目录前言 全面预预算管理方案案的设计基础础和目的 157一、全面预算管管理方案的设设计基础 157二、设计本全面面预算管理方方案目的 158第一部分 预预算组织 158第一章 预算算管理委员会会 158第二章 预算算管理工作组组 159第三章 预算算责任网络 159一、预算单位的的界定 159二、北兴特钢预预算责任网络络的界定 159第二部分 预算编制 160第四章 预算目目标及其指标标体系 160一、预算目标的的确定 160二、预算指标体体系 161第五章 预算编编制方法及编编制时期 161一、以滚动预算算的编制思路路编制固定时时期预算（年年度预算） 161二、以零基预算算的编制方法法编制费用预预算 162三、编制固定预预算 162四、建立总经理理机动费用基基金 162第六章 预算算编制程序 162第七章 各预预算单位的业业务预算编制制内容及编制制方法 163一、销售部的预预算编制内容容及编制方法法 163二、生产车间的的预算编制内内容及编制方方法 166三、采购部预算算 169四、其他职能部部门的费用预预算 171五、财务部预算算 171第三部分 预预算执行 174第八章 预算执执行 174第九章 预算算监控 175一、建立责任会会计体系 175二、建立预算报报告体系 175三、预算监控体体系 178第十章 预算调调整 178一、预算调整原原因规范 178二、预算调整程程序规范 179三、例外事项 179第四部分 预算考核 179第十一章 预算算考评 179一、预算考评原原则 179二、预算考核与与成本费用控控制考核的对对接 180第五部分 实施施全面预算管管理的相关条条件 180一、推行全面预预算管理的前前期准备 180二、实施全面预预算管理的条条件 181前言 全面预预算管理方案案的设计基础础和目的一、全面预算管管理方案的设设计基础我们所设计的全全面预算方案案是建立在公公司组织结构构、部门职责责说明、财务务控制体系及及其他内部控控制制度的基基础之上。
一） 公司组织结构（二） 公司财务控控制体系是一一种相对集权权的管理模式式，各职能部部门不具有对对外投资和融融资的权限三） 部门职责说明见见管理组织咨咨询方案四） 其他内部控制制制度见财务控控制体系二、全面预算管管理方案目的的意义全面预算管理体体系是建立在在企业发展战战略和企业薪薪酬体系基础础之上的企业业运行机制，包包括预算组织织建立、预算算编制、预算算审批与下达达、预算执行行与反馈监控控、预算调控控以及预算考考评等环节一) 预算促进了企业业计划工作的的开展与完善善，减小了企企业的经营风风险与财务风风险预算的基础是计计划，因此，预预算能促使各各单位部门及及子公司提前前制定计划，避避免企业管理理混乱，遭受受不必要的经经营风险和财财务风险事事实上，制定定和执行预算算的过程，就就是企业不断断用量化的工工具使自身的的经营环境、自自己拥有的经经济资源和企企业的发展目目标保持动态态平衡的过程程二) 预算促进了企业业内部各单位位部门及子公公司间的合作作与交流，减减少了相互间间的冲突与矛矛盾预算使企业的高高层管理者全全盘考虑企业业整个价值链链之间的相互互关系，明确确各单位部门门及子公司的的责任，便于于各单位部门门及子公司之之间的协调，避避免由于责任任不清造成相相互推诿的事事件发生，它它能调动公司司各单位各部部门的积极性性，促成公司司长期目标的的最终实现。
三) 预算提供了企业业绩效的评价价标准，便于于考核，强化化了内部控制制预算是对公司计计划的数量化化和货币化的的表现，因此此，预算为业业绩评价提供供了标准，便便于对各单位位部门及子公公司实施量化化的业绩考核核和奖惩制度度，也方便了了对员工的激激励与控制预预算管理对各各单位各部门门及其员工的的日常活动进进行了规范，使使企业的经营营活动有目标标可循，有制制度可依，消消除了指令朝朝令夕改、活活动随意变化化的现象由由此可见，开开展全面预算管理理是加强和完完善内部控制制的重要工作作第一部分 预预算组织 第一章 