泓域/智能计量传感器公司企业战略方案方案智能计量传感器公司企业战略方案方案xx有限公司目录一、 项目简介 2二、 产业环境分析 6三、 行业发展概况和趋势 7四、 必要性分析 8五、 绩效的含义与特点 9六、 绩效考核的含义与功能 10七、 薪酬的概念、构成与功能 12八、 企业薪酬制度设计的原则和流程 16九、 基本竞争战略 19十、 企业紧缩战略 25十一、 企业内部环境分析 27十二、 企业战略的控制 35十三、 发展规划分析 41法人治理结构 44（一）股东权利及义务 451、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东 45一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约88.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积58667.00㎡（折合约88.00亩），预计场区规划总建筑面积86112.52㎡。
其中：主体工程61896.03㎡，仓储工程12214.95㎡，行政办公及生活服务设施8190.53㎡，公共工程3811.01㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展传感器（英文名称：Transducer/Sensor）是一种检测装置，能感受到被测量的信息，并能将感受到的信息，按一定规律变换成为电信号或其他所需形式的信息输出，以满足信息的传输、处理、存储、显示、记录和控制等要求它是实现自动检测和自动控制的首要环节传感器一般由敏感元件、调理电路组成。
敏感元件是构成传感器的核心，是指能直接感测或响应被测变量的部件，能将敏感元件感测或响应的被测变量转换成可用的输出信号的部件，通常这种信号以电量输出调理电路是把传感元件输出的电信号转换成便于处理、控制、记录和显示的有用电信号所涉及的有关电路六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资29095.28万元，其中：建设投资22543.80万元，占项目总投资的77.48%；建设期利息507.11万元，占项目总投资的1.74%；流动资金6044.37万元，占项目总投资的20.77%2、建设投资构成本期项目建设投资22543.80万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用18915.55万元，工程建设其他费用3048.14万元，预备费580.11万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入66000.00万元，综合总成本费用50283.44万元，纳税总额7173.97万元，净利润11519.50万元，财务内部收益率31.17%，财务净现值21847.04万元，全部投资回收期5.08年。
2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡58667.00约88.00亩1.1总建筑面积㎡86112.52容积率1.471.2基底面积㎡32853.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩244.292总投资万元29095.282.1建设投资万元22543.802.1.1工程费用万元18915.552.1.2工程建设其他费用万元3048.142.1.3预备费万元580.112.2建设期利息万元507.112.3流动资金万元6044.373资金筹措万元29095.283.1自筹资金万元18746.093.2银行贷款万元10349.194营业收入万元66000.00正常运营年份5总成本费用万元50283.44""6利润总额万元15359.33""7净利润万元11519.50""8所得税万元3839.83""9增值税万元2976.91""10税金及附加万元357.23""11纳税总额万元7173.97""12工业增加值万元23543.29""13盈亏平衡点万元20468.25产值14回收期年5.08含建设期24个月15财务内部收益率31.17%所得税后16财务净现值万元21847.04所得税后二、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。
机遇千载难逢，任务依然艰巨只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起三、 行业发展概况和趋势智能计量仪表是计算机科学、电子学、数字信号处理、人工智能等新兴技术与传统的仪器仪表技术的结合智能计量仪表通过采用传感技术进行计量，采用现代CPU技术和嵌入式程序技术进行计算，采用智能IC卡技术或者有/无线远传技术进行传输和记录信息管理系统与之配合，可实现仪表数据自动抄录及程序控制，进而可实现水、气、热、电等的自动计价、自动缴费和远程控制，从而降低人工抄表成本，提高计价工作效率，简化居民缴费流程，增强远程控制能力此外，使用智能计量仪表还可以避免浪费、提高生活质量从而满足现代生活需求基于自动化和可编程特性智能仪表的发展可大大助力于水、气、热、电价格改革的推进，为阶梯计价提供智能化、一体化的解决方案传感器为智能计量仪表的核心部件，传感器技术对智能计量仪表的可靠性、准确性和稳定性起着至关重要的作用智能计量仪表是在机械表的基础上，增加了传感器技术模块，将机械信息转换为电子信号，从而完成智能计量仪表数据的远程测抄，并辅以配套的计算机数据处理系统，对数据进行汇总整理，对智能仪表进行系统管理。
就智能水表而言，智能水表的技术着重点在于传感器技术及通信传输技术，传统机械表的技术在于机械技术，通常情况下，机械表可以作为基表与计量传感器、通讯模块等电子装置共同组成智能水表传感器（英文名称：Transducer/Sensor）是一种检测装置，能感受到被测量的信息，并能将感受到的信息，按一定规律变换成为电信号或其他所需形式的信息输出，以满足信息的传输、处理、存储、显示、记录和控制等要求它是实现自动检测和自动控制的首要环节传感器一般由敏感元件、调理电路组成敏感元件是构成传感器的核心，是指能直接感测或响应被测变量的部件，能将敏感元件感测或响应的被测变量转换成可用的输出信号的部件，通常这种信号以电量输出调理电路是把传感元件输出的电信号转换成便于处理、控制、记录和显示的有用电信号所涉及的有关电路四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力五、 绩效的含义与特点（一）绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。
员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果员工个人绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为，也是能够评价的工作结果和工作行为二）绩效的特点（1）多因性多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激励与所处的环境等其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素2）多维性多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效3）变动性变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化因此，要用变化发展的眼光看待绩效问题六、 绩效考核的含义与功能（一）绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动正确理解绩效考核的含义，应注意把握以下四点1）绩效考核是一项管理活动，是由制定绩效目标、围绕绩效目标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程。
2）绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高3）绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，是组织中所有管理者的责任4）绩效考核必须有一个事先确定的时间周期，如一个月、一个季度或一年等；必须借助一定的方法，如排序法、配对比较法、行为锚定评价法等二）绩效考核的功能（1）管理功能绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题，又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等，这些都充分体现了它的管理功能2）激励功能绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性，促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标3）学习和导向功能绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程，也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向，这充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能4）沟通功能绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程通过考核，一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望，另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中，员工未来的工作绩效目标才得以确定和达成。
