泓域/LoRa芯片公司企业文化计划LoRa芯片公司企业文化计划xxx投资管理公司目录一、 企业形象——企业文化的外显形态 3二、 企业形象的构成要素 8三、 企业精神——企业文化的亮点 13四、 先进企业的共同精神追求 17五、 企业管理理论的第四个里程碑 22六、 开创者的基本学说 27七、 经济环境 40八、 社会文化环境 45九、 企业家精神与企业文化 50十、 企业文化管理的“旗手” 54十一、 企业先进文化的体现者 60十二、 造就企业楷模 66十三、 教育保证 68十四、 物质保证 71十五、 公司概况 76公司合并资产负债表主要数据 77公司合并利润表主要数据 77十六、 项目概况 77十七、 项目风险分析 80十八、 项目风险对策 83十九、 SWOT分析 84二十、 组织机构管理 91劳动定员一览表 91一、 企业形象——企业文化的外显形态表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播美名实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的企业形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。
企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文化资本积累”的价值上从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化随着经济全球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量企业形象建设成为企业谋求生存的重大战略问题一）企业形象的内涵与特征1、企业形象的概念及内涵解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手形象一般是指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对于特定人和事物的一种认识和评价这包括两层含义：形象是一种事物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、主观的形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业，还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题确立形象的目的在于识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为趋向企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。
1）企业形象是主客观的统一从客观上讲，它反映的内容是企业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观念形态企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、企业与社会公众（包括员工）之间的关系企业形象会影响消费者是否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展，是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等良好的企业形象是企业与社会共同塑造的所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同2）企业形象是具体和抽象的统一说具体，企业形象是由企业环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值观念因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象良好企业形象的形成非一朝一夕之功3）企业形象可分为内在形象和外在形象内在形象是企业在员工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及他对所从事工作的态度。
企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心力和吸引力大小反映出来的外在形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者对企业的信赖度和忠诚度内在形象和外在形象是相辅相成的关系，良好的企业形象是二者完美结合的产物研究企业形象时多以外部形象为主2、企业形象的特征（1）整体性企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统2）对象性企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和认识企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业形象的认识途径、认识方法上会有所不同企业所作的主观努力与社会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时候因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同3）效用性企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业的无形资产，同时也是一种生产力。
一个名牌企业的形象价值有时高得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上一文不值，甚至是负值因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生存和发展的百年大计4）稳定性企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特征即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引起公众的足够重视当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对企业的态度和评价就会发生改变二）企业形象的功能良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重要的功能1、赢得社会公众支持良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定社会公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持，使企业的生产经营活动得以顺利进行2、创造消费信心良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费者更多的选票3、增强筹资能力良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。
4、稳定供应链良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础5、形成凝聚力良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力6、广纳贤才良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地7、强化核心竞争力因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄厚的经济实力和核心竞争力二、 企业形象的构成要素从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等一）理念形象企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式企业理念形象是指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价有清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象理念形象的基本内容反映了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为企业形象的象征深入人心。