预预算管理委员员会结合公司现行的的治理结构和和管理机制，公公司成立公司全面预算管理理委员会，全全面预算管理理委员会根据据总经理的授授权行使预算算管理职责，向向总经理提交交年度预算方方案、汇报预预算执行情况况和预算管理理工作进展情情况全面预算管理理委员会是非非常设机构，根根据需要召开开会议公司全面预算管管理委员会作作为预算管理理决策层，是是预算管理的的最高权力机机构，该委员员会主任由公公司总经理担任，成成员包括副总总经理、财务务经理全面预算管理委委员会职责：：（一） 制定预算管理办办法，审定、签签发公司预算算管理制度；；（二） 根据发展战略和和中长期发展展规划，提出出年度发展目目标，并量化化为预算指标标，在此基础础上，根据生生产经营情况况，分解预算算指标，并下下达至各预算算单位；（三） 编制公司年度预预算和预算调调整方案；（四） 对执行过程中出出现的例外事事项进行调整整、审批；（五） 实施年度预算考考评；（六） 预算管理过程中中的仲裁等。
公司全面预算管管理委员会每每年至少召开开两次会议，会会议由委员会会主任召集通通过预算管理理委员会审定定的预算方案案，由委员会会主任签发、下下达执行第二章 全面面预算管理工工作办公室公司预算管理工工作办公室作为公公司预算执行行机构，财务务部作为公司司预算工作办办公室的日常常办公机构，公公司财务部部长任办公室主任任，由财务部部牵头并由各各单位部门及及子公司领导导组成公司司预算管理工工作办公室采取定定期例会制度度公司预算管理工工作组职责：：（一） 组织公司预算编编制；（二） 组织各单位部门门及子公司执行公公司批准的预预算；（三） 跟踪、协调、监监督预算执行行情况；（四） 修正和调整在预预算执行过程程中出现的问问题和偏差第三章 预算算责任网络一、预算单位的的界定全面预算管理要要求任何人和和任何单位不不得游离于预预算责任体系系之外，公司司各单位部门门及子公司均作为为预算责任网网络的预算执执行主体（即即预算单位）通通过预算单位位界定强化对对预算责任主主体和预算责责任主体负责责人的预算责责任二、公司预算责责任网络的界界定公司预算责任网网络包括公司司和各单位部门、生生产车间两个个层次一） 公司——公司作作为最高层次次的预算责任任单位，拥有有对公司的重重大经营决策策权和重大投投资决策权，并并对公司整体的净净资产收益率率负责。
二） 采矿部——现阶阶段为费用中中心，编制仓仓储费用预算算、内部物流流费用预算三） 选矿部部——费费用中心，编编制本部门的的管理费用预预算，审核办办事处的预算算；编制物流流费用预算四） 地测部——费用用中心，编制制本部门的管管理费用预算算，审核办事事处的预算；；编制物流费费用预算五） 人力资源部———费用中心，编编制本部门及及公司主要领领导的管理费费用预算，审审核公司各部部门的办公费费用预算，人人事成本预算算，后勤维护护、采购成本本预算六） 综合管理部———费用中心，编编制本部门及及公司主要领领导的管理费费用预算，审审核公司各部部门的办公费费用预算，人人事成本预算算，后勤维护护、采购成本本预算七） 财务部——费用用中心，编制制本部门费用用预算以及财财务费用预算算作为公司司财务管理部部门，同时需需要编制公司司现金流量预预算以及预计计利润表、预预计现金流量量表等财务预预算；运作收收入预算和费费用预算第二部分 预预算编制第四章 预算目目标及其指标标体系一、预算目标的的确定公司预算目标为为目标利润，目目标利润的确确定按照同行行业标杆企业业的投资报酬酬率及公司资资产的实际状状况以及市场场情况等加以以确定。
预算算目标的确定定必须体现公公司战略导向向公司生产经营初初期的预算目目标根据公司司战略以及生生产技术水平平、市场开发发预测、股东东期望等情况况综合设定，作作为公司生产产经营初期的的指导性计划划，二、预算指标体体系公司预算目标采采用综合预算算指标体系，体体现公司的利利润导向、效效益与规模兼兼顾、短期利利益和长期发发展均衡、外外部市场开拓拓和内部管理理效率提高并并重的原则预算管理目标体体系分为四部部分：基本指指标、辅助指指标、修正指指标和否决指指标一） 基本指标作为预预算指标体系系中的核心指指标，按照责责任中心的不不同，其基本本指标设置也也不相同1. 