养老服务机构深化“十三五”时期居家和社区养老服务试点改革成果,培育一批以照护为主业、辐射社区周边、兼顾上门服务的社区养老服务机构,推动集中管理运营和标准化、品牌化发展。

支持社区养老服务机构建设和运营家庭养老床位,将服务延伸至家庭支持物业企业发挥贴近住户的优势,与社区养老服务机构合作提供居家养老服务在乡镇(街道)层面,建设具备全日托养、日间照料、上门服务、供需对接、资源统筹等功能的区域养老服务中心到2025年,乡镇(街道)层面区域养老服务中心建有率达到60%,与社区养老服务机构功能互补,共同构建“一刻钟”居家养老服务圈支持建设专业化养老机构支持社会力量建设专业化、规模化、医养结合能力突出的养老机构,推动其在长期照护服务标准规范完善、专业人才培养储备、信息化智能化管理服务、康复辅助器具推广应用等方面发挥示范引领作用支持养老机构针对失智老年人的特殊需求,提供专业照护服务引导养老机构立足自身定位,合理延伸服务范围,依法依规开展医疗卫生服务,为老年人提供一体化的健康和养老服务中央预算内投资重点支持新建护理型养老服务设施和照护服务能力改造提升项目引导地方对普通型床位和护理型床位实行差异化补助,到2025年,全国养老机构护理型床位占比提高到55%完善对护理型床位的认定办法,尽快建立长期照护服务的项目、标准、质量评价等规范积极推进公办养老机构改革完善公办养老机构委托经营机制,改革以价格为主的筛选标准,综合考虑从业信誉、服务水平、可持续性等质量指标。

引进养老服务领域专业能力较强的运营机构早期介入、全程参与委托经营的养老机构项目工程建设,支持规模化、连锁化运营探索将具备条件的公办养老机构改制为国有养老服务企业或拓展为连锁服务机构探索建立城市养老服务联合体,“以上带下”提升基层服务能力完善社区养老服务设施配套各地要严格按照人均用地不少于0.1平方米的标准分区分级规划设置社区养老服务设施,老龄化程度较高的地区可结合实际适当上调标准加强常态化督查,确保新建居住区与配套养老服务设施同步规划、同步建设、同步验收、同步交付开展城镇配套养老服务设施专项治理,全面清查2014年以来新建城区、新建居住区配套情况,定期进行全国通报,2025年前完成整改在城镇老旧小区改造中,统筹推进配套养老服务设施建设,通过补建、购置、置换、租赁、改造等方式,因地制宜补齐社区养老服务设施短板支持在社区综合服务设施开辟空间用于养老服务支持养老机构利用配套设施提供社区养老服务,具备条件的可重点开展失能老年人全日托养服务,无偿或低偿使用配套设施的,应当以普惠为导向确定服务价格鼓励地方探索对相邻居住区的配套养老服务设施进行资源整合、统筹利用,统一管理运营定期组织开展社区养老服务设施使用状况检查,对于未按养老服务用途使用的配套设施产权方,支持地方探索依法实施合理的经济处罚方式。

三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力四、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务,为顾客创造价值价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值与竞争对手相比,沃尔玛利用“天天低价”的方法(一种以公司的核心竞争力,即信息技术和分销渠道为基础的方法),为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值公司的核心竞争力越强,为顾客创造的价值就越大归根结底,为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异,或者两者结合所创造的只有以企业的核心竞争力为基础,公司的业务层战略才是有效的因此,成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性,并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。

过去,公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向,并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位这种强调行业特征和竞争战略的做法,低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用事实上,核心竞争力与外部环境分析的结果相结合,决定了战略的选择五、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策,具有道德蕴含,而且深刻影响着公司获取超额利润的能力这些决策涉及选择公司需要获取的资源,以及如何以最佳方式管理这些资源对公司资产做决策,即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力,看起来似乎很容易,然而,这项工作与管理者的其他工作一样,充满了挑战和困难,而且这项工作的国际化程度在不断加深据有关数据,近一半组织的决策是失败的,进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度有时,错误源于对组织内部条件的错误分析例如,有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力,宝丽来公司就犯过这样的错误,他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的,卓越的制造能力是公司的核心竞争力,而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机,取得了较好的成绩由此,管理者分析内部环境以及对资源制订决策时,三个因素会对他们产生影响,即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。