二）产品形象产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的总体印象与评价产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形象好坏的集中体现企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场的需要，突出产品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化个性三）服务形象服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务态度、服务质量等方面的总体印象与评价企业的服务功能越全，服务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，企业的知名度和美誉度越高在“消费者是上帝”的市场经济社会，面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二次竞争的焦点以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形象服务形象是企业形象的活力所在服务形象包含有形服务形象和无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形服务形象转移到无形服务形象上鲜明的服务形象是以特色取胜的四）员工形象员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状态、效率及精神面貌等的总体印象与评价员工形象具体包括管理者形象和一线员工形象。
管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、业务技能和仪表仪容等方面反映出来企业是人的集合体，员工的形象直接影响企业的形象管理者形象好，可以增强企业的向心力和社会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业的服务力和竞争力员工形象是决定企业形象的能动力量五）经营管理形象经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价一个制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实力的表现六）公共关系形象公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度及行为的总体印象与评价现代企业不仅是一个经济组织，而且也是一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求得生存与发展公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列的影响企业发展的四大因素之一各种维护信用、热心公益并且善于同社会友好交往的公共关系活动，不仅是树立企业形象的媒介和手段，而且能得到公众的信任和支持，成功的公共关系本身就是构成企业形象的重要内容。
七）环境形象环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与评价对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强所以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述效果八）作风形象作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神风貌等方面的总体印象与评价作风形象是企业软性形象的综合反映企业风格表现了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、团结和睦的气氛等日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样这不相同的部分主要是文化与作风良好的企业形象一定有好的作风相伴随。
美国英特尔公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其内容大致为：（1）员工有自己的个性和特点，但为实现组织目标，须遵循某些共同的管理方式2）员工能作自我批评3）鼓励员工坦率地、建设性地揭露问题4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低层组织单位参与做出决定5）坦诚相处，信息充分交流6）有严格的组织纪律7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁8）领导勇于对决策负责9）直线经理负有培训雇员的职责上海嘉丰股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作风著称于世影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风这一导向因素外，还包括企业文化传统，以及企业经济与人文环境因素、时代因素和民族文化因素等三、 企业精神——企业文化的亮点企业精神是企业文化中最富感染力的部分，是企业文化的亮点一）企业精神的内涵企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识企业精神是时代意识与企业个性相结合的一种群体精神追求，是企业员工群体健康人格、积极心态的外化，是员工群体对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。
每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括当然，企业精神源于企业经营实践，源于员工先进的群体意识，更集中反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识企业提炼出带有经典意义的指导企业运作的企业精神，往往带有企业家个性与精神追求的影子，企业家也常常以各种形式在企业经营过程中全方位强有力地进行贯彻企业精神又成为企业管理调节系统的基本准则和价值动力企业精神作为企业文化的组成部分，从形成角度看，它是企业文化发展到一定阶段的产物，是企业文化特质，即最富个性、最先进的内容的反映企业文化与企业精神的关系，不是简单的包含与被包含的关系用一个形象比喻，二者好比土壤与鲜花，企业文化是土壤，企业精神是鲜花，只有在肥沃的企业文化土壤中，才能栽培和繁育出绚丽多彩的企业精神之花；否则，再好的企业精神表达形式，没有肥沃的企业文化土壤为之提供营养和水分，也只能是昙花一现企业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬，能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念，对增强企业向心力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用企业文化管理方式，其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想，将全体员工团结在统一的旗帜下，最大限度地发挥人的主观能动性。