公司作为投资中中心，其基本本指标为投资资报酬率；2. 成本费用中心的的基本指标为为可控成本费费用或收入成成本费用降低低率二） 辅助指标进一步步规范公司的的经营效益，包包括应收账款款回收率、长长期借款偿还还率和资产保保值增值率三） 修正指标包括市市场占有率等等指标，修正正指标在基本本指标和辅助助指标的基础础上，突出公公司经营的关关注点，对战战略因素进行行补充四） 否决指标包括安安全生产等指指标，对预算算单位的预算算目标实行一一票否决制第五章 预算编编制方法及编编制时期为消除预算时期期产生的预算算管理及分析析影响，公司司按照每年113期进行预预算编制，每每期4周，每每3 期作为为1季（最后后1期单独作作为1季，）。
一、以滚动预算算的编制思路路编制固定时时期预算（年年度预算）在公司生产经营营初期，公司司内外环境中中不确定因素素较多，缺乏乏有效的历史史资料以及基基础数据，同同时公司管理理经验以及预预算经验不足足，很难对较较长时期做出出准确预测，因因此公司采取取滚动预算的的编制思路进进行年度预算算的编制，即即预算的编制制采取长计划划、短安排的的方式进行，在在编制预算时时，先按年度度分季，并将将其中第一季季度按月划分分，建立各月月的明细预算算，以便监督督预算的执行行其他三季季可以粗略一一些到第一一季结束后再再将第二季的的预算数按月月细分，依次次类推公司年度预算，对对公司的预算算管理工作起起指导性作用用，在公司生生产经营初期期，月度预算算对年度预算算的突破不足足20%时，不不作为预算的的调整，不按按照例外事项项进行管理，其其调整权归预预算管理工作作组公司根据年度预预算和季度工工作计划，编编制的月度预预算，是公司司预算管理的的指令性标准准，不得随意意突破，预算算的调整需按按照例外事项项的管理原则则进行管理其其调整审批权权归预算管理理委员会（详详见第十章 预算调整整）二、以零基预算算的编制方法法编制费用预预算公司职能部门（费费用中心）根根据其岗位职职责和具体任任务，以作业业分析为基础础，用零基预预算的方法，确确定本部门的的预算支出。
具具体步骤如下下：（一） 各单位根据其岗岗位职责和具具体任务，详详细讨论在预预算期内需要要哪些员工参参与、每位员员工需要完成成哪些作业项项目、每项作作业项目需要要发生哪些费费用二） 为每一作业项目目编写一套费费用开支方案案，提出费用用开支的目的的，以及需要要开支的数额额；（三） 对酌量性固定成成本的每一费费用项目进行行“成本-效益益分析”，将其所耗耗与所得进行行对比，用来来对各个费用用开支方案进进行评价；（四） 在对各个费用开开支方案权衡衡轻重缓急的的基础之上，将将其分成若干干层次，排出出开支的先后后顺序；（五） 最后按照所确定定的费用开支支层次和顺序序，汇总得出出本单位费用用预算三、编制固定预预算考虑到公司预算算管理现状，暂暂不编制弹性性预算，所有有预算均为固固定预算待待公司预算编编制水平有较较大提升时，再再以弹性预算算方式编制成成本预算四、建立总经理理机动费用基基金考虑到预算初期期预算编制存存在不完善性性，为更好的的开展工作，更更快捷的对市市场状况做出出反应，减少少协调成本，建建议公司建立立总经理机动动费用基金，基基金总额一般般占公司总预预算的1%---2%，由由总经理控制制，对于部分分预算外支出出可以经总经经理批准后在在总经理机动动费用基金中中列支。
第六章 预算算编制程序全面预算的编制制从每年100月1日开始始，到12月月31日结束束，按照“自上而下、自自下而上、自自上而下”和“分级编制、逐逐级汇总”的程序进行行预算编制程序分分为下达目标标、编制上报报、审查平衡衡、审议批准准和下达执行行一） 下达目标公司司董事会根据据企业发展战战略和预算期期经济形势的的初步预测，在在决策的基础础上，于每年年9月底以前前提出下一年年度企业财务务预算目标，包包括销售目标标、成本费用用目标、利润润目标和现金金流量目标，并并确定预算编编制的政策，由由预算管理委委员会下达各各预算执行部部门 （二） 编制上报各预预算执行部门门按照财务预预算委员会下下达的财务预预算目标和政政策，结合自自身特点以及及预测的执行行条件，提出出详细的本部部门预算方案案，于10月月底前上报预预算管理工作作组三） 审查平衡预算算管理工作组组对各预算执执行部门上报报的预算方案案进行审查、汇汇总，提出综综合平衡的建建议在审查查、平衡过程程中，预算管管理工作组应应当进行充分分协调，对发发现的问题提提出初步调整整的意见，并并反馈给有关关预算执行部部门予以修正正四） 审议批准预算算管理工作组组在有关预算算执行部门修修正调整的基基础上，编制制出企业预算算方案，报预预算管理委员员会讨论。
