Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.F20-交货期管理与操作实务 第一讲讲 适应应市场的的交货期期管理体体系适应市场的交货期管理体系 第第二讲 客户满满意的交交货期管管理流程程客户满意的交货期管理流程 第第三讲 构建为为客户增增值的流流程（上上）构建为客户增值的流程（上） 第第四讲 构建为为客户增增值的流流程（下下）构建为客户增值的流程（下） 第第五讲 与流程程相适应应的生产产管理组组织结构构（上）与流程相适应的生产管理组织结构（上） 第第六讲 与流程程相适应应的生产产管理组组织结构构（中）与流程相适应的生产管理组织结构（中） 第第七讲 与流程程相适应应的生产产管理组组织结构构（下）与流程相适应的生产管理组织结构（下） 第第八讲 与生产产管理组组织相匹匹配的管管理制度度与生产管理组织相匹配的管理制度 第第九讲 以生产产运作为为保证的的制度以生产运作为保证的制度 第第十讲 打造与与制度相相匹配的的体系打造与制度相匹配的体系 第一讲 适应市场的交货期管理体系 从暴利到微微利的转转变 近些年来，许许多生产产制造企企业遇到到了前所所未有的的困难，就就是交货货期迟缓缓的困难难，企业业不能按按时交货货。
之所所以出现现这种现现象，是是因为企企业所在在的市场场环境发发生了根根本性的的变化，即即由过去去的暴利利时代进进入了现现今的微微利时代代 1.微利时时代的企企业现状状在微利时代代，企业业内部经经常出现现停工待待料、质质量不稳稳定、设设备故障障增多、客客户整日日抱怨、员员工大量量流失等等现象，这这使得企企业的管管理人员员、生产产人员、销销售人员员都十分分苦恼这这种情况况的出现现是因为为时代虽虽然已由由过去的的暴利时时代进入入了微利利时代，但但企业内内部的管管理体制制却没有有及时地地调整去去适应市市场 2.微利时时代生产产制造企企业要靠靠核心竞竞争力在暴利时代代，只需需要“老板”与“商人”，强调调的是适适销对路路，只要要产品有有市场需需求，企企业就能能获得很很高的利利润而而在微利利时代，由由于市场场竞争的的加剧，产产品的利利润率已已经大大大降低，企企业只注注重适销销对路已已经不能能存活，这这就需要要企业的的管理者者从“老板”、“商人”的层次次提高到到“企业家家”的层次次，并形形成企业业的核心心竞争力力只有有这样，才才能战胜胜对手赢赢得市场场那么什么叫叫核心竞竞争力呢呢？核心心竞争力力就体现现在：人人无我有有，人有有我优，人人优我廉廉，始终终保持自自己的领领先地位位。
而要要保持这这种领先先地位，就就必须注注意核心心竞争力力的三个个方面：：Æ 质量质量是企业业永远追追求的主主题，更更是企业业打开市市场的敲敲门砖！！同时，质质量还决决定了企企业能否否在市场场中生存存Æ 成本在具备良好好质量的的基础上上，企业业的产品品还必须须有更低低的成本本站在在消费者者的角度度考虑，在在购买相相同质量量产品的的同时，消消费者当当然选择择价格更更低的产产品，所所以，企企业必须须想方设设法降低低自己的的成本，使使产品的的价格达达到更低低Æ 交货期期在质量和成成本都得得到较好好控制的的同时，企企业还必必须注意意交货期期的长短短更短短的交货货期能够够节约客客户等待待的时间间，让客客户对企企业更有有信心 【自检1--1】阅读下面的的材料并并回答问问题：某公司的董董事长是是个文盲盲，但他他在155年前就就已经是是个亿万万富翁那那时，他他管理企企业很简简单，出出纳员找找他签字字审批，他他就在单单子上画画一个圈圈，或打打一个叉叉而15年后后，这个个当年的的“大老板板”却发现现自己不不会管理理企业了了请从市场暴暴利时代代和微利利时代的的角度分分析这种种变化的的原因：：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案案1-11 企业中对交交货期理理解的“误区” 有人认为，交交货期管管理只不不过是从从生产计计划到物物料控制制的一个个过程，这这是对交交货期一一种偏颇颇的、不不充分的的理解。
交交货期管管理是一一个综合合学科，它它囊括了了生产管管理、质质量管理理、物料料管理等等领域，它它是通过过企业各各个部门门的协作作来实现现的企业对交货货期理解解的典型型“误区”是认为为不能按按时完成成订单生生产，不不能按时时交货，认认为之所所以这样样都是生生产部门门无能所所致，受受到老板板、客户户的批评评就怪生生产部门门惹的祸祸这种种想法是是错误的的，它的的错误在在于完全全把责任任归咎于于一个人人或一个个部门，其其实交货货期的管管理是需需要整个个企业的的协作来来完成的的 企业现场混混乱的表表现 企业的生产产现场混混乱是交交货迟缓缓的主要要原因这这些混乱乱现象表表现在：： 1.没有生生产计划划生产部门没没有生产产计划是是非常可可怕的，如如果生产产作业只只是依据据销售部部门接的的订单，那那么，其其工作量量就完全全取决于于销售部部门的订订单数量量与此此同时，生生产部门门又存在在盲目接接单的现现象，这这种不顾顾生产部部门的生生产能力力盲目接接单的行行为，往往往直接接导致生生产作业业杂乱无无章，漏漏洞百出出 2.生产计计划不完完整或变变更频繁繁即使企业的的生产作作业有计计划，如如果不够够完整的的话，也也会由于于种种原原因频繁繁变更计计划，造造成生产产安排的的临时变变动性太太大，结结果是生生产管理理人员不不知所措措，员工工也身心心疲惫。
