第八章第八章 组组 织织学习要点学习要点:什么是组织组织组织的基本概念基本概念组织设计的原则设计的原则和权变因素权变因素组织结构结构组织的运行运行(一)组织的含义一、什么是组织一、什么是组织?人的集合体人的集合体共同的共同的目标目标一定的框架一定的框架结构结构(二)三种核心要素1、复杂性、复杂性： 细致的劳动分工劳动分工 纵向等级层次等级层次 组织单位的地理分布地理分布2、正规化、正规化:规则和程序规则和程序3、集权与分权、集权与分权(三)两种组织模式：两种组织模式：机械式组织机械式组织（官僚行政组织）（官僚行政组织）有机式组织有机式组织（适应性组织）（适应性组织）二、组织设计(一)什么是组织设计？对一个组织的结构进行对一个组织的结构进行规划，构造，创新或再创新规划，构造，创新或再创新，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现设计的最终结果：设计的最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册组织系统图、职位说明书和组织手册（二）组织设计的影响因素组织组织环境环境规模规模人力人力资源资源战略战略技术技术决定组织结构决定组织结构的设计的设计1、组织战略钱德勒 单一产品生产单一产品生产纵向一体化纵向一体化多元化多元化战略的转变战略的转变低复杂低复杂低正规低正规集权集权复杂严格复杂严格的结构的结构结构的转变结构的转变2、组织规模组织组织规模越大规模越大,组织结构越倾向于组织结构越倾向于机械式机械式注意注意这种关系不这种关系不是线性的是线性的技术复杂性与结构特点之间的关系技术复杂性与结构特点之间的关系结构特点大量生产单件生产连续加工管理层级的数量监督人员的管理跨度直接/间接劳动比率管理人员/总人数比率工人技能水平规范化程度集权化程度口头沟通程度总结构总结构3 4 623 48 159:1 4:1 1:1 低 中 高高 低 高低 高 低低 高 低 高 低 高有机有机 机械机械 有机有机3、组织技术美国管理学家，伍德沃德伍德沃德美国组织学家，查尔斯佩罗常规技术钢铁、汽车等工程技术建筑等手艺技术服装、家具等非常规技术科研机构等少量例外少量例外很多例外很多例外问题可分析性问题可分析性高低高低严格控制的严格控制的机械机械式结构式结构规范程度规范程度低，低，集权程度集权程度高高灵活的形式灵活的形式适中适中规范程度，规范程度，分权化管理分权化管理状态状态1、稳定简单的组织环境、稳定简单的组织环境状态状态3、稳定复杂的组织环境、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很少部门很少无整合作用无整合作用很少模仿很少模仿当前经营导向当前经营导向,例如例如:食品加工企业食品加工企业机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界部门很多，某些跨越边界很少整合作用很少整合作用某些模仿某些模仿某些计划某些计划,例如例如:保险公司保险公司,大学大学状态状态2、动荡简单的组织环境、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大部门很少，边界跨度大很少整合作用很少整合作用模仿迅速模仿迅速计划性导向计划性导向,例如例如:时装时装,玩具企业玩具企业状态状态4、动荡复杂的组织环境、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用很大的整合作用广泛的模仿广泛的模仿广泛的计划、预测广泛的计划、预测,例如例如:电子电子,通讯通讯、组织环境问题：环境怎么进行分类？问题：环境怎么进行分类？、人力资源一般而言：一般而言：员工技能水平越高，员工技能水平越高，并且有更多的人们需并且有更多的人们需要在全体或团队中协要在全体或团队中协同完成其工作同完成其工作分权式分权式组织结构组织结构（三）组织设计的原则、目标原则、信息沟通原则、稳定性与适应性相结合原则、有利于人才成长原则5、劳动分工与协作。
分工分工 人员的非经济性人员的非经济性ABGDEFC、统一指挥原则问题：问题：B-F？ A-D？每个下属应应当而且只能当而且只能向一个直接向一个直接上级负责上级负责，应避免“多头领导”，使下属无所适从7、因事设职 因人设职？ 两者相结合的原则，应当以“事事有人做事事有人做”为为主导主导而非“人人有事做”8、权责对等问题：问题：1、权来源于哪里？、权来源于哪里？这里的权指的是这里的权指的是什么？什么？2、权力是否能和职责对等、权力是否能和职责对等?权权责责利利职权与组织内的一定职位相关职权可以向下委让，职权可以向下委让，授予下属管理人员一定的授予下属管理人员一定的权利权利职权和执行职责可以下授，职权和执行职责可以下授，但但最终责任不能下授最终责任不能下授 职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利直线权力、参谋权力、职能权力直线权力、参谋权力、职能权力上级指挥下级工指挥下级工作作的权利组织成员所拥有的向管理者提供咨提供咨询和建议的权利询和建议的权利某一人员或部门根据高层管理人员的授权授权而拥有的而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力问题：问题： 组织中的哪些人组织中的哪些人拥有这三种权力？