对对于不符合企企业发展战略略或者财务预预算目标的事事项，预算管管理委员会应应当责成有关关预算执行部部门进一步修修订、调整在在讨论、调整整的基础上，预预算管理工作作组正式编制制公司年度预预算草案，提提交董事会审审议批准 （五） 下达执行预算算管理工作组组对董事会审审议批准的年年度总预算，一一般在12月月25日以前前，分解成一一系列的指标标体系，由预预算管理委员员会逐级下达达各预算执行行部门执行第七章 各预预算单位的业业务预算编制制内容及编制制方法一、营销部的预预算编制内容容及编制方法法（一） 销售收入预算销售预算一般是是企业生产经经营全面预算算的编制起点点，生产、材材料采购、仓仓储费用等方方面的预算，都都要以销售预预算为基础销销售预算以销销售预测为基基础，预测的的主要依据是是各种产品历历史销售量的的分析，结合合市场预测中中各种产品发发展前景等资资料，先按产产品、地区、顾顾客和其他项项目分别加以以编制，然后后加以归并汇汇总根据销销售预测确定定未来期间预预计的销售量量的和销售单单价后，求出出预计的收入入:即:预计销售收收入=∑预计销售量量*预计销售售单价销售预算一方面面为其他预算算提供基础，另另一方面，销销售预算本身身就可以起到到对企业销售售活动进行约约束和控制的的功能。
销售收入预算项目1季度2季度3季度4季度全年产品1销售量产品1销售单价价产品1销售收入入产品2销售量产品2销售单价价产品2销售收入入……销售收入合计年初应收账款金金额上期销售本期收收款数本期销售本期收收款数现金收入合计（二） 销售费用预算按照零基预算方方法分销售区区域、分费用用项目进行编编制并汇总第X季度销售费费用预算表变动费用固定费用项目金额项目金额销售佣金管理人员工资运输费用广告费公用事业费保险费…………合计合计变动性销售费用用=每季固定性销售售费用支出==销售费用预计现现金支出计算算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量单位产品变动性销售费用用变动性销售费用用支出固定性销售费用用支出现金支出合计二、生产车间的的预算编制内内容及编制方方法炼钢车间、轧钢钢车间以及公公辅车间所需需编制的预算算内容以及编编制方法基本本一致，只是是轧钢车间的的生产预算是是根据销售预预算编制，炼炼钢车间的生生产预算是根根据轧钢车间间的生产预算算编制，公辅辅车间的生产产预算是根据据轧钢、炼钢钢车间的燃料料及动力预算算编制一） 生产预算生产预算的编制制要以预计销销售量和预计计产成品存货货为基础产产品的预计生生产量可根据据预计销售量量和期初、期期末的预计库库存量确定，主主要有几个关关键环节，一一是要预计期期初产成品存存货，二是要要预计期末产产成品存货，这这要根据企业业的销售渠道道和销售能力力而定，然后后计算预计生生产量： 预计生产量量=预计销售售量+预计期期初产成品存存货-预计期期末产成品存存货某一品种的生产产预算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量加预计期末库存存预计需求量合计计减：期初存货预计生产量（二） 直接材料预算直接材料预算是是一种以生产产预算为基础础编制的显示示预算内直接接材料数量和和金额的计划划。