3.在制品品、半成成品过多多此种情况是是指企业业的在制制品与半半成品过过多，生生产作业业现场基基本无序序在制品、半半成品太太多，是是指由于于生产工工序的时时间安排排不合理理造成的的短暂堆堆积，形形成半成成品仓库库，这是是一种资资源浪费费的体现现消除除半成品品仓库，是是做好交交货期管管理工作作的第一一步消除的方式式就是及及时调整整各工序序的人员员安排，使使各工序序的生产产进程大大体相同同 【案例】上海大众的的零库存存管理上海大众零零库存管管理的第第一步就就是消除除中间环环节的半半成品仓仓库半半成品仓仓库的出出现，是是由于上上道工序序过快，下下道工序序相对较较慢，形形成产品品的短暂暂堆积造造成的面对这种情情况，上上海大众众采取的的措施是是：当短短暂的堆堆积出现现的时候候，下道道工序，比比如第二二道工序序立即报报警这这时，第第一道工工序，第第三、第第四道工工序的人人员就立立即赶到到第二道道工序成成立第二二条流水水线，平平掉半成成品的短短暂堆积积，实现现物流一一个流从上述案例例中可以以看出，消消除半成成品仓库库最简单单的方式式就是及及时调整整各工序序的人员员安排，使使各工序序的生产产进程大大体相同同。
4. 物料料管理存存在问题题企业的物料料管理存存在的问问题主要要包括：：Æ 物料存存放杂乱乱无章Æ 所需物物料供应应不及时时，生产产车间经经常停工工待料，待待物料到到位后，又又经常加加班 5.生产顺顺序安排排不合理理企业的生产产顺序安安排不合合理，没没有根据据客户需需求的轻轻重缓急急安排生生产任务务，造成成生产出出来的产产品不是是客户急急需的，而而客户急急需的产产品又没没有生产产出来 6.生产人人员无端端受到指指责企业不能按按时交货货，企业业管理者者认为这这全是生生产人员员的责任任，是由由于他们们不能按按时完成成任务造造成的车车间生产产人员经经常无端端受到指指责 7.生产进进度不清清企业管理者者不能从从整体上上把握生生产的进进度，每每天不开开生产会会议，班班前计划划、班中中控制、班班后总结结工作没没有做好好，不知知道生产产的速度度和完成成时间，造造成交货货期已到到，产品品还没有有生产出出来 8.各工序序生产能能力悬殊殊由于各工序序生产能能力安排排不合理理，存在在较大的的差异，使使生产线线作业不不均衡，造造成上下下两个工工序的连连接出现现问题，生生产瓶颈颈现象出出现 9.原材料料、辅助助材料浪浪费企业用料控控制得不不好，造造成浪费费现象严严重。
企业存在的的上述现现场混乱乱的表现现是谁的的错？这这并不是是某个人人的错，而而是由于于市场已已经进入入到确保保交货期期及时的的时代，但但企业的的管理体体制却没没有适应应订单生生产的需需要，没没有对企企业的交交货期进进行管理理与设计计所造成成的 传统生产与与现代生生产组织织形式的的区别 要做好存货货管理，就就必须明明确它的的条件和和环境，明明确传统统与现代代生产组组织形式式的区别别 经济形式经营形式生产形式组织形式状态差异计划经济卖方存货大批量量性市场经济买方订单品种多数量少交期短柔性图1-1 传传统生产产与现代代生产组组织形式式的区别别示意图图 1.计划经经济形式式下的存存货生产产传统的经济济形式叫叫做计划划经济在在计划经经济中，市市场是卖卖方市场场，企业业的生产产是基于于存货的的生产，企企业想生生产多少少就生产产多少产产品特点点是品种种少、批批量大，企企业的生生产是量量性的生生产 2.市场经经济形式式下的订订单生产产现在是市场场经济时时代，是是基于消消费需求求产生的的买方市市场，企企业的生生产是基基于客户户订单的的生产，客客户要企企业生产产什么，企企业就生生产什么么，客户户要企业业生产多多少，企企业就生生产多少少。
产品品特点也也变为品品种多、数数量少、交交货期短短，企业业的生产产转变为为柔性生生产 【案例】过去的国企企与现今今企业的的比较过去的国有有企业，处处于国家家统筹的的计划经经济时代代，企业业想做多多少就做做多少，做做多了不不怕，有有仓库储储存，因因为是卖卖方市场场；生产产上是今今天做不不完，明明天再做做，属于于存货生生产现今的企业业，销售售部经理理经常在在产销协协调会议议上讲：：“今年的的客户订订单，产产品品种种由过去去的500种增加加到2000多种种，数量量由过去去的单一一品种数数量1万万个减少少到10000个个，交货货期由过过去的两两个月减减少到一一个月，希希望生产产部门抓抓紧组织织生产………以上的比较较，展示示了传统统生产方方式与现现代生产产方式所所处的市市场环境境的不同同作为为企业，应应该适应应这种变变化，由由过去单单纯的量量性生产产转变为为柔性生生产企业要明确确传统与与现代生生产组织织形式的的区别，打打破旧观观念，消消除仓库库的存在在，要建建立一个个新的体体系———在订单单生产情情况下的的生产组组织，打打造一个个适应订订单品种种多、数数量少、交交期短的的生产格格局 建立生产管管理与现现场管理理体系 1.模式化化的作用用现今的时代代是一个个模式化化的时代代，一套套好的管管理模式式是提高高企业核核心竞争争力的关关键。