六、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、职能层战略在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,以避免战略的不一致、无效率和误传1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位2、业务层战略业务层战略,也叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次当一个组织从事多种不同业务时,建立战略事业单元就便于计划和控制战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。

业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务其战略行为包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略强调“将事情做好”七、 战略决策的基本类型正如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式业务层战略即竞争战略,所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势;职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。

公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略,而职能层战略属于战术因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题,因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建竞争基础的涉及业务层战略的基本选择,即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略;发展方向与力度涉及总体战略的规划,即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略;发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等在总体战略中,企业有多种战略可以进行选择,这些战略可归结成11类:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算每类战略又有多种派生的子类,例如,市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合,然而,将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险没有一家企业能够执行全部有利的战略,艰难的决定时有发生,因此必须确立主次,分清轻重缓急组织和个人一样资源有限,无论是组织还是个人,都应当在可选战略中做出选择,避免过多的债务汉森和史密斯指出,战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。

换言之,如果战略是往北走,那就必须买雪地靴和暖和的外套,并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会一个人不可能在往北走的同时,为了保险起见而同时往东、往南或往西走公司执行战略时,应该将资源集中在数量有限的机会上,努力去达成预期的结局战略规划不是丢股子,战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设企业的战略计划决定着企业的生死存亡企业无法做到面面俱到,战线拉得越长,资源与人力就越分散,这样会让竞争者获得优势在体系庞大的企业中,当不同部门需要不同战略时,常常需要使用组合战略此外,挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略,如收缩、剥离或清算我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类:稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略八、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力,这意味着,虽然每一种核心竞争力都是能力,但并非每种能力都是核心竞争力换句话说,一种能力要想成为核心竞争力,那么在顾客眼里,它一定是具有价值、独一无二的,而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源,那么对竞争对手来说,它一定是难以模仿的和不可替代的。

当竞争对手无法复制公司战略带来的收益,或者缺乏足够的资源进行模仿时,公司才能获得可持续的竞争优势在某一段时间内,公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力例如,有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势,有趣的是,发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润,并且让整个社会都受益从2005年开始,沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹,而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍另外,公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序在加利福尼亚州,它的废弃物减少了80%,证明了公司这一目标是有可能达到的沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间,取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度只有接下来要讨论的这四项标准都满足,创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间因此,沃尔玛和塔吉特需要知道,只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时,公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇,消除环境中的威胁。

有效地利用能力来把握机遇或消除威胁,公司就可以为顾客创造价值对出版商来说,电子图书既是一个机遇(可以通过不同的渠道销售图书的能力),又是一个威胁(会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力)为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁,像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务通过与其他公司的合作,企鹅集团认识到,互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力评估这一标准时,公司需要回答—个关键问题是:“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力?”对任何一个公司来说,许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的相反,有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力,并与竞争对手不同,时,公司才能获得竞争优势如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的,那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力之所以能够创造出难以模仿的能力,有时是基于一个原因,有时则是基于三个原因的结合1)有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。

随着公司的发展,它们会不断获取和开发独一无二的能力在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化,会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势,而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时,组织文化就会形成优势的来源强调整洁、一致和服务,并通过不断地训练来巩固这些特征的价值,麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势2)第二个成为难以模仿的能力的原因是,公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊在这种情况下,竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的这样一来,竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益多年来,许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略,但大多数都没能成功,主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化3)社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因社会复杂性意味着,至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊,以及公司在供应商和顾客中的声誉,都是社会复杂性的例子。

美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工,以及公司文化与人力资本之间的关系,都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略,那么这两种资源就是战略对等的总体来说,一种能力越难以替代,就越具有战略价值一种能力越是无形的、不可见的,其他公司就越难找到它的替代能力,在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系,就像美国西南航空公司的员工关系一样,都是一些很难被识别和替代的能力然而,有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步,因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力综上所述,只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能获得可持续竞争优势四个标准相互结合后,对公司的竞争结果和业绩表现的影响这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值需要注意的是,公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力(即资源和能力既不是有价值的,也不是稀缺的,并且还可以模仿和替代),那些能产生竞争对等性的能力,以及暂时的或可持续的竞争优势的能力,则应当得到公司的支持。