数量部分分构成企业实实物数量表示示的预算的一一部分直接接材料预算要要根据生产需需要量与预计计采购量以及及预计原材料料存货进行编编制，而预计计采购量与预预计原材料存存货的情况，要要根据企业的的生产组织特特点、材料采采购的方法和和渠道进行统统一的计划，其其目的是为了了在保证生产产均衡有序的的进行的同时时，避免直接接材料存货不不足或过多，影影响资金运用用效率的生产产效率预计计直接材料的的计算公式是是：材料预计数量=预计生产量**单位产品的的材料需用量量+预计期末末存货-预计计期初存货直直接材料XX产品直接材材料1预算表表项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量产品单耗预计生产需要量量加：期末库存减：期初库存预计需要量合计计材料计划单价直接材料预算直接材料汇总表表项目1季度2季度3季度4季度全年材料1数量材料1单价材料1金额材料2数量材料2单价材料2金额… …材料金额合计年初应付账款金金额上期采购本期付付款数本期采购本期付付款数现金支出合计（三） 直接人工预算与直接材料预算算相同，直接接人工预算的的编制也要以以生产预算为为基础进行基本计算公式为为:预计所需用的直直接人工总工工时=预计产产量*单位产产品直接人工工小时 XX产品直接接人工预算 项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量单位产品直接人人工小时需用直接人工小小时每小时工资率直接人工成本（四） 制造费用预算。
制造费用预算是是一种能反映映直接人工和和直接材料以以外的所有产产品成本的计计划为编制制预算，制造造费用常按其其成本形态分分为变动制造造费用和固定定性制造费用用两部分固固定性制造费费用可在上年年的基础上根根据预期变动动加以适当修修正进行预计计变动性制制造费用根据据预计生产量量乘以单位产产品预定分配配率进行预计计；而半变动动制造费用则则可利用公式式Y=A+BBX进行预计计其中AA表示固定部部分，B表示示随产量变动动部分，可根根据统计资料料分析而得）为了全面反映企企业资金收支支，在制造费费用预算中，通通常包括费用用方面预期的的现金支出制制造费用预算算为两个步骤骤：首先计算算预计制造费费用，然后再再计算预计需需用现金支付付的制造费用用，各自的计计算公式为::预计制造费用==预计直接人人工小时*变变动性费用分分配率+固定定性制造费用用预计需用现金支支付的制造费费用=预计制制造费用—折旧制造费用预算表表成本项目金额费用分配率计算算变动费用间接人工间接材料维修费水电费公用事业费合计固定费用维修费折旧费管理费保险费财产税合计三、采购部预算算（一） 原辅材料采购预预算原辅材料采购预预算中采购数数量是根据生生产车间的直直接材料预算算、制造费用用预算中需外外购材料部分分的数量汇总总，并根据保保供部库存数数量、合理损损耗等状况综综合确定，采采购价格根据据市场情况确确定。
原辅材料采购预预算表项目1季度2季度3季度4季度全年废钢单价数量金额生铁单价数量金额………合计（二） 备品备件采购预预算备品备件采购预预算根据经机机械装备部审审核后的备品品备件需求计计划，结合库库存状况由采采购部制订备品备件采购预预算项目1季度2季度3季度4季度全年轧辊单价数量金额导位单价数量金额………合计（三） 采购费用预算采购费用预算根根据业务需要要采取零基预预算方式进行行编制四） 采购资金预算采购资金预算是是根据原辅材材料采购预算算、备品备件件采购预算、采采购费用预算算情况，并根根据付款情况况预测由采购购部编制采购资金预算项目1季度2季度3季度4季度全年原材料采购辅助材料采购备品备件采购采购资金合计期初应付账款金金额上期采购本期付付款数本期采购本期付付款数现金支出合计四、其他职能部部门的费用预预算各职能部门的费费用预算全部部采取零基预预算的编制方方法进行预算算编制职能部门的费用用预算表费用项目金额备注变动费用合计固定费用合计五、财务部预算算（一） 财务费用预算与与本部门管理理费用预算编制方法、编制制表格同职能能部门预算（二） 管理费用预算汇总各职能部门门的管理费用用预算而得三） 资本支出预算资本预算是企业业在预算期内内进行资本性性投资活动的的预算，主要要包括固定资资产投资预算算、权益性资资本投资预算算和债券投资资预算。