5）监控功能绩效考核对员工个人来说，就是获得企业对自己工作状况的评价；对企业来说，则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息，并据此制定相应的人事决策和措施，以提高工作绩效从这个意义上来说，绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用和功能6）增进绩效的功能绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个方面：一方面，绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识，促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质，努力工作，从而提高工作效率；另一方面，绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来，也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用七、 薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。
二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具其功能是同人力资源管理的总体功能一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作1、薪酬对员工的功能（1）保障功能在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要2）激励功能从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用现实生活中，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感员工对薪酬的需要在其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。
因此，薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥3）调节功能薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置在企业内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的关注所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因2、薪酬对企业的功能（1）增值功能从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能同时，薪酬还是控制企业成本的重要因素对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义2）改善用人活动功效的功能从管理活动的角度来看，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。
所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，也决定了企业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效率3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾同时，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用4）促进企业变革和发展的功能薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外，对于整个社会也有独特的，能薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向八、 企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则（1）公平原则。
公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平外部公平是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同，因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配员工个人公平强调的是个人特征（如能力、态度、经验等）对报酬的影响2）竞争原则竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力3）激励原则激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离避免平均化利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性4）量力而行原则量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，进而避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力5）合法原则合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。
二）企业薪酬制度设计的流程（1）明确现状与需求通过访谈与问卷调查，要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况，了解企业薪酬制度存在的问题及其原因，了解员工对薪酬各部分内容的需求程度2）确定薪酬策略薪酬策略由企业文化和企业战略决定，对后续工作起着重要的指导作用确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员工激励的重点、本企业在本地区或同行业中的地位与实力的分析论证，在此基础上对本企业薪酬水平进行定位，确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部分的比例等3）进行工作分析工作分析是分析每一职位对员工知识、技能、心理和生理素质以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素，据此编制出每一职位的工作说明书4）进行职位评价职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序，为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础5）进行等级划分经过职位评价得出职位价值序列后，就可以按照一定的规则来划分职位等级职位等级的划分通常与企业采用的薪酬模式相对应，如在等级工资制中，职位等级的划分较细，而在宽泛式的职位薪酬制度中，一个企业中可能只有少量的职位等级6）建立健全配套制度配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。
7）进行市场薪酬调查薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考察员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等8）确定薪酬结构与水平薪酬结构是指企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成及各组成部分之间的比例而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置为了简化薪酬制定工作，确定薪酬水平时可以先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在确定了薪酬的总体水平和结构之后，再确定每一个职位的具体薪酬水平9）薪酬制度的实施与修正薪酬制度设计完成并获得企业高层批准之后，在正式实施之前还需要和员工，尤其是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径，来充分介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题。
薪酬制度在试行一段时间后，必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题，企业有必要对此进行修正和改进随着时间的推移，当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合理、有效因此，为了保证薪酬制度的合理性和适用性，企业也必须对薪酬制度进行适时的调整九、 基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额3）企业有能力使用先进的生产设备先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。
2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验成本领先优势主要有以下获取途径1）规模效应在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低2）技术优势技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发新技术能够提高生产效率，降低生产成本企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低3）企业资源整合企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应4）经营地点选择优势接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势除此之外，适宜的投资环境也非常重要5）与价值链的联系每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本6）跨业务相互关系跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势1、差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（3）企业要有很强的市场营销能力4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性2、实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值3）通过产品创新实现差异化战略通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动（4）通过产品特性差别实现差异化战略。