企业精神的培育是实现企业文化管理方式的途径之一企业精神，渗透于企业生产经营活动的各个方面和各个环节，它能给人以理想与信心，给人以鼓励与荣誉，也给人以引导与约束企业精神的实践过程即是一种员工共同意识的信念化过程，其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动地关注企业的前途，维护企业的声誉，自觉为企业贡献自己的力量二）企业精神的基本特征从企业精神的塑造和实践过程可以发现，企业精神具有以下几种基本特征1、客观性企业生产力状况是企业精神产生的基础，企业的生产力水平及其由此带来的员工、企业家素质与追求对企业精神的内容有着根本的影响很难想象在生产力低下、企业经营管理水平十分落后的情况下，企业会产生与高度发达的市场经济条件下的竞争、创新以及追求国际一流的意识相适应的企业精神企业精神的倡导可以适当超前，但不能脱离现实而成为“泡沫精神”企业精神是企业现实生产力状况、现存生产经营方式和员工生活方式的反映，这是它最根本的特征只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用；离开了这一点，企业精神就发挥不了它的应有作用2、群体性企业精神是全体员工共同拥有、普遍坚守的理念。
只有当一种精神经过倡导成为企业内部成员的群体意识时，才是真正意义上的企业精神当然，企业精神在产生的萌芽时期，可能只表现在少数文化楷模身上，只是企业领导者倡导的一种“口号”如果这种萌芽不能生长，说明没有很好的文化土壤，企业精神不能形成；如果这种萌芽顺利生长，说明有良好的文化土壤，经过领导者精心倡导、培育和全体员工的体验和发展，企业精神就会发育，并逐渐走向成熟此时的企业精神一定是群体意识和共同理想的反映企业的绩效不是来自于企业精神的独特表述，而是取决于这种企业精神在企业内部的普及和渗透程度，取决于员工群体是否自觉践行3、动态性企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识以及理想、目标、思想面貌的提炼和概括，从它所反映的内容和表达的形式看，都具有相对稳定性但稳定并不是固定，企业精神是需要随着时代的变迁、企业内外环境的变化而不断发展的首先，企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的产物因此，企业精神的提炼应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的使命从20世纪五六十年代的艰苦奋斗，到八九十年代的竞争创优，再到今天的顾客第一、理性竞争、智慧经营、共享共赢，不同时代造就的企业精神都有不同时代的精神特质，体现不同时代的主旋律。
其次，随着技术进步、市场变化，企业目标不断调整，经营观念不断更新、资产不断优化以及管理方式不断演进，都要求企业作出与之相适应的反应，不断充实、丰富或升华企业精神的内涵，这就反映出企业精神的动态性4、卓越性企业精神是企业最先进的意识和积极向上风貌的反映，其中必然内生有创造、创新、进取、求精和追求卓越意识的基因况且，企业家在企业精神的培育中具有主导作用，企业家在培育企业精神的实践中，自然要把自身敢于创新和冒险的主导意识注入其中，并加以强化具有卓越特性的企业精神是企业活力和财富的源泉管理者的卓越意识体现在他，的战略决策、市场开发、科学管理和有效激励上；员工的卓越意识体现在他对操作的改进、自我管理和自我控制上任何企业经营的成功与事业的进步，无不是其积极创新、追，求卓越的结果因而从企业发展的角度看，追求卓越是当代企业精神的基本属性四、 先进企业的共同精神追求目前，世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育，如澳大利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比较明确的企业精神或类似用语的表述从其内容来看，主张参与、协作、奉献、竞争和创新，已成为现代企业精神的主导意志，值得企业在提炼自身企业精神时作为参考。
一）参与精神强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求的基本文化追求员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到了价值认可与经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值而企业则由于员工的参与，改进了工作，降低了成本，提高了效率培育参与精神，使员工以企业文化主体的身份参与管理，企业要特别注意引导，要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性有些企业家对来自员工的潮水般的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破明确引导是保护员工参与的积极性、使员工参与管理能持续实施的重要，手段在员工参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降管理者应及时总结经验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式第一种方式，针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况，采用控制型参与管理它的主要目标是希望员工在以往经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师，和主管人员确定解决方案并组织实施。
美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智第二种方式，针对员工知识化程度较高，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与它的主要目标是希望员工在现有知识和经验的基础上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高，因此，多采用这种模式第三种方式，不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，实行全方位参与企业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力这种模式是针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又有很大自由的情况而采用的每个人都有自己的长处或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越的一员企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，并鼓励他们努力去做日本企业家盛田昭夫说过，企业家最重要的任务在于培育其与员工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族的整体观念。