如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性在这种情况下,公司应该继续培育这些能力,同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力九、 价值链分析迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图3—2所示企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。

关键在于让你的渠道伙伴相信,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源然而,无论在任何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能,而不是指外购投入本身外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产2、技术开发每项价值活动都包含技术。

大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整个价值链4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动价值链蕴含了以下三种含义1)企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响迈克尔•波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立异如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的内涵总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一,让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客创造价值,并有机会收获这一价值三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多条仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势价值链分析的一般步骤如下1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。

2)分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系3)分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个产品的产量达不到一定的规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果价值链分析是一种很实用的分析工具,在实际中,价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次其中,微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析,例如,可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源此外,宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析即价值活动的创造,并不一定只局限于单一企业,还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围,以形成整个价值创造系统供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)供应商不仅交付它的一种产品,而且影响到企业的很多其他方面此外,很多产品通过一些渠道的价值链(渠道价值)到达买方手中渠道的附加活动影响着买方,也影响企业自身的活动。

企业的产品最终成为买方价值链的一部分:标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用,这决定了买方的需要获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解,而且取决于对企业适合某个价值系统的理解企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力用波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争站在价值链的角度,企业可以明白自己在哪些活动占有优势,哪些处于弱势价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体,不仅,优化自身的业务流程,而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力因此,价值链分析中务必要明确以下几点1)单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现,因此企业必须善于整合上下游资源2)一个企业要想在价值链上处于有利的位置,必须掌握和培养自己的核心竞争优势3)企业既要让消费者满意,也要让价值链上的合作伙伴满意4)企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态,不断转移价值创造的重心,将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上,从而获得超额价值。

十、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化也就是说,现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界从历史的发展来看,现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程在这一发展过程中,国际化经营所面临的环境日趋复杂,对企业经营管理水平的要求也不断提高,国际化经营本身的内涵也越来越丰富纵观这一发展历程,大致可以区分出三个比较典型的阶段第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期1865年,德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂,此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等,它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕当时,企业国际化经营活动主要以进口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。

随着科技的迅猛发展,国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔,各国企业,都以更为主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于,国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展速度远远超过了国际贸易在这一阶段里,发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位著名的《财富》杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司,它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动,成为国际化经营的主力另外,一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等,成为国际化经营中的一支重要的新兴力量第三阶段为20世纪80年代到目前的时期,尤其是20世纪90年代以来,随着经济信息化和全球竞争的空前加剧,现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段,跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构,形成全球一体化的生产经营体系在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下,90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化,现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。

大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史在美国,其总部在美国,但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等今天,随着经济全球化和信息技术的发展,在全球市场竞争已经不再是大公司的专利,本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题十一、 战略联盟近年来,战略联盟作为一种进入模式越来越流行战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起,进入一个或多个国际市场战略联盟中的公司在进入国际市场时,需要共担风险、共享资源另外,为了加强合作,联盟中的成员要贡献出自己独有的资源,因而,战略联盟将会促进能力甚至是核心竞争力的开发,进而提高公司的战略竞争力事实上,这种新能力或竞争力的开发和学习,正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因值得公司注意的是,联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发和管理以技术为基础的能力是非常关键的总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团作为该集团战略的一部分,它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品的国际农业合作组织,进入其他的国际市场利马格兰使用的进入模式就是战略联盟最近,它与巴西种业公司SementesGuerra组建了一个战略联盟,玉米是该联盟的焦点。