资本支出预算表表项目名称1季度2季度3季度4季度全年ABC合计（四） 筹资预算筹资预算是企业业在预算期内内需要新借入入的长短期借借款、经批准准发行的债券券以及对原有有借款、债券券还本付息的的预算，主要要依据企业有有关资金需求求决策资料、发发行债券审批批文件、期初初借款余额及及利率等编制制考虑到筹筹资活动的被被动性，有时时也将筹资预预算视为资本本预算的一部部分融资预算表项目名称1季度2季度3季度4季度全年借入资金归还借款支付利息（五） 财务预算1. 现金预算现金预算是反映映预算期内现现金流转状况况的预算，是是反映全部经经济活动有关关现金收支方方面的汇总反反映现金预预算包括现金金收入、现金金支出、现金金余缺三项内内容现金收入包括预预算期初现金金余额和预算算期内发生的的现金收入，如如销售收入，应应收账款收回回、票据贴现现等现金支出包括预预算期内发生生的各项现金金支出，如支支付材料采购购款、支付工工资、支付制制造费用、支支付销售及管管理费用、上上缴税金、支支付股利、进进行资本性支支出等现金余缺是指预预算期内每一一期可动用现现金数与现金金支出数的差差额，根据现现金余缺情况况可采用适当当的融资方式式来调节现金金余缺。
现金预算表项目1季度2季度3季度4季度全年期初现金余额加：现金收入可动用现金合计计减：现金支出：：采购直接材料支付直接人工支付制造费用支付销售及管理理费购置固定资产交纳税金发放股利现金支出合计现金结余（短缺缺）借入现金归还借款支付利息期末现金余额2. 预计损益表预计损益表反映映了预算期内内企业的经营营成果汇总总后的税后净净收益可以与与目标利润相相比较，如有有差距，应进进行单一项目目或综合性调调整，以争取取达到或超过过目标利润预计损益表主要要依据销售预预算、制造费费用预算、单单位生产成本本预算、期末末存货预算、销销售及管理费费用预算、有有关的专门决决策预算及现现金预算编制制 预计损益表项目1季度2季度3季度4季度全年销售收入减：变动生产成成本 变动生产成成本 销售及管管理费用变动成本小计贡献毛益减：期间费用销售费用管理费用财务费用期间费用小计减：销售税金税前利润减：所得税税后净利3. 预计资产负债表表由于预计资产负负债表编制较较为困难，对对实际工作的的指导意义不不大，根据成成本效益原则则，我们认为为可以不进行行预计资产负负债表的编制制第三部分 预预算执行第八章 预算执执行公司预算方案一一经批准下达达，即具有指指令性，各预预算单位必须须认真组织实实施，严格执执行。
同时，为为了更好地执执行全面预算算，各预算单单位必须将本本部门预算指指标分解到内内部各单位、各各环节和各工工作岗位，形形成全方位的的预算执行责责任体系，确确保预算目标标的完成各预算单位应当当将全面预算算作为预算期期内全部业务务活动的基本本依据，将年年度预算细分分为季度和月月份预算，以以分期预算控控制确保年度度预算目标的的实现公司应当强化现现金流量的预预算管理，严严格按照全面面预算组织和和监控资金的的收付，按时时组织预算资资金的收入，严严格控制预算算资金的支付付，以保证企企业有足够的的资金用于必必需的支付准准备对于预预算内的资金金拨付，必须须按照授权审审批程序执行行；对于预算算外的项目支支出，应当经经过特殊的审审批程序，具具体办法见北北兴特钢内部部控制体系对对于无合同、无无凭证、无手手续的项目支支出，不予支支付第九章 预算算监控为了便于预算执执行结果的统统计与考核，公公司财务部门门在进行正常常的会计核算算之外，还必必须进行责任任会计记录各各预算执行单单位要定期报报告财务预算算执行情况，并并随时向预算算管理工作组组以及预算管管理委员会反反映预算执行行中发生的新新问题，查找找形成原因，提提出改进措施施和建议。