这种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度，让员工找到更适合自己的工作，允许员工在一定的时间内可以调换一次工作，创造毛遂自荐的机会，这成为发掘人才的重要途径如果能让员工自由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍地投入这项工作在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现其计划它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为上级人员对下级人员考核的依据每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表，这个调查表可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础雇员调查表的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面企业每年进行一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议二）协作精神协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求协作不仅能够放大整体价值，也能更好地实现个体价值。
因此，协作是现代企业精神中的基本要素培育协作精神的方法是多种多样的，可以通过确定明确的分工、制定清晰的岗位职责以及协作制度等，还可以利用工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作的意愿日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事近年来，这种社交活动逐渐向同事关系扩展协作精神还可以通过非正式组织、团队（以班组、部门，或以临时任务组织、兴趣小组为基础）形式来促进企业员工的协作精神团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组织形式美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力三）奉献精神奉献精神是与企业的社会责任相联系的它体现在企业运营中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、更长远的利益这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务等事业，参与环保事业通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度。
比如，在美国，处于最激烈的市场竞争中的企业深知人才的重要，他们希望有更多的人才涌现，因为那里面就有公司的未来因此，教育成为企业资助最多的领域讲奉献精神，不光体现企业对社会的责任感，在企业内部，也体现员工对企业的责任感尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前，不能硬性推行无私和无偿奉献，但企业倡导奉献精神，员工践行奉献精神，每个人都十分清楚这不仅于企业有益，于个人也有利，倡导奉献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点当然，现代企业精神的内容远远不止这几个方面，创新精神、竞争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现这些精神从源泉上讲，多是市场经济条件下企业内生的精神，是企业精神的本质属性在中国不发达的市场经济条件下，这种内生的精神也应同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导五、 企业管理理论的第四个里程碑（一）前三个里程碑的理论主张及缺陷自从1911年美国工程师泰罗出版《科学管理原理》一书开始，人们围绕重人还是重物、强调理性还是强调非理性等基本问题，一直在努力探求如何管理好企业这个复杂的课题，管理学者从不同角度各抒己见，提出了大量的管理理论，形成了丛林般的管理学派。
其中有代表性的有三个学派1、组织技术学派组织技术学派也称古典管理学派，其代表人物主要有泰罗、法约尔和韦伯等这个学派把人当做“经济人”和活机器看待，强调在组织技术上下工夫，主张对人严格管理、严密控制；同时主张用科学的方法、手段，如工作定额、工作标准化、刺激性的计件工资制，度、科学的管理过程和理想的管理组织等，加大工人的劳动强度，防止工人“故意偷懒”，提高企业的生产效率2、行为科学学派行为科学学派的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、布莱克、穆顿、道格拉斯•麦格雷戈和利克特等这个学派从“社会人”和“自我实现人”的基点出发，开始重视对人的需要、动机及行为规律的研究，承认人的社会性、主动性、创造性和进取性，主张用引导、激励的方式调动人的积极性，并通过“参与管理”、“目标管理”和“职业生活充实化”等方式实现个人目标同企业目标的结合3、管理科学学派管理科学学派的代表人物主要有巴纳德和西蒙等人这个学派吸收现代自然科学和技术科学的最新成果，重视系统论、信息论、控制论、先进的数学方法和电子计算机等在管理中的运用，强调系统分析、定量分析和数学模型的作用，力求使管理活动更加程序化、系统化、科学化以上三个学派的形成，被公认为是管理理论发展的三个里程碑。
这三种理论到底哪种对管理实践最有效，最能“放之四海而皆准”，实践并没有作出唯一的选择这是因为，每个企业都身处特定的经济、社会环境，面对不同的民族文化、市场状况，生产经营特点、历史传统以及管理水平等也存在着很大差异面对复杂的管理实践，上述管理理论虽各具优势，但也存在着共同的不可弥补的局限性首先，缺乏对人的正确认识把员工作为管理的客体、工具看待，员工在管理中始终处于被动地位，仍然视管理者与被管理者为两个对立阵营；管理的核心问题是研究如何控制人、激励人泰罗在晚年曾指出：“我为了提高企业工人的劳动生产率竭尽了全力，但是，他们的抵抗决心也是坚固的如果我当时年纪更大一些，更加世故一些，我就不会硬让他们干他们不愿干的事了其次，缺乏对员工整体的研究只注重研究个体，强调个人的作用和积极性行为科学学派加强了对人的研究，揭示了人的行为、动机与需求之间的关系，但研究的不是整体文化精神管理科学学派着眼于管理的系统性，但重点还是放在企业管理的“硬系统”上，对员工整体的“软系统”涉猎得较少再次，对企业组织行为的研究层次较低着眼点停留在组织、制度、技术、方法、手段上，没有上升到文化这一更高层次上来最后，没有找到硬管理和软管理、理性控制和非理性控制的最佳结合点，即没有找到与硬管理和软管理、理性控制和非理性控制相适应的一套“非正式规则”，没有自觉地研究通过文化微妙性的暗示和集体精神的感受对员工起约束作用的价值观念、行为准则和风气、传统等。
二）第四个里程碑的形成由于前种管理理论存在一些不可克服的缺陷，管理实践的发展迫切要求管理理论的创新和突破，即寻找到一种可以弥补上述缺陷的新的理论管理学家和企业家们通过长期的探索和实践，以及对各国管理方式进行比较分析，发现了一个新的研究角度，即从文化的角度研究企业管理，因而创造了一种适合企业管理发展需要的企业文化学说人们发现，这种学说可弥补前三种管理理论的缺陷，使企业管理理论更富有整体性、人情味和文化色彩；应用于实践更有利于发挥民族文化优势，发挥价值观的力量，创造有特色的高效率的管理模式可见，作为一种全新的管理学说—“企业文化学”的出现不是偶然的，它是传统管理理论不断发展、自身缺陷不断得到克服的必然结果企业文化由自发的现象到自觉的实践，再到理论，标志着管理上的一场革命以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化学，不仅是企业管理理论的重要组成部分和企业管理理论发展的最高层次，而且也是继科学管理、行为科学和现代管理科学之后，企业管理理论发展的一座新的里程碑，即第四个里程碑三）企业文化理论的核心企业文化理论是一种以人为中心的理论，适应了生产力不断发展、人的素质普遍提高、人一机关系不断调整的需要，反映了企业管理理论的发展趋势。