拥有这三种权力？执 行 董 事 助 理人 事 董 事其 他 人 事 运 营 采 购A 单 位 经 理人 事 运 营 采 购 其 他B 单 位 经 理运 营 董 事采 购 董 事财 务 董 事其 他 董 事执 行 董 事直线与参谋的关系：直线与参谋的关系： 参谋建议、直线指挥参谋建议、直线指挥 直线与职能的关系：直线有大权，职能有特权直线与职能的关系：直线有大权，职能有特权思考思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？请问请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产9、合理幅度问题：问题：管理幅度宽和窄，哪个更好？管理幅度宽和窄，哪个更好？管理层次与管理幅度的关系：反向相关管理层次与管理幅度的关系：反向相关如图：假设一个部门操作工人数一定，为4096人管理幅度管理幅度一个领导者可以直接而有直接而有效地领导和指挥下属的人数效地领导和指挥下属的人数14166425610244096186451240961234567层次 管理幅度=4 管理层次=7管理人员（16）=1365 管理幅度=8 管理层次=5管理人员（14）=585AB锥形结构扁平行结构管理幅度的决定因素：管理幅度的决定因素：1、管理者的能力2、下属的成熟程度3、工作的标准化程度4、工作条件5、工作环境问题：问题：不同层次的管理幅度是否相同？不同层次的管理幅度是否相同？高层高层中层中层基层基层帕金森定律帕金森定律三、组织设计的基本过程组织结构设计一般包括以下几个步骤：组织结构设计一般包括以下几个步骤：1、岗位设计岗位设计：工作的专门化2、部门化部门化：工作的归类3、确定组织层次和管理幅度组织层次和管理幅度4、人员配备人员配备A专业职务专业职务 日常的低技日常的低技术操作的职务术操作的职务B 基层管理人员、基层管理人员、销售员等职务销售员等职务CD较高的管理职务较高的管理职务专业化程度高 低高 低自主性（一）（一） 岗位设定岗位设定1、含义： 就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。
2、岗位类型3）、岗位丰富化）、岗位丰富化 1）、岗位轮换）、岗位轮换2）、岗位扩大化）、岗位扩大化岗位岗位A 岗位岗位B 岗位岗位C0 1 2 3 4 5 61 12 23 31 12 243 35 56 6作业工人的活动作业工人的活动管理工作管理工作3、岗位设定需注意的问题（二）（二） 部门化部门化对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组的过程常见的部门化的方法如下常见的部门化的方法如下1、职能部门化、职能部门化根据不同的工作性质和职能活动进行分类如图：总裁助理人事市场研究营销计划广告和促销销售管理销售营销工程设计生产计划工业工程生产工艺采购机床安装综合生产生产财务总裁营 销人 事财 务采 购会 计生 产设 计销 售电 冰 箱 分 公 司 洗 衣 机 分 公 司会 计生 产设 计销 售电 视 机 分 公 司 空 调 器 分 公 司总 经 理2、产品部门化、产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，如图：营 销人 事财 务采 购中 东 分 公 司人 事销 售生 产会 计亚 洲 分 公 司非 洲 分 公 司欧 洲 分 公 司总 经 理3、地区部门化、地区部门化 按地理区域设立部门，如图：4、顾客部门化、顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门5、综合部门化、综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要（三）管理层次：管理幅度三）管理层次：管理幅度1、扁平行组织、扁平行组织优点：优点：（1）信息传递快（2）节约管理费用（3）有利于授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力缺点：缺点：控制效果下降，对下属人员素质要求高。
2、锥形组织、锥形组织 缺点：缺点： 控制效果下降，对下属人员素质要求高优点：优点： 易实现严格的监督和有效的控制四、常见的组织结构形式（一）直线制（一）直线制 车 间 主 任班 组 长 班 组 长车 间 主 任 车 间 主 任厂 长只有垂直垂直管理系统，不设专门的职能管理部门 适用于：适用于： 产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业二）职能制（二）职能制财 务 人 事 生 产 采 购 销 售车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任厂 长 设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令缺点：缺点： 多头领导，政出多门（三）直线职能制（三）直线职能制财 务 人 事车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任生 产 