泓域/液晶显示产品公司企业管理手册液晶显示产品公司企业管理手册xx有限公司目录一、 项目简介 2二、 公司概况 6公司合并资产负债表主要数据 7公司合并利润表主要数据 7三、 组织中的权力分配 8四、 管理幅度 11五、 职能制 14六、 直线参谋制 14七、 供应链的特征与类别 15八、 供应链及供应链管理的概念 20九、 库存管理中的定量技术 24十、 物流信息系统 27十一、 劳动定额 29十二、 劳动组织 30十三、 人力资源及其特点 31十四、 企业人力资源开发与管理的含义与内容 32十五、 发展规划 33十六、 组织架构分析 41劳动定员一览表 41十七、 法人治理 43一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约51.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积34000.00㎡（折合约51.00亩），预计场区规划总建筑面积68135.10㎡其中：主体工程46303.92㎡，仓储工程12190.36㎡，行政办公及生活服务设施5934.65㎡，公共工程3706.17㎡。
四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资23244.78万元，其中：建设投资18162.26万元，占项目总投资的78.13%；建设期利息468.57万元，占项目总投资的2.02%；流动资金4613.95万元，占项目总投资的19.85%2、建设投资构成本期项目建设投资18162.26万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用15986.33万元，工程建设其他费用1629.11万元，预备费546.82万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入44600.00万元，综合总成本费用37908.39万元，纳税总额3361.43万元，净利润4879.29万元，财务内部收益率13.98%，财务净现值2685.76万元，全部投资回收期6.86年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡34000.00约51.00亩1.1总建筑面积㎡68135.10容积率2.001.2基底面积㎡22100.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩353.302总投资万元23244.782.1建设投资万元18162.262.1.1工程费用万元15986.332.1.2工程建设其他费用万元1629.112.1.3预备费万元546.822.2建设期利息万元468.572.3流动资金万元4613.953资金筹措万元23244.783.1自筹资金万元13682.153.2银行贷款万元9562.634营业收入万元44600.00正常运营年份5总成本费用万元37908.39""6利润总额万元6505.72""7净利润万元4879.29""8所得税万元1626.43""9增值税万元1549.11""10税金及附加万元185.89""11纳税总额万元3361.43""12工业增加值万元12213.89""13盈亏平衡点万元19061.60产值14回收期年6.86含建设期24个月15财务内部收益率13.98%所得税后16财务净现值万元2685.76所得税后二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：陈xx3、注册资本：1490万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-4-37、营业期限：2014-4-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7400.255920.205550.19负债总额3358.672686.942519.00股东权益合计4041.583233.263031.18公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33057.2426445.7924792.93营业利润6582.325265.864936.74利润总额5634.374507.504225.78净利润4225.783296.113042.56归属于母公司所有者的净利润4225.783296.113042.56三、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。
所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责与分权相对应的是集权所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工实行分工就必须分权，否则组织就无法运转因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。
影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级2.直线权力和参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。
参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：①明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；②如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；④提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；⑤创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛必须清楚，组织目标的，实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的四、 管理幅度一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为管理幅度管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题——组织层次管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少。
1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好但是，管理幅度的增大带来了另一个问题，就是人际关系复杂化，难以实行有效的管理由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的因为，第一，组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且增加了许多协调工作，增加了管理费用的投入；第二，组织层次增加，会对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”；第三，组织层次增加，会使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响第一，领导的能力这是影响管理幅度的首要因素如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心第二，下级的素质如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大。
因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练第三，授权的明确程度管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担第四，计划的周全程度如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度反之，若事事需随机应变、临时对策，会加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小第五，结构的稳定程度组织结构的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度反之，多变的结构将导致管理幅度相应减小第六，信息的畅通程度上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度互联网导致信息透明、对称，但同时也增加了许多“噪声”，这一变化对于管理幅度的认识有很大影响第七，复杂的程度管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小随着对复杂问题认识的深入，大数据的作用越来越重要，也影响了对管理幅度的把握。