企业文化理论的核心有以下四点1、以人为本坚持把人放在企业管理的主体地位上，尊重人，信任人，培养人，发展人，把提高人的素质和发挥人的精神潜能作为管理的根本出发点2、以文化人强调群体意识、文化认同和团队精神，主张通过建立共同价值，凝聚力量，实现个人价值与企业价值、个人目标和企业目标的融合；实现经营过程与文化养成的一体化3、以文兴企倡导用先进的人本理念和市场理念引领企业经营，用鲜明的文化特色和文化手段提升经营层次，创造和提升品牌的文化价值4、创造和谐谋求企业与社会、自然环境以及企业内部物质、制度、精神各个层面的动态平衡与和谐发展六、 开创者的基本学说20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典的企业文化著作中这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与结构其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等一）Z理论Z理论是威廉•大内在《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出的该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。
一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力威廉•大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，形成Z型文化在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：（1）倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系2）评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁3）雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责这种集体决策和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道威廉•大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。
事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外二）7S模式7S模式是理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中提出的作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部件”正是这种差异导致两种不同的增长率日本的管理方式代表了企业管理的发展方向为此，作者提出了著名的“7S模式”他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和最高目标（SuperOrdinateGoals）作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（如战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果。
有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”威廉•大内指出：“也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革如果这个企业的经理人员对其他‘S’的注意仅是断断续续或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题0而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。
因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯提出“7S模式”的意图，虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法三）五要素说五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯•迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦，肯尼迪在其合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》中提出来的特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功他们指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。
既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素处于不同环境的企业，文化建设是有差异的他们认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践3、英雄如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了有形的可效仿的榜样。
在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能及的4、习俗和仪式习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等习俗和仪式是企业文化的体现如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值 “一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值5、文化网络文化网络作为组织内部主要的（但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者（Story—tellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形成隐藏的权力阶层，组成了文化网络这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。
这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司四）八大原则美国学者托马斯•彼得斯、小罗伯特•沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，通过大量生动的实例概括出来的具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的，要严肃对待表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，集中精力，描准目标，在尝试中不断学习2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。
4、以人促产坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力6、不离本行坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离开企业的核心能力，不能离开本行扬长避短，发挥优势7、精兵简政推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效率，降低成本8、宽严并济在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但《成功之路—一美国最佳管理企业的经验》却把这八大原则构筑成一个体系，变成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。