【案例】模式化的作作用海尔公司当当年收购购安徽红红星电视视机厂时时没有投投资一分分钱，而而是利用用原来的的设备、原原来的厂厂房和原原来的员员工，只只是派去去三个老老师，带带去一套套模式，就就令这个个企业一一年后起起死回生生麦当劳、肯肯德基，它它们的总总部都在在美国，但但它们的的连锁店店却开遍遍全世界界他们们依据长长达几万万页的培培训手册册，形成成了同样样的模式式，一样样的品位位，一样样的服务务由此可见，模模式对于于一个企企业成长长壮大的的作用是是很大的的，也是是企业形形成核心心竞争力力的关键键 2.建立生生产管理理与现场场管理体体系企业必须围围绕品种种多、数数量少、交交货期短短这样的的规则建建立一个个适应订订单生产产的灵活活的生产产管理体体系和“用眼睛睛看得见见的工厂厂” 图1-2 生产产管理与与现场管管理体系系实绩示示意图 【图解】企业生产管管理与现现场管理理体系围围绕品种种多、数数量少、交交期短这这个订单单生产方方式展开开，去建建立流程程和组织织的相关关制度，并并通过现现场完善善5S活活动、看看板管理理、目视视管理等等手段清清除半成成品仓库库，理顺顺物流的的管理最最后，实实现交期期目标责责任制考考核，进进行评价价与总结结。
最终形成企企业的核核心竞争争力：高高质量，低低成本，快快交期 3. 确保保交货期期的三个个重要条条件Æ 流程Æ 组织Æ 制度 第二讲 客户满满意的交交货期管管理流程程 21世纪谁谁快谁就就是赢家家 1.时间++速度的的时代已已经来临临随着市场的的不断演演变，生生产管理理经历了了三个时时代，不不同的时时代对产产品的管管理就有有着侧重重点不同同的要求求：Æ 管理时时代20世纪220年代代是管理理时代，这这个时代代以低成成本为竞竞争手段段，当时时企业通通过科学学的管理理降低成成本、提提高效率率来赢得得市场，其其次重要要的是质质量，最最不重要要的是交交货时间间这个个时代的的代表是是美国Æ 质量时时代进入20世世纪六七七十年代代，质量量时代来来临，这这个时代代以产品品的高质质量为竞竞争手段段，效率率是第二二位的，时时间仍然然处于第第三位质质量时代代的代表表是日本本 【案例】丰田打败福福特福特汽车说说“永远做做黑色的的轿车，我我不会改改变”而丰丰田汽车车说“你要什什么样子子的汽车车，我就就做什么么样子的的汽车”结果果丰田公公司把福福特公司司打败了了由此可见，提提高质量量在质量量时代竞竞争中的的重要性性。
Æ 时间++速度的的时代在以“低成成本和高高质量”为重点点的竞争争之后，到到21世纪纪进入了了“弹性和和速度”的管理理优化阶阶段，这这个阶段段是个性性化时代代，就是是效率加加质量等等于个性性化需求求在这这个时代代时间和和速度是是第一位位的，谁谁快谁就就是赢家家，流程程成为管管理优化化的焦点点 【案例】花生油与肥肥皂日本的资源源非常贫贫瘠，但但它经过过流程改改造以后后，大量量应用柔柔性和成成组技术术，提高高了多品品种产品品的生产产能力和和集中加加工能力力，生产产速度非非常快日本的商人人在中国国连云港港以低价价购买一一整船花花生，但但船在海海上还没没有驶回回日本就就回到了了中国，因因为他们们已经将将花生榨榨成油，将将油渣做做成了肥肥皂他他们回中中国卖肥肥皂来了了日本的经济济发展之之快是与与其快速速的生产产速度分分不开的的 2.流程成成为管理理优化的的焦点在时间+速速度的时时代，流流程成为为管理优优化的焦焦点做做好流程程的管理理，就能能提高速速度，保保证交货货期，提提高竞争争力，所所以企业业需将业业务流程程再造作作为管理理优化的的焦点 业务流程再再造 1.何为业业务流程程再造业务流程再再造（BBPR）最最初于119900年由美美国著名名企业管管理大师师迈克尔尔·哈默提提出，随随即成为为席卷欧欧美等国国家的管管理革命命浪潮。
1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》业务流程再再造是221世纪纪企业的的一场革革命221世纪纪是速度度时代，企企业要想想做好交交货期管管理，要要想具有有竞争力力，就要要依靠速速度，而而速度的的提升是是依靠成成功的业业务流程程的，所所以企业业必须进进行重组组，构建建业务流流程业务流程的的再造是是指将旧旧的系统统根据职职能，进进行观念念重组和和组织重重组，形形成新的的系统业业务流程程再造的的重点是是流程缩缩短，将将不必要要的程序序省略，直直接进入入实质性性操作阶阶段 图2-1 业业务流程程再造实实施体系系结构图图 2.构建企企业的“高速公公路”在企业中有有三大体体系，第第一是流流程，第第二是组组织，第第三是制制度企企业的“高速公公路”建设需需要涵盖盖这三大大体系首首先，建建立流程程，确定定目标地地、所经经路线、到到达时间间；其次次，建立立组织，要要开好车车；然后后再建立立制度制制度是高高速路上上的隔离离带，它它可以保保证车辆辆在路上上安全行行驶三三者合一一，叫做做交货期期体系业务流程是是企业构构建交货货期体系系这条“高速公公路”的重要要环节，它它有利于于企业缩缩短业务务流程，加加快业务务实施，减减少时间间耗费，提提前交货货时间。
这这样才能能超越客客户的期期望，赢赢得客户户的信任任，企业业的竞争争力才能能真正形形成 【案例】海尔业务流流程再造造的效果果海尔当年生生产一台台冰箱需需要3天天时间，现现在只要要4个小小时，这这就是流流程再造造后的效效果海尔想成为为世界五五百强的的企业按按照惯例例，要成成为世界界五百强强企业，首首先要具具备一个个申报条条件，就就是要具具备国际际品牌但但海尔不不是国际际品牌，是是中国著著名品牌牌国际际品牌在在当今世世界只有有美国人人有资格格评价，说说海尔GGOODD，就说说明海尔尔好，因因为美国国人具有有消费导导向意义义那么么海尔是是如何把把家电送送到美国国人手里里，让美美国人说说海尔GGOODD呢？销售人员找找到了沃沃尔玛总总裁李··斯科特特先生，想想通过沃沃尔玛的的形式，把把家电销销售给美美国人，但但却遭到到了斯科科特的拒拒绝：“我对你你们中国国的家电电不感兴兴趣，如如果你向向我们推推销中国国的工艺艺品，有有多少要要多少，因因为那是是你们民民族的东东西海尔人人有志在在必得的的执行力力，他们们认为打打进美国国市场是是个战略略方向问问题，也也是走向向世界的的问题于于是海尔尔成立了了一个项项目公关关小组，到到美国针针对斯科科特先生生进行调调查，了了解他的的弱点。