责任成本采取双双轨制核算，责责任会计的原原始凭证采取取与会计核算算凭证共用，责责任会计核算算时仅记录凭凭证号一、建立责任会会计体系公司的各职能部部门作为费用用中心，公司司在进行费用用核算时，管管理费用除按按费用项目进进行二级明细细核算外，还还必须按各职职能部门进行行明细核算营营销费用全部部计入销售部部门，财务费费用全部计入入财务部门二、建立预算报报告体系按照预算责任单单位的不同，分分别设立费用用中心预算反反馈报告、投投资中心预算算反馈报告成本预算执行反反馈月（季、年年）报部门 年年 月 日 金额单位位：项目本期预算本期发生额预算差异本季累计额本年累计额可控成本变动成本直接材料直接人工变动制造费用其他制造费用固定成本固定制造费用其他固定成本不可控成本成本合计费用预算执行反反馈月（季、年年）报部门 年年 月 日 金额单位位：费用项目本期预算本期实际差异额预算完成率备注工资福利费办公费水电费差旅费业务招待费修理费……合计利润预算执行反反馈月（季、年年）报编报部门 年 月月 日 金额额单位：项目本期预算本期实际差异额预算完成率备注销售净额变动成本： 变动生产产成本 变动销售售费用变动成本合计贡献毛益固定成本： 酌量性固定定成本 约束性固固定成本固定成本合计营业利润资产平均占用额额资产周转率销售利润率投资报酬率公司财务部门每每月向公司预预算管理组织织报送各职能能部门的预算算执行情况资资料，公司预预算工作组汇汇总上述资料料和报表，编编制公司预算算执行情况报报表，上报公公司总经理办办公会。
预算反馈报告分分为基本报告告和特别报告告基本报告告反映预算责责任单位正常常的经营状况况，是定期编编报的预算反反馈报告，在在基本报告中中分别列示预预算数、实际际完成数及其其差异，并按按照重要性原原则对差异额额和差异率较较大的项目进进行重点分析析及文字说明明特别报告告是对预算责责任单位在预预算执行过程程中的非常事事项进行非定定期编报的反反馈报告，以以文字进行说说明公司每月召开预预算工作组会会议，讨论预预算执行中发发生的问题，查查找问题形成成的原因，提提出改进的措措施和建议，预预算执行情况况报表由公司司预算工作组组上报预算工工作会议对不同的预算报报告内容建立立不同的预算算报告频率,,报告频率见见下表预算反馈报告频频率表预算反馈报告项项目日报周报月报季报年报销量及销售收入入√√√√产量及生产成本本√√√√采购量及采购成成本√√√√成本预算执行月月报√√√费用预算执行月月报√√√成本预算执行季季报√√√费用预算执行季季报√√√经营活动现金流流量√√√√√利润表√√√现金流量表√√√三、预算监控体体系在预算信息反馈馈系统中，体体现分层反馈馈和监控的观观念公司预预算工作组对对公司及公司司职能部门预预算执行情况况加以监控。
同时，公司内部部审计部门定定期或不定期期的对公司和和各职能部门门上报的预算算执行报表的的真实性和准准确性进行审审计，并就审审计中发现的的问题及处理理意见，上报报公司预算管管理委员会通过预算执行过过程中的预算算反馈报告，反反映预算执行行情况对于于与预算目标标偏差超过110%的项目目，要重点分分析产生偏差差的原因，及及时采取修正正措施预算算反馈报告经经本单位预算算管理工作组组审议通过后后，并经该预预算单位第一一负责人签字字后，上报上上一级预算管管理单位，作作为预算考核核的基本依据据第十章 预算调调整一、预算调整原原因规范在执行年度预算算的过程中，由由于市场环境境、经营条件件、政策因素素、公司经营营方针等预算算的编制基础础发生重大变变化，或出现现不可抗力，将将导致预算结结果产生重大大偏差的，公公司预算方案案才可以进行行调整对预算目标影响响较小的例外外事项，可以以在公司和公公司的机动费费用预算中，经经公司总经理理批准使用，不不需要申请调调整预算二、预算调整程程序规范预算调整实行逐逐项、逐级审审批制度，统统一由预算管管理工作组负负责调整，重重大预算调整整经预算管理理委员会批准准为强调预算调整整的严肃性，每每年只能进行行一到两次预预算调整，时时间分别在每每年的五月和和十月。