八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新的东西无独有偶，美国管理学家劳伦斯•米勒同期出版了《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书，作者发现，美国企业界正在出现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入了新的价值观和新的精神为此，作者提出了未来企业经营的八大原则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密原则和正直原则强调每一家企业都必须检讨其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定劳伦斯•米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗伯特•沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同，但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力由此，由劳伦斯•米勒与托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼分别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种企业文化学说五）其他学者的贡献除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外，还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。
例如，美国麻省理工学院教授埃德加•沙因1985年出版的专著《企业文化与领导》，托马斯•彼得斯等在《成功之路一一美国最佳管理企业，的经验》之后所创作的《志在成功一一领导艺术纵横谈》、《乱中取胜》，被誉为继《成功之路—一美国最佳管理企业的经验》之后最引人注目的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆•柯林斯和杰里•波拉斯合著的《基业长青》，以及吉姆•柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作《从优秀到卓越》，特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪继《企业文化——现代企业的精神支柱》出版之后，再次合作出版了《新企业文化》，哈佛商学院的终身教授约翰•科特等的《企业文化与经营业绩》，密西根大学工商管理学院的金•卡梅隆和罗伯特•奎因出版的《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，美国学者戴维•布雷德福和艾伦•科恩出版的《追求卓越的管理》，丹麦人杰斯帕•昆德出版的《公司精神》等这些著作从企业文化内涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说六）理论共识在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有一定差别，但在以下几个方面是有共识的1、以人为本的软性管理模式企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。
企业文化管理理论代表着企业管理理论发展的新趋势2、无形力量企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种有形力量，将其统一于共同的目标之下3、全员文化企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用但企业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体4、文化与绩效的正相关性企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效有极大的正相关性自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理者努力培育七、 经济环境经济环境包括社会生产力发展水平以及由此决定的人们的生活水平和生活方式，经济体制以及与此相联系的国家干预、企业制度等目前，市场经济的浪潮波及世界上绝大多数国家，全球经济一体化进程加速，知识经济迅速成长，社会生产力水平迅速提高全球化和信息化催化着市场竞争的加剧；日益提高的消费层次和消费需求的多样化，也使得企业之间的竞争不断升级。
企业所面对的经济环境发生了巨大变化，企业的经营方式、管理方式与企业文化面临挑战一）社会生产力迅速发展近年来，在全球经济一体化发展的大背景中，尤其是面对深重的世界经济危机，中国在经济发展上一枝独秀，保持了持续稳定的增长尽管同发达国家比较，物质基础和现代化程度还有一定差距，但是，中国早就告别了经济短缺时代，商品供求平衡和供过于求的比重达到近100%，市场异常活跃经济学家认为，社会生产力发展水平与人们的生活质量存在正相关关系当我国人均国内生产总值超过6000美元以后，人们的生活方式发生巨大变化，不再满足于温饱，而去追求生活的高质量和高品位作为消费者，他们会对产品从品种到质量，从商标到品牌，从文化内涵、艺术价值到社会价值等方面都提出更高的要求以人们的消费观念变化而论，20世纪80年代时，中国的生产力发展水平还相当低，许多人连温饱都没有解决，于是人们只能追求生活数量的满足，即将基本物质需求的满足作为最大愿望在这种情况下，消费者对产品数量的重视，远甚于对产品质量的重视，即使对于产品质量的追求，也主要是要求坚固耐用进入新世纪以后，由于生产力水平的提高，社会产品总量大大增加，商品品种日益丰富，消费者选择商品空间不断扩大，引起了消费观念、消费结构、消费时尚的变化。
这时，人们在生活数量和生活质量之间，更加追求生活质量的满足与提升因此，消费者对商品质量越来越“挑剔”，他们不再将坚固耐用作为最重要标准，更看重产品的款式、颜色、包装等“感性”的东西而现在，进入品牌时代，人们更看重商品的独特性，更看重消费体验和商品与服务的文化内涵面对人们的生活水平提高以后消费需求的高质化、多样化和个性化，一个企业若不能满足消费者的需求，消费者就会用货币选票，把企业赶出市场舞台作为企业员工，他们会对企业从物质待遇和工作环境到晋升机会和发展机会，从人际氛围到企业管理方式和企业文化等方面提出更高的要求20世纪80年代，在整个社会生产力和人们生活水平较低的情况下，企业员工对工作报酬非常在意，只要企业效益好，能向员工提供较好的工资待遇，就能激发员工的积极性，赢得员工对企业的忠诚；同时也会形成企业对社会人才的吸引力进入21世纪以来，随着企业员工物质生活条件的巨大改善，他们越来越追求精神生活的满足和提高这时，他们不仅重视眼前的工资福利，更重，视企业长远的发展前景；不仅重视工作环境的安全性、稳定性，而且对企业的人际环境、文化氛围、自我实现的机会等精神方面的因素越来越注重，提出了更多的民主要求，希望有更多的机会参与企业的管理等。
同时，他们还对领导者的素质提出了更高要求，希望领导者更有预见力，更有人情味和人格魅力，更有社会责任感今天，对于很多白领而言，他们跳槽已不单单是为了工资待遇，更重要的是考虑有无自我实现和谋求发展的机会和空间在这种情况下，一个企业若不能满足员工更高层次的需求，员工就会消极怠工或“跳槽”，使企业失去活力或宝贵的人力资源，因而丧失发展的能力因此，社会生产力迅速发展带来的人们生活水平和生活方式的这一。