通通过了解解发现，斯斯科特先先生从未未来过北北京，他他们觉得得机会来来了公关人员将将北京的的风景名名胜做成成画册，并并把它拿拿给斯科科特的夫夫人看，说说服她来来北京然然后找到到斯科特特先生，也也邀请他他来北京京，于是是促成了了斯科特特和夫人的的来京旅旅游他他们刚下下飞机，公公关经理理就对斯斯科特说说：“先生，青青岛去过过吗？那那是一个个美丽的的地方，既既然来到到北京了了，那么么也去青青岛看看看吧斯科特来到到青岛的的海尔工工厂一看看，感觉觉上当了了，但仔仔细一想想，这次次来中国国的费用用都是海海尔出的的，那干干脆应付付一下，随随便说一一句话打打发他们们就好了了于是是，斯科科特说：：“这样吧吧，你们们帮我做做17种种新型款款式的冰冰箱这句话话没有时时间概念念，就是是说你一一年也可可以，两两年做好好也行可是，当在在北京77天的旅旅游结束束，又被被邀请到到海尔时时，斯科科特震惊惊了！海海尔人介介绍说：：“先生请请看，您您要的117种冰冰箱已帮帮您做好好了，为为了让您您更好的的选择，我我们做了了25种种，您可可以在这这25种种冰箱中中选择您您最满意意的冰箱箱这个速速度使斯斯科特想想起当年年的飞利利浦和日日本，飞飞利浦人人会用11个月的的时间，日日本人会会用1个个半月的的时间，而而海尔只只用了77天的时时间，这这个世界界太可怕怕了！就就这样，海海尔人用用实力征征服了这这位世界界顶级零零售商。
从这个案例例中，一一方面可可以看出出海尔优优秀的市市场公关关能力，更更重要的的是它反反映出海海尔流程程再造以以后，效效率的提提升是多多么明显显 组织结构优优先于流流程还是是流程优优先于组组织（上上） 1.流程优优先于组组织在企业中常常有一种种误区，认认为组织织优先于于流程在在构建流流程时，先先建立组组织，再再根据组组织构建建流程，这这是错误误的，不不适合市市场要求求的因因为企业业处在221世纪纪的个性性化和速速度时代代，生产产是基于于客户订订单的生生产，这这就要求求企业在在构建生生产流程程时要首首先考虑虑客户的的需要，根根据客户户需求建建立相应应的流程程，再根根据流程程建立相相应的组组织两两种构建建顺序的的出发点点不同，所所构建的的流程也也就不同同，其生生产效率率也不同同，以客客户需求求为出发发点构建建的流程程更能适适应客户户订单的的生产方方式所以，先建建组织再再建流程程的做法法是错误误的，要要先建流流程再建建组织，流流程要优优先于组组织 2.流程的的权利大大于部门门的权利利流程优先于于组织，流流程的权权利大于于部门的的权利企企业的交交货期管管理中，必必须按照照流程办办事，不不能出现现越级下下命令的的情况，否否则会影影响正常常的生产产安排。
【案例】越级下命令令的董事事长一家工厂的的生产部部经理得得到通知知，说晚晚上要停停电，可可是晚上上企业还还要加班班，恰巧巧发电机机又坏了了于是是生产部部经理给给电工班班班长小小王下命命令：下下午一定定要把发发电机修修好就在小王刚刚刚把发发电机拆拆开的时时候，董董事长打打来话：“小王啊啊，抓紧紧时间来来帮我修修修空调调天这这么热，空空调坏了了，我房房间里的的七八个个客人都都热得汗汗流浃背背你什什么活也也不要干干，抓紧紧时间来来给我修修空调小王有些不不知所措措，不修修发电机机去修空空调，就就会耽误误生产；；不修空空调去修修发电机机，就会会挨老板板骂后后来决定定去修空空调，毕毕竟董事事长的级级别高、权权利大嘛嘛到了晚上要要加班的的时候，生生产部经经理发现现发电机机还没有有修好，就就去责问问小王：：“今天晚晚上如果果不能加加班，你你要负全全责！”小王说说：“我不负负责，是是董事长长让我去去修空调调的，要要找你找找董事长长去吧！！”这个案例就就是典型型的组织织优先于于流程、部部门权利利大于流流程权利利的案例例，由于于董事长长没有按按照流程程办事，而而是依靠靠组织的的权利越越级下命命令，造造成生产产的耽误误。
其实实，要是是他按照照流程办办事，只只需要打打个话给办公公室主任任，叫他他抓紧安安排人维维修空调调，事情情的结果果就会不不一样了了所以在交货货期管理理中，企企业要改改变环节节，就要要先有流流程，后后有组织织，流程程要优先先于组织织，流程程的权力力要大于于部门的的权力 第三讲 构建为为客户增增值的流流程（上上） 组织结构优优先于流流程还是是流程优优先于组组织（中中） （一）流程程与供应应链的关关系 1.供应链链管理要做好流程程管理，必必须将流流程管理理与供应应链管理理挂钩供供应链管管理（SSCM）是是指从供供应商到到最终使使用者间间的产品品、信息息及资金金的双向向流动，以以达成寻寻求货品品和物料料、验收收、制造造、配销销及收付付款等的的成本降降低与周周期时间间减少供应链的四四个基础础是———供应商商、本公公司、顾顾客及消消费者图2-2 供供应链管管理基础础图 【图解】供应链管理理涉及两两条线的的管理：：一是物物流，即即从供应应商开始始，给本本公司提提供物料料，到本本公司进进行加工工，将加加工好的的产品交交给顾客客，即代代理商，代代理商再再卖给终终端消费费者，这这是一个个物流的的过程；；二是信信息流，在在把产品品卖给终终端消费费者的时时候，代代理商从从终端消消费者那那里了解解需求信信息，再再将信息息反馈给给本公司司，然后后本公司司再传递递给供应应商，这这是一个个信息流流的过程程。