预算调整程序需需要经过申请请、审议和批批准三个程序序，其调整程程序同预算编编制程序一） 预算调整的提出出与审批预算单位向主管管领导（公司司总经理或主主管副总经理理）提出预算算调整申请，阐阐述预算执行行的情况、客客观因素变化化情况，及将将要进行的预预算调整对预预算执行造成成的影响和预预算调整幅度度二） 预算调整的审议议主管领导同意后后的预算调整整申请采用逐逐级审批方式式审议，通过过后报公司预预算工作组审审议三） 预算调整批准公司预算调整经经公司预算管管理工作组分分析审核后，提提交预算管理理委员会审议议批准，然后后下达执行三、例外事项对预算执行中出出现各种突发发事件包括自自然灾害等重重要的、不正正常的事项按按照例外管理理原则调整，此此时的预算调调整是预算外外调整，其调调整程序同预预算编制程序序第四部分 预预算考核第十一章 预算算考评一、预算考评原原则各级预算考评主主体对预算目目标同实际执执行结果对比比，评价与分分析预算执行行情况预算考评原则包包括：(一) 目标原则：以预预算目标为依依据，按预算算完成情况评评价预算执行行者的业绩二) 激励原则：以预预算目标作为为预算执行者者业绩评价的的主要依据，考考评必须与激激励和约束机机制相结合。
三) 时效原则：建立立动态预算考考评制度，在在每月和每季季均进行考核核，年度进行行总考评四) 例外原则：对影影响预算执行行的重大因素素，如政府政政策、市场变变化、重大自自然灾害等，考考评时作为特特殊情况处理理五) 分级考核原则：：预算考评要要根据预算组组织责任体系系层次和预算算目标分解层层次进行六) 公开、公平、公公正原则：对对预算执行效效果的考评，坚坚持公开、公公平、公正并并实行透明化化的考核原则则二、预算考核与与成本费用控控制考核的对对接在公司生产经营营前期，由于于预算工作的的不完善性，建建议公司预算算考核简单化化，即按照一一定的比例（建建议为10%%——20%）作作为成本费用用控制体系的的修正指标计计入成本费用用考核系统在公司生产经营营工作步入正正轨，预算基基础资料比较较健全后，可可以按照成本本费用控制系系统的管理模模式，将采购购部、生产车车间、销售部部调整为人为为利润中心，编编制贡献毛益益预算，同时时调整成本费费用控制考核核系统，完成成预算控制与与成本费用控控制系统的对对接 第五部分 实施施全面预算管管理的相关条条件一、推行全面预预算管理的前前期准备(一) 公司成立全面预预算工作委员员会及其办公公室，成员主主要包括公司司领导以及各单位部部门主要领导导和财务部、人人力资源部、营营销部等相关关人员，主要要负责联络、内内部协调、预预算表格的设设计、编制及及审核等工作作；负责预算算总体方案的的设计、预算算编制指导以以及必要的培培训等工作。
二) 实施必要的全面面预算管理培培训，强化公公司预算管理理意识，将预预算管理作为为公司运作和和管理的主线线，对预算内内的经营活动动完全授权，对对预算外的经经营活动严格格审批三) 明确公司的长期期发展战略和和业务定位以以此确定公司司预算目标二、实施全面预预算管理的条条件(一) 领导重视全面预算管理不不单是一种管管理方法和管管理制度，更更是一种管理理思想与管理理意识，实行行全面预算管管理，公司领领导必须高度度重视，向员员工贯彻全面面预算管理的的思想和意识识，带头遵守守有关的预算算管理制度，使使全面预算管管理的思想深深入人心二) 全员参与全面预算管理要要求横管到边边、纵管到底底，全程覆盖盖、全员参与与，预算的编编制、下达、记记录、考核等等都不仅仅是是财务部门的的工作，而要要求公司全部部员工共同参参与三) 健全内部管理制制度规范财务管理基基础，包括完完备准确的业业务原始发生生记录；高效效的内部会计计信息支持系系统和传递系系统；灵敏的的会计反馈系系统；完善的的财务会计信信息分析系统统等同时建建立健全公司司内部管理制制度，建立涵涵盖业务、财财务等多层次次的管理制度度体系四) 完善管理信息系系统推行全面预算管管理需要及时时准确的收集集和处理大量量的信息，这这种信息支持持已大大超出出了常规财务务会计信息的的范畴：不仅仅要求财务信信息，而且要要求非财务信信息；不仅要要求反馈信息息，而且要求求前瞻信息；；不仅要求企企业整体信息息，而且要求求分部信息；；不仅要求企企业内部信息息，而且要求求企业外部信信息。
成功的预算要求求经由技术分分析的数据具具有正确性和和相当的精确确性，否则它它是不会被接接受和实施的的显然，旧旧的手工信息息处理和机械械信息处理已已经难以适应应全面预算管管理的客观要要求，全面预预算管理需要要有先进科学学的内部信息息系统以保障障预算管理的的可行性和科科学性。