Guerra是一个从事种子研究的家族企业,主要生产玉米、小麦和大豆,并将产品分销给巴西本地和邻近国家的农民在谈到这一联盟时,利马格兰的管理者认为:“以我们的研发投资加上Guerra对巴西市场的了解及其商业网络,将为农民提供更多的产品并非所有为进入国际市场而形成的联盟都会取得成功合作伙伴之间的矛盾和冲突是联盟失败的主要原因,另一个原因是,国际化战略联盟的管理难度非常大信任对联盟来说是重中之重,合作伙伴之间的信任程度如何,直接关系着联盟的成败随着合作伙伴间信任的不断加深,联盟成功的可能性也逐步增加信任的建立至少受到四个方面的影响:合作伙伴的最初关系、达成协议的谈判过程、合作伙伴间的互动以及外部事件除此之外,信任还会受到联盟成员间国家文化的影响在对信任的管理过程中,上述问题都需要引起公司的格外重视研究还显示,公司拥有更多控制权的以产权为基础的联盟,更有可能获得积极的回报然而,如果联盟需要利用合作来开发新的能力,产权将成为建立关系的保障如果联盟内部的冲突得不到有效的控制,那么收购将是进入国际市场的更好选择十二、 新建全资子公司绿地投资是指公司直接向其他国家或市场进行投资建立全新子公司,这是个复杂且成本很高的过程,但它却能最大限度地控制子公司的运作,对公司提高战略竞争力有非常大的潜在作用。

尤其是当公司拥有很强的无形能力,绿地投资又能平衡这种能力的时候,这种模式的潜在作用将更大当公司拥有产权技术时,对国外市场上的运营进行全面控制将更有利于公司的发展研究还显示,在服务业,全资子公司和驻外工作人员会受到更多的偏爱,这些行业往往与终端客户有着密切的接触,并且要求公司具有高水平的专业技能、专业化知识和订制化服务研究还显示,当公司的业务更多地依赖于资本密集型制造工厂的品质时,投资和绿地投资的效果会更显著相反,对于人力资本密集型的公司来说,则更有可能以跨国收购作为进入模式比如,当地工会的影响力以及文化上的巨大差异,会对绿地投资中的知识向东道国的转移造成更多的障碍当然,绿地投资也具有相对大的风险,因为在一个新的国家和市场建立新的公司需要支付高额费用为了支持国外新公司的运营,公司需要通过雇佣东道国的员工,有时甚至是挖竞争对手的员工,或者通过咨询公司来获取当地市场的知识和专业技能,这也需要支付高昂的成本但这些知识和专业技能是建立新公司和分销网络所必需的,也是学习如何实施营销战略来帮助公司获得新市场的竞争成功所必不可少的需要特别强调的是,公司在采取这些行动时必须保持对产品的技术、营销和分销的控制。

研究还认为,当国家风险比较高时,公司更倾向于建立合资公司而不是进行绿地投资但是,如果公司之前已经在该国获得了一定的经验,则更有可能选择绿地投资而不是建立合资公司航空货运行业的全球化对UPS和联邦快递这样的公司来说意义更大全球化的冲击在中国和亚太地区尤为显著预计在2023年之前,中国的航空货运行业将保持每年11%的增长速度因此,这两家公司分别在上海和广州建立了新的运营枢纽北京奥运会期间,这些枢纽为公司的分销和物流业务提供了支持它们建立的都是全资公司,因为需要保持其IT和物流系统的整体性,以达到效率的最大化绿地投资还帮助这两家公司保持了各自系统的特有属性十三、 使命公司的愿景是使命的基础使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任与愿景不同的是,公司的使命更加具体与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。

愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面1)企业形成和存在的根本目的2)企业生存和发展的基本任务,(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨1、企业哲学企业哲学,指企业全部生产经营活动(包括战略管理活动在内)的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来,制约着企业经营范围和经营效果例如,麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址,以及全球的市场覆盖任何企业在任何时候都会有企业哲学,并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订企业哲学一经确定就有相对的稳定性,但也不是永远不变的。

2、企业宗旨企业宗旨,规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的组织类型企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务决定企业经营范围的应该是顾客,因此,在确定企业业务范围时,应该说明要满足的顾客需求是什么,而不是说明企业生产什么产品如何确定企业宗旨,有以下三个方面1)谁是企业的顾客(目标顾客定位)2)顾客的需求是什么(顾客需求定位)3)如何满足顾客需求(经营活动与方式定位)哈药集团的企业宗旨是这样表述的:献身医药事业,造福人类千秋对于耐克公司来说,企业的宗旨明确的表述为:为世界上的每一位运动员带来灵感和创新不仅如此,耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义:只要你拥有身体,你就是一名运动员耐克公司在介绍其企业宗旨的时候,没有直接说生产的什么产品,而是说了为谁服务、如何服务,对耐克公司来讲,其宗旨就是激发灵感尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务,但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命这是因为使命与产品市场和顾客直接相关,中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系以下是几个公司对使命的表述麦当劳:在世界上的任何一个社区,我们都是员工最好的雇主;在每一家餐厅,我们都为顾客提供优质的服务。