如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力6）通过提供不同的服务实现差异化战略服务差异化是市场竞争的重要战略以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径1）通过选择产品系列实施集中战略对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。
2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略划分细分市场，可以地区为标准如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势4）通过发挥优势集中经营实施集中战略市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势十、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展企业紧缩战略主要包括以下三种类型一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。
二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略十一、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。
一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面1）关系竞争力这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境2）资源竞争力这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
3）能力竞争力这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面1）价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势其价值性主要通过市场检验来实现消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉3）延展性核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。
核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势4）持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性转移性是指战略性资源转移的程度转移性越低，企业的竞争优势就越大有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。
6）难以复制性复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具1）价值链战略管理学家迈克尔•波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。
2）价值链要素企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动3）价值链分析方法运用价值链对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析分析这种联系既必要又重要认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性，是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之间的联系而且从更广泛的角度来讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析三）波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。
1）金牛区金牛区位于直角坐标系的右下角本区的产品业务增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是未来的发展前景有限相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额2）瘦狗区瘦狗区位于直角坐标系的左下角本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景堪忧，且不能给企业带来充足的现金流一般来说，理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略3）幼童区幼童区位于直角坐标系的左上角本区的产品业务增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品如果管理者认为不能转变成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区明星区位于直角坐标系的右上角本区的产品业务增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。
内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略管理矩阵可按如下步骤来建立1）列出在内部分析过程中确定的关键因素采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面首先列出优势，其次列出劣势要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重3）为各关键因素进行评分分值范围为1-4分其中，1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须为1分或2分评分以企业为基准，而权重则以行业为基准4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。
2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强与管理矩阵相似，管理矩阵也存在主观性和动态性的特点因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正十二、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动一）战略控制的原则（1）确保目标原则战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动2）适度控制原则控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位3）适时控制原则控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动4）适应性原则控制要能够反映不同经营业务的性质与需要经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。
二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施1）制定绩效标准严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度俗话说，无规矩不成方圆同样，没有标准也难以进行战略控制因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制2）衡量实际绩效将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法3）审查结果对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。
4）采取纠偏措施测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的在此，列举几种具有代表性的战略控制方法1）杜邦分析法杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。
采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便该控制方法特别适用于产品多样化的大企业它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制2）平衡计分卡平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展3）利润计划轮盘在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力十三、 发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。
另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育另一方面，不断引进外部人才对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。
公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效公司将根据客观条件和自身业务的变化，及时调整。