供应应链的关关系，就就是物流流和信息息流的关关系，两两者是双双向的关关系，一一去一回回流程要搭建建在供应应链管理理的基础础上，要要根据供供应链的的基础状状况，做做好四方方面的工工作：Æ 评估、选选择供应应商供应商的评评估应该该侧重他他的早期期介入制制程能力力和开发发能力公公司在选选择供应应商的时时候，不不去评估估自己的的供应商商，而是是先去评评价自己己的供应应商的供供应商即即原始供供应商的的供货能能力如如果原始始供应商商有供货货能力，那那么自己己的供应应商提供供的材料料是没有有问题的的不但但要对原原始供应应商进行行评估，还还要帮助助原始供供应商提提高他的的员工的的技能，并并且帮他他们进行行开发Æ 自身完完善缩短供应时时间、降降低成本本、品质质改善、减减少库存存，这是是在供应应链管理理中本公公司需要要做的事事情Æ 配合代代理商在本公司的的顾客———代理理商有可可能要采采取降价价促销等等手段时时，及时时给予配配合另另外，尽尽量保证证自己的的产品在在生产、运运输过程程中保持持零缺陷陷，不会会碰伤，碰碰坏Æ 以消费费者为中中心及时了解消消费者的的心理，清清楚他们们对种类类、品质质、价格格等方面面的要求求，尽量量使他们们满意。
这这样，客客户将永永远忠诚诚于你，永永远购买买你的产产品 2.联合库库存管理理的供应应链为了减少运运输时间间和运输输成本，降降低不能能及时到到货的风风险，企企业需要要和客户户及自己己的供应应商组成成联合仓仓库联合库存管管理是解解决供应应链各成成员单位位相互独独立库存存运作模模式导致致的需求求放大现现象、提提高供应应链的同同步化程程度、压压缩库存存浪费的的一种有有效方法法图2-3 联联合库存存管理的的供应链链 【图解】供应/制造造联合库库存，又又叫前置置仓库，这这个仓库库处于供供应商与与制造商商之间，并并由两家家公司共共同管理理，各负负其责，进进行掌控控供应应商负责责将物资资运进来来，之后后制造商商负责管管理生产/销售售库存，又又叫后置置仓库，这这个仓库库处于制制造商与与销售商商之间，也也由两家家公司共共同管理理，各负负其责，进进行掌控控制造造商负责责将物资资运进来来，之后后销售商商负责管管理和销销售在联合仓库库的管理理中，只只有平衡衡才是科科学的，每每天不断断地入库库和出库库，并保保证库存存在一定定的规模模浮动，让让企业的的供应商商有安全全感，让让企业的的代理商商也有安安全感所所以供应应链管理理，是缩缩短流程程的一种种最好的的管理形形式。
【案例】沃尔玛与宝宝洁宝洁公司把把自己的的一些产产品存放放在沃尔尔玛的仓仓库，并并自我监监控库存存量，当当存量少少于一定定的数量量时，就就及时补补充库存存在这个过程程中，沃沃尔玛公公司是不不过问的的，并明明确规定定，凡是是由于供供应商供供应不及及时导致致客户由由于没有有购买到到产品而而三次投投诉的，供供应商将将被撤出出沃尔玛玛所以宝洁及及时补充充库存，做做好供应应链管理理，这对对宝洁公公司和沃沃尔玛来来说，都都相当于于搭建了了一条高高速公路路，提高高了双方方的效率率企业经过流流程再造造以后，形形成联合合库存管管理的供供应链，这这是一个个整体：：企业相相当于人人体，而而流程相相当于人人身体上上的神经经系统，遍遍布这个个企业的的方方面面面流流程中，每每个点出出现问题题，都会会影响企企业整体体的运营营，这是是牵一发发而动全全身的关关系 3.供应商商临界管管理法物料在投入入生产时时才为公公司所有有要做做到这一一点的方方法是：：把供应应商请到到你的仓仓库里来来，让他他们在你你的仓库库里为你你现场供供货这这种方法法人们把把它叫做做供应商商临界管管理法临临界管理理法将供供应商和和制造商商的责任任划分得得很明确确。
在供应/制制造联合合库存的的实施过过程中，可可以在制制造商的的仓库里里为供应应商划出出一片免免费“租界”，让他他们事先先存放一一定数量量的合格格物料，并并自主管管理（供供应商自自己管理理或委托托第三方方物流公公司管理理）图2-4 联联合仓库库设置与与临界管管理法 【图解】制造商将仓仓库划分分成几个个区域，分分别租给给不同的的供应商商，并通通过企业业的或第第三方的的物流中中心执行行仓库的的监管在材料入库库以后，仓仓库和制制造商之之间存在在一条分分界线，分分界线以以前，物物料属于于供应商商，相关关的管理理、控制制等事务务企业无无需操心心；分界界线以后后，物料料属于企企业，开开始计算算财务账账要确保交货货期，在在流程建建立中，首首先要从从仓库建建立和管管理开始始而联联合仓库库设置与与临界管管理法就就是仓库库建立和和管理的的重要方方法 （二）流程程与物料料需求计计划的关关系在流程的搭搭建过程程中，第第一步是是建立支支撑流程程的供应应链，第第二步是是做好物物料需求求计划物物料需求求计划就就是必须须让客户户和供应应商在第第一时间间知道企企业明年年需要的的材料数数量，这这个计划划必须做做好大多数企业业交货期期迟缓的的原因是是因为缺缺乏预测测性，物物料需求求计划没没有做好好。