LNP(通用电气旗下的一家塑料公司):我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者,我们总是关注顾客所期望的行动,我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升波士顿咨询公司:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩十四、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标,企业目标的建立是选择战略方案的基础,在制订战略之前,首先要明确组织的战略目标,在此,基础上才能更大程度地实现其目标,最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业,愿景企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化企业通过对愿景和使命的解读,制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标,形成企业的整个战略目标体系这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标,这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中企业目标是一个富有弹性的体系,它的基本构成不是固定不变的各种形式划分的目标各有优点,它们是同时存在于每个企业,只是为了不同目标而起的不同名称简单地说,可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标战略性目标一般以竞争者为核心,大多是以取得市场上的关键地位为目标。

战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定,之后才可能制订出正确的目标十五、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:雷xx3、注册资本:1360万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-8-177、营业期限:2011-8-17至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1635.971308.781226.98负债总额835.86668.69626.89股东权益合计800.11640.09600.08公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入5992.014793.614494.01营业利润1230.02984.02922.51利润总额1120.97896.78840.73净利润840.73655.77605.33归属于母公司所有者的净利润840.73655.77605.33十六、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限责任公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:雷xx(二)主办单位基本情况公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约11.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算,项目总投资3991.72万元,其中:建设投资3014.51万元,占项目总投资的75.52%;建设期利息75.00万元,占项目总投资的1.88%;流动资金902.21万元,占项目总投资的22.60%五)项目资本金筹措方案项目总投资3991.72万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)2461.04万元六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额1530.68万元七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):8400.00万元2、年综合总成本费用(TC):6519.65万元3、项目达产年净利润(NP):1376.77万元4、财务内部收益率(FIRR):25.77%5、全部投资回收期(Pt):5.57年(含建设期24个月)6、达产年盈亏平衡点(BEP):3011.75万元(产值)八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间十七、 组织机构及人力资源(一)人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx有限责任公司规划,达产年劳动定员55人。

劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位36正常运营年份2技术指导岗位6〃3管理工作岗位6〃4质量检测岗位8〃合计55〃(二)员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,必须高度重视对人员的培训工作,这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段,也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节,因此,项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训,使其在上岗前熟悉操作,以保证设备顺利开车及安全生产2、人员培训工作在设备安装前完成,以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程,并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训,上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试,合格后方可上岗4、新增员工在上岗前,由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,统一组织进行岗前培训,届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国劳动法》,请消防部门和电力部门讲授安全操作知识,同时加强公司经营理念综合培训,教育员工爱岗敬业,遵纪守法5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员;新增人员岗前培训采用集中授课,统一考核的方式,其培训内容及程序入厂军训→企业文化(管理制度)培训→法制培训→消防、安全培训→技术理论培训(设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养,各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法)→ISO9000质量管理体系培训→考试、考核。

6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育,做到教育有计划、考核有标准、培训制度化,不断提高员工的业务素质,为企业的发展奠定良好的人力资源基础十八、 SWOT分析(一)优势分析(S)1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品结构升级公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充分体现了公司的持续创新能力在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水平在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产权的保护2、工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础此外,公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中在日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳定性。

3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个性化要求,定制生产规格、型号不同的产品公司齐全的产品系列,完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务对公司来说,实现了对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户粘性公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长二)劣势分析(W)1、资本实力相对不足近年来,随着公司订单迅速增加,生产规模不断扩大,各类产品市场逐步打开,公司对流动资金需求增大;随着产品技术水平的提升,公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。

公司规模和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求公司急需改变以往主要靠自有资金的发展模式,转向利用多种融资方式相结合模式,以求增强资本实力,更进一步地扩大产能、自主。

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