采 购 销 售厂 长 职能部门只是上级直线管理人员的参谋， 对下级机构可以进行业务指导，无权指挥无权指挥优点：优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用适用于适用于：产品和技术较为简单的中小企业（四）事业部制（四）事业部制 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算盈亏，独立核算优点：优点：能够实现集权与分权的有效结合缺点缺点：（1）容易产生本位主义（2）管理部门重叠设置，管理费用增加适用于：适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业 事业部制结构示意图事业部制结构示意图人 事 部财 务 部开 发 部投 资 部事 业 部 A采 购 部 销 售 部 工 厂 A 工 厂 B 技 术 部会 计事 业 部 B 事 业 部 C总 裁（五）模拟分权制（五）模拟分权制 介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式 按生产阶段或生产区域把企业分成若干“组织单元” 组织单元之间按“内部转移价格内部转移价格”进行产品交换，相对性地独立经营、独立核算优点：优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题适用于：适用于：大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业总经理人事部财务部开发部供销部第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科计划科模拟分权结构示意图模拟分权结构示意图（六）矩阵制结构（六）矩阵制结构按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 结合起来，形成矩阵结构项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。
项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有“临时性”特征缺点：缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制适用于：适用于：创新性任务较多的组织矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图总经理销售部生产部采购部开发部A项目组B项目组C项目组D项目组（七）网络结构（七）网络结构经理班子经理班子独立的研究独立的研究开发咨询公司开发咨询公司广告代理广告代理代理经销商代理经销商中国的工厂中国的工厂五、权利的配置（一）集权与分权（一）集权与分权集权集权一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门一切行动听上级指挥分权分权组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者，由他们自主地解决某些问题，从而完成分配给他们的相应工作缺点：（1）不利于调动基层的积极性、创造性和主观能动性（2）使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其它重大决策问题（3）难以培养出熟悉全面业务的管理干部优点优点：（1）有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突（2）决策效率高1、集权的优、缺点2、分权的优、缺点优点优点：（1）可减轻高层管理人员的负担（2）有利于调动基层管理者的积极性（3）有利于增强组织的应变能力（4）有利于培养基层领导多面手缺点缺点：（1）分权把握不好，可能会使上级失去对下级的有效控制（2）容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况（3）各部门各自为政，增加了各部门之间的协调难度（1）组织因素）组织因素组织的规模产品结构及生产技术特点职责与决策的重要性控制技术的发展程度（2）环境因素）环境因素外部环境企业面临市场的复杂和变动程度内部环境如企业的创建历史过程，企业文化等3、影响集权和分权的主要因素（3）管理者及下级因素）管理者及下级因素企业管理者的性格、管理哲学管理者对下级的信任度下级管理人员的素质 决策权比执行权更为重要人权、财权比一般业务权更为重要最终决定权比建议权、过程参与权更为重要4、决定集权与分权的关键 在于所集中或分散的权力的类型与大小（二）授权（二）授权 授权是分权的重要实现形式（1）可使高层管理人员从日常事务中解脱出来（2）有利于提高下属的工作积极性（3）有利于增长下属才干（4）可充分发挥下属的专长1、授权的好处（1）分派任务（2）授予权力（3）明确责任完成任务的责任不滥用权力的责任受权人所负的只是工作责任工作责任，授权者对受权人的行为负最终责任最终责任授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到： 有职有权、有权有责、有责有利有职有权、有权有责、有责有利（4）确立监控权 2、授权的过程。