有的的摸着石石头过河河，客户户来了订订单才去去现订材材料，由由于时间间不够用用，自然然就会耽耽误交货货期企业怎样才才能在规规定的时时间、规规定的地地点、按按规定的的数量得得到真正正需要的的物料？？这就是是物料需需求计划划（MRRP）所所要解决决的问题题，让企企业做到到销售预预测、计计划采购购以及准准时采购购图2-5 物物料需求求计划系系统流程程 【图解】物料需求计计划系统统流程的的第一步步是根据据销售预预测、潜潜在客户户分析、已已签合同同分析三三个方面面来制定定主生产产计划（MMPS）再再根据主主生产计计划、产产品信息息、库存存信息制制定物料料需求计计划（MMRP）最最后根据据物料需需求计划划制定具具体的采采购计划划和生产产计划 1.主生产产计划的的制定在物料需求求计划中中，首先先强调的的是销售售预测，常常用的销销售预测测方法是是平滑常常数法平平滑常数数法的计计算公式式为：今年预测销销售量＝＝去年预预测销售售量＋今今年销售售增加比比例×﹙﹙去年实实际销售售量－去去年预测测销售量量﹚其中，明年年销售增增加比例例是因为为管理效效率的提提高引起起的销量量增加的的比例，管管理效率率越高，该该比例越越高。
【案例】2006年年销售量量的预测测计算某企业20005年年的预测测销售量量为85500万万元，实实际完成成量为776000万元预预计明年年的销售售增加比比例为33%，那那么20006年年企业的的预测销销售量计计算过程程为：2006年年预测销销售量＝＝85000＋33%×﹙76000－885000﹚＝82330万元元需要说明的的是，通通过公式式算出来来的预测测销量只只是个大大概的值值，还需需要考虑虑到潜在在客户的的需求潜潜在客户户是偶发发性的，是是不在计计算的需需求计划划当中的的，企业业在制定定整个需需求计划划的时候候，要有有相对的的弹性，让让供应商商多帮企企业储备备一点潜潜在客户户是不可可估量的的，它有有可能是是大单，也也有可能能是小单单，也有有可能是是10家，也也有可能能是1万家，因因此企业业要弹性性预测另外，还需需考虑的的因素包包括已签签合同通过预测销销量、潜潜在客户户、已签签合同三三个方面面的考虑虑，可以以制定出出主生产产计划 2.物料需需求计划划的制定定主生产计划划做出来来以后，在在做需求求计划的的时候，首首先需要要考虑产产品信息息，制定定BOMM物料清清单不不同的工工序，需需要不同同的材料料，必须须将每个个工序需需要的加加工材料料进行分分类，并并列出清清单。
还需要考虑虑已有的的库存，将将BOMM物料清清单与现现有库存存做比较较，并根根据未来来一年每每个月的的生产计计划制定定每月的的材料供供应清单单，再将将月供应应清单提提供给供供应商备备货，使使其能准准时供货货同时时也将每每月的生生产计划划下达到到生产部部门、销销售部门门，做好好相关准准备 【案例】丰田公司再再造后的的供应流流程丰田公司的的材料供供应流程程经历了了三个阶阶段，如如下图所所示：图2-6 丰丰田公司司的供货货流程 【图解】在图中，AA、B代代表丰田田公司的的生产厂厂，a、bb、c、dd代表44个材料料供应商商在第一种供供货流程程下，44个供应应商分别别往A、BB两个厂厂供货，需需要占用用8辆运运输车，而而且经常常在入库库时发生生“撞车”现象；；在第二种供供货流程程下，用用两辆车车运输等等量的材材料，采采取的方方式是两两辆车将将4个供供应商的的物料汇汇集，然然后分别别运往AA、B工工厂这这种流程程占用更更少的车车辆，但但仍存在在不能及及时供料料的问题题；在第三种供供货流程程下，设设立了一一个周转转仓库，由由一辆车车负责将将4个供供应商的的材料运运往周转转仓库，由由另一辆辆车将材材料从周周转仓库库运往AA、B工工厂，进进一步提提高了效效率。
这个案例中中的周转转仓库与与联合仓仓库的原原理是大大同小异异的，良良好供应应流程的的形成对对企业效效率的提提高起着着重要的的作用 第四讲 构建为为客户增增值的流流程（下下） 组织结构优优先于流流程还是是流程优优先于组组织（下下） （三）流程程与库存存的关系系在流程管理理中，除除了供应应链管理理、物料料需求计计划管理理以外，还还要注意意库存的的管理在在库存管管理中，重重点是要要加强以以下三个个方面的的管理：： 1.消除仓仓库“黑洞”在库存管理理中，有有一个新新的理念念“仓库越越小越好好，没有有最好”，所以以企业要要控制仓仓库的规规模，消消除仓库库“黑洞”所谓黑洞，在在天文学学中被称称为宇宙宙的漩涡涡，它是是宇宙大大爆炸时时所产生生的摩擦擦力，比比地球大大21亿倍倍，后来来被管理理学家拿拿来命名名仓库黑黑洞，说说明仓库库也是无无底洞仓仓库规模模越大，占占用的现现金流越越大，这这样就会会严重影影响企业业的资金金周转和和业务拓拓展仓库黑洞的的存在，是是十分可可怕的，必必须避免免它的形形成 【案例】存货黑洞广广泛存在在情形一：年年底的时时候，某某企业的的老板说说：“今年公公司做了了好多单单子，觉觉得很幸幸福，业业务员忙忙，生产产人员忙忙，我也也忙，到到年底我我感觉鱼鱼满仓了了。
但把把员工的的工资、奖奖金一发发完供供应商把把货款拿拿走这这个时候候打开账账本一看看，我没没钱了！！哪儿去去了呢？？在仓库库里，全全都成了了存货了了情形二：绍绍兴有一一家企业业的董事事长请存存货管理理专家来来治理企企业的仓仓库黑洞洞专家家发现，它它的仓库库里积压压着5年年前的物物料，价价格加起起来达到到80000万元元这些些物料都都是没有有使用价价值的东东西，却却一直在在仓库里里存放着着情形三：深深圳有家家企业在在做5SS的时候候，从仓仓库里找找出一台台设备老老板过来来问：“这个设设备从哪哪儿找到到的？”“从地地下室找找到的我找六七年了，当年是花25万元买来的这台设备在仓库里积压了六七年时间这个案例中中的三个个企业都都已经形形成了仓仓库黑洞洞 2.设置安安全库存存量消除仓库黑黑洞，设设置安全全库存量量，使仓仓库只存存放最新新鲜的有有价值的的物料，既既保证生生产所需需材料的的及时供供应，又又不存在在过多的的积压例如，一个个车间11天做100个产品品，7天做700个，那那么仓库库就存储储70个产产品的材材料当当用掉330份材材料以后后，就立立即采购购30份补补充进去去，使仓仓库里永永远保持持70份的的状态，库库存不大大不小，这这就叫安安全库存存。
图2-7 安全全库存量量 【图解】整个图形反反映了库库存量随随着时间间的变化化而变化化的情况况当有有效存货货量逐渐渐被消耗耗，达到到预先确确定的订订货数量量时，就就开始订订货，订订货数量量为有效效存量与与订货存存量的差差额在在存货数数量达到到最低存存量时，刚刚好材料料到货，库库存量又又恢复到到有效存存量的标标准这这样，随随着生产产的进行行，存货货量有周周期性的的不断变变化，既既保证了了生产的的顺利进进行，又又不会产产生过多多的库存存，也降降低了资资金的占占用量 3 .推行行“仓库超超市”推行“仓库库超市”的存货货管理模模式，就就是将存存货的管管理按照照超市的的方式摆摆放，并并由领料料员自行行进入仓仓库领料料，一方方面可以以系统地地管理所所有的存存货，另另一方面面可以减减少人员员投入，提提高工作作效率 【案例】仓库超市的的建立和和运作某企业是生生产摩托托车的，有有30000多名名员工董董事长请请了三四四个老师师帮助他他进行仓仓库规划划，因为为仓库太太零乱了了老师们看了了仓库以以后，发发现原始始材料仓仓库、半半成品仓仓库、返返修品仓仓库和成成品仓库库非常分分散，仅仅仓管员员就有224名，状状况很可可怕。
老老师们经经过分析析，给董董事长提提交了一一个报告告，说要要设置一一个仓库库超市，原原则是仓仓库越小小越好，没没有更好好后来来董事长长同意了了这个方方案通过4个月月的搭建建，仓库库超市成成形了它它是什么么形状呢呢？是田田字状，分分别是原原始材料料仓库、半半成品仓仓库、返返修品仓仓库和成成品仓库库，里面面的物料料设置都都是按照照超市的的设置进进行的，而而且在每每个角设设了两部部运货电电梯由由于原始始材料太太多，把把一部分分放在供供应商那那里，需需要的时时候他就就送来图2-8 仓仓库“超市”示意图图 【图解】24名仓管管员被裁裁掉188名，留留下6名名第一一名仓管管员是仓仓库主管管，他有有领导能能力，担担任仓库库主管；；第二名名叫物料料控制员员，是打打单子的的，也是是掌握从从产品投投入到产产品产出出最准确确数据的的人物物流他也也要提供供信息对对返工多多少，报报废多少少，库存存多少，节节存多少少，他都都要掌握握准确的的数据；；第三名名是原始始材料管管理员；；第四名名半成品品管理员员；第五五名返修修品管理理员；第第六名成成品返修修管理员员将他他们的工工作职责责和岗位位要求描描述得非非常清楚楚，并进进行了量量化，管管理者可可以清楚楚他们每每一分钟钟的工作作内容。
仓库超市具具体的运运作如下下：仓库管理规规定，每每一个车车间有两两名专职职领料员员，领料料时必须须打领料料单，填填好物料料编码，经经班组长长或车间间主任签签字后，再再拿来交交给物料料控制员员物料控制员员留下其其中一份份清单，然然后根据据这份领领料单内内容，再再细化到到一个螺螺丝钉三三颗电片片之所所以细化化到这种种程度，是是为了领领料员自自己拿料料方便领料员来到到超市门门前，推推着车进进入超市市，自己己拿料在这个过程程中又是是如何控控制领料料员不会会多拿或或少拿物物料呢？？管理最大的的优点，就就是要控控制事事实表明明，经过过控制，领领料员既既不会多多拿，也也不会少少拿第一，不会会多拿因因为拿多多了，没没有全做做完，就就会在现现场形成成滞留物物，下班班检查工工作的时时候就会会被发现现，这时时就会追追究相关关人员的的责任所所以，领领料员不不会多拿拿第二，不敢敢少拿拿拿少了，不不够用，但但不能打打领料单单了，因因为电脑脑已经按按原数计计入了，只只能打补补料单，然然后找仓仓管员给给补料但但仓库不不是一天天到晚都都开放的的，是有有一个固固定的放放禁时间间的而而且公司司还明文文规定，领领料第一一原则，补补料第二二原则，只只能在有有限的时时间内等等领料完完成以后后才能补补料。
为为了不因因为补料料而耽误误生产，从从而被追追究责任任，领料料员是不不敢少拿拿的正是因为领领料员不不会多拿拿，也不不会少拿拿，仓管管员的清清点工作作量就会会大量减减少，运运作效率率也会提提高可见，这种种仓库超超市的存存货管理理模式，对对于企业业提高流流程管理理效率，减减少岗位位人员有有着积极极的意义义，应该该得到推推广 生产制造企企业的核核心流程程——交货货期管理理流程 企业的流程程包括人人力资源源流程、销销售流程程和交货货期管理理流程等等，对于于生产制制造型企企业来说说，最核核心的流流程是交交货期管管理流程程企业业要想构构建各流流程管理理，必须须通过交交货期流流程来展展开在在交货期期管理流流程中有有两大流流程类型型，分别别是推进进式流程程和拉动动式流程程 1.“推进进式”交货流流程目前，几乎乎全部的的企业都都在采用用“推进式式”交货流流程，所所谓“推进式式”交货流流程，是是指在生生产计划划制定以以后，按按照各工工序的顺顺序逐步步实施，一一步步推推进，直直到最后后出厂推进式”交货流流程包括括的环节节有：Æ 销售预预测与规规划Æ 物料需需求计划划Æ 安全库库存以上三个环环节是工工厂以外外的事情情，需要要提前做做好，具具体内容容前面已已经讲述述。
下面面介绍一一下“推进式式”交货流流程Æ 客户与与销售之之间的关关系从客户与销销售之间间的关系系开始，企企业开始始搭建推推进式流流程首首先要研研究客户户与销售售之间的的关系，学学会周旋旋于客户户之间并并且保护护自己企企业的销销售人员员往往缺缺乏技能能，只是是一个传传话筒而而已，只只是简单单地将客客户需要要的数量量传达给给生产部部而已，没没有起到到一个核核心作用用他没没有站在在保护自自己企业业的立场场上，周周旋于客客户之间间，保护护自己的的企业例如，中国国制造企企业的销销售人员员会经常常把他们们企业及及其老板板的相关关信息，都都告诉企企业的客客户，这这是不应应该有的的行为Æ 销售与与生产之之间的关关系销售与生产产之间的的关系即即产销链链，这个个关系也也要理清清在接接到订单单以后，首首先要分分析这是是常规订订单，还还是特殊殊订单？？所谓常规订订单，就就是过去去做过的的，产品品尺寸规规格型号号没有任任何的变变化，只只有两种种要求，即即数量要要求和交交期要求求所谓谓特殊订订单，就就是从来来没有做做过的产产品订单单Æ 合同评评审接到特殊订订单后，要要立即由由销售部部组织相相关职能能人员召召开合同同评审会会议，来来确认这这个单子子到底能能做还是是不能做做，做合合同评审审。
Æ 销售、生生产、技技术、品品质、供供应、设设备、行行政与人人事、财财务等职职能部门门之间的的关系在特殊订单单合同评评审中，销销售、生生产、技技术、品品质、供供应、设设备、行行政与人人事、财财务等职职能部门门要以订订单为中中心，从从各自的的角度分分析订单单实施的的可能性性，在这这个环节节中，各各部门之之间是一一种协同同合作的的关系Æ 制定主主生产计计划在确定订单单能做以以后，就就要着手手制定主主生产计计划制制定生产产计划的的时候，要要根据客客户的性性质，再再会同销销售人员员、生产产人员共共同制定定将客客户按照照订单大大小、信信誉好坏坏分为AA、B、C、D几类A类客户是是指订单单比较大大的客户户，是企企业的主主要订单单来源，是是企业的的生产支支柱，货货款不用用企业催催，他会会在规定定的时间间打款，是是黄金客客户，是是上帝；；B类客户户，单子子比A类小，货货款什么么时候催催，什么么时候给给，也不不错，也也是上帝帝；C类客户户，单子子更小，又又挑剔，毛毛病很多多，货款款要催三三四次才才给；DD类客户户信誉最最差，基基本收不不回货款款企业要先挑挑A类、B类客户户的订单单来做，并并制定不不同的服服务标准准。
对于于A类、B类客户户，即使使加班，增增加一点点成本也也要做，因因为他们们付款快快，企业业的流动动资金周周转也就就快；而而对于CC类客户户，就需需要执行行比较低低的服务务标准，如如果这类类客户的的订单是是需要加加班才能能做完的的话，就就不要接接这个订订单了，因因为从企企业成本本的角度度来考虑虑，做这这样的订订单是不不划算的的Æ 日程安安排在制定好生生产计划划以后，还还要制定定过程中中的日程程安排，包包括月度度计划、周周计划、日日计划等等Æ 跟单员员跟单与与反馈跟单员在推推进式模模式中的的角色至至关重要要，他是是属于销销售部的的岗位他他每天的的工作是是到生产产车间去去催货，激激活每个个生产环环节的员员工，产产生“鲶鱼效效应”，并将将情况及及时反馈馈给领导导这样样生产时时间就会会有所缩缩短，保保证交货货期Æ 产销协协调会议议在订单做完完以后，要要定期召召开产销销协调会会议，对对前一段段时间的的订单完完成情况况做出回回顾和总总结，找找出原因因图2-9 “推进式式”交货流流程 【图解】销售部门同同客户周周旋，获获取客户户信息，同同时保证证自己的的家丑不不被外扬扬在接到客户户订单以以后，先先做分析析，是常常规订单单还是特特殊订单单。
如果果是常规规订单，则则直接交交生产部部门；如如果是特特殊订单单，则需需要经过过各部门门的合同同评审，在在确认能能做的基基础上，将将订单交交生产部部门生产和销售售部门共共同制定定生产计计划，确确定日程程安排跟单员在各各工序间间跟单、协协调、催催单与反反馈订单完成后后，定期期召开产产销协调调会议，对对已完成成的订单单总结经经验，对对没能接接单的特特殊订单单做出原原因分析析 2.“拉动动式”交货流流程所谓“拉动动式”交货流流程，是是指先制制定主生生产计划划，直接接将命令令下达给给最后的的生产工工序，由由最后的的生产工工序逐步步向前催催货最终终完成生生产的流流程它它与“推进式式”交货流流程呈相相反的方方向拉动式”交货流流程包括括的环节节有：Æ 制定主主生产计计划Æ 指令下下达Æ 包装车车间指令令下达Æ 上道工工序车间间指令下下达Æ 上上道道工序车车间指令令下达Æ 采购部部指令下下达Æ 供应商商供料图2-100 准时生生产制下下的“拉动式式”组织结结构 【图解】在接到客户户订单以以后，资资源中心心将产品品信息与与指令直直接下达达给包装装车间，由由包装车车间逐级级向上一一级工序序车间催催货，直直到向供供应商订订购。
在在包装车车间完成成订单生生产以后后，将产产品转往往周转仓仓库，并并由第三三方物流流向客户户交货 第五讲 与流程程相适应应的生产产管理组组织结构构（上） 企业的传统统组织形形式 企业基于流流程建立立组织，这这个过程程中，要要打破旧旧的组织织形式，形形成新的的适应流流程管理理的组织织形式这这就需要要先了解解旧的、传传统的组组织形式式传统统的组织织形式主主要有以以下几种种： 1.“土皇皇帝”式结构构——老板板组织“土皇帝”式结构构是指企企业的全全部事务务安排全全由老板板决定，下下属的自自觉性差差，又称称为老板板组织，这这种组织织形式对对企业的的发展是是有害的的 【案例】温州的“土土皇帝”温州一家企企业的老老板既是是董事长长又是总总经理，如如果他不不去上班班，员工工就不知知道做什什么。