第八，组织的内聚力组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小在知识员工比例不断提高的今天，主观能动性对于内聚力的影响逐步提升五、 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，如设立计划科负责计划工作、设立财务科负责财务工作等这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令因此，下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用，但容易形成多头领导和下级无所适从，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制 六、 直线参谋制直线参谋制是在直线制和职能制的基础上，取长补短而建立起来的这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导直线参谋制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用七、 供应链的特征与类别（一）供应链的特征第一，供应链是一个复杂的网络系统受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链另外，同一供应链上的各种行为主体，如制造商、供应商、零售商等，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标由此，对于某一企业来说，若要找到最优的供应链发展战略，其本身就是一项具有挑战性的工作第二，供应链上的供需匹配是一个持续的难题供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险第三，供应链系统的动态变化消费需求在不断变化，即使制造商和销售商能够较准地得到某些消费信息，如通过各种合同与订单，还需要面对消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等因素，这些因素直接影响成本构成和计划的制定。
供应链管理的目标，既要满足消费需求，又要实现系统成本最小化然而，消费需求和成本结构参数都是随着时间不断变化的，这增大了供应链管理的难度另外，还受行业竞争的制约最后，原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合第四，供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题许多产品生命周期有不断缩短的趋势某些产品生命周期只有几个月，生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求此外，在这些行业中，产品获利性高，使得消费需求变得更为难以判断，许多产品上市以后，采用撤油定价策略，产品价格不断下降，价格和消费成为互动的博弈关系其实，无论传统生产与流通，或现代生产与流通，都有原材料供应、制造加工和分销等一般过程因此，供应链现象是一种客观存在关键在于人们是否主动地去关心供应链问题，并将供应链管理作为企业战略的重要组成部分，积极采取措施，消除传统供应链上存在的各种问题和浪费，重构和改善供应链的运作方式，以此提高竞争优势二）供应链的类别1.按主要功能划分按供应链的主要功能，即物理功能和市场功能划分，可以把供应链划分为两种类型，有效性供应链和反应性供应链。
1）有效性供应链，以实现供应链的物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终运送至消费者手中有效性供应链面对的市场需求、提供的产品和技术具有相对稳定性因而，供应链上的各类企业可以关注与获取规模经济效益，提高设备利用率，以有效降低产品的成本2）反应性供应链，以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化作出快速反应这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品本身技术发展很快，产品生命周期较短，或者产品价格随着季节的不同而有很大变化对于这类供应链，需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险2.按供求关系划分供应链按总体供给和需求之间的关系，以及供应与销售的市场界面的设定，可以大体分为生产推动型和需求拉动型两种类型1）生产推动型系统，主要根据长期预测或销售订单进行生产决策，其主要形式为面向成品库存生产2）需求拉动型系统，按照实际消费需求，开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产3.按产品划分供应链按产品划分可以分为消费品供应链与生产物品供应链消费品是最终用户为了使用而购买，并直接用于消费的商品生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物流的价值在生产过程中发生转移，并成为最终产品内在的一部分。
通常消费品的主要消费群体为个人、家庭或团体消费者根据自身的实际需求，选择和决定购买某种消费品在购买消费品的过程中，消费者不仅考虑物品的性能价格比，而且涉及较多的个人偏好和心理方面的要求另外，最终消费群体的分布与人口的居住分布直接相关，面广量大，较为分散而生产物品的主要消费群体为厂商或企业生产物品与消费品相比，不仅购买和消费的目的不同，而且购买方式和数量方面也有较大的差异生产物品的用户和该产品的功能效用与相关产业有着密切的关系，同时用户群体较为稳定，远不如消费品用户那样面广量大消费者选购某种商品，并不一定是有关该商品的技术内行，这与生产物品的采购有较大区别在消费品的购买中，消费者既有计划购买又有即兴购买生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家在采购生产物品的过程中，要求掌握生产物品用户的具体技术要求，以及了解其采购和审核决策部门的运作方式而且，销售人员应该掌握商品性能、价格、技术参数、性能指标等必需的知识消费品供应链和生产物品供应链这两种类型供应链的差异主要表现在流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面若将直接与消费者接触的供应链下游处，即消费品的分销渠道，称为供应链的前端，消费品供应链具有明显“前端特殊性”，主要表现为分销渠道特征和销售商重要作用两个方面。
分销渠道有多种形式，通常有直销（零级渠道）、一级渠道、二级渠道、三级渠道等例如，在三级渠道中，从制造商开始，通过一级批发商、中间商（又称专业批发商）、零售商，将消费品送至消费者手中消费品的分销渠道呈现多渠道、多种企业参与和多种形式等特征生产物品的分销渠道则相对简单因此，销售商可以通过销售网点的合理布局、商品分拣、再包装、配送等提供各种增值，可以通过改善店铺新产品的导入、商品陈列、广告宣传和售后服务，吸引和刺激消费另外，销售商通过零售网点的信息管理系统，收集即时和动态的消费需求信息，以需求带动生产在市场经济环境处于买方市场的状况下，消费品供应链“前端特殊性”的表现则，更为明显前端特殊性”的存在，是销售商有可能成为整个供应链上核心企业的主要原因之一八、 供应链及供应链管理的概念（一）供应链的概念对于供应链的概念，有许多解释，到目前为止尚未有统一的定义《中华人民共和国国家标准：物流术语（GB/T18354—2006）》将供应链定义为：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构美国供应链协会对供应链的定义为：供应链涵盖了从供应，商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。
这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回五种基本流程来表述美国生产与库存控制协会将供应链定义为：①供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；②供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链对上述概念进行整理，可以归纳出供应链概念的以下“共性”：（1）供应链上存在不同行为主体，如消费者、零售商、批发商、制造商及原材料供应商2）供应链是企业之间以及企业内部门之间的互动与合作3）供应链具有特定的功能，以及某种结构特征，呈现出网状结构等4）供应链的业务过程和操作，可以从工作流、实物流、信息流和资金流四个方面进行分析供应链上的工作流也有研究称为商流，是指业务规则、交易规则及其操作流程；实物流也即物流，是指从供应链上游到下游直至客户手中的物质转换流程和产品流；信息流包括产，品需求、订单传递、交货状态、交易条件和库存等信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等供应链从简单到复杂可以分为基本供应链、段落供应链、最终供应链及全球供应链1.基本供应链基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。
它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分2.段落供应链每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值3.最终供应链各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供4.全球供应链顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的全球供应链不是为全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境将供应、生产、市场置于最适合的地方二）供应链管理的概念每一条供应链的目标都是使供应链整体价值最大化一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额，即所谓“供应链盈利”根据整条供应链的盈利性确定供应链的成功性，因此，寻找“供应链收入”与“供应链成本”的来源是供应链管理的主要任务对于任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是最终顾客，只有顾客能带来正的现金流另外，所有工作流、物流、信息流和资金流都将增加整条供应链的成本。
因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和资金流，是供应链取得成功的关键这样，可以将供应链管理定义为：对供应链各环节内部和各环节之间，的工作流、物流、信息流和资金流进行管理，以实现供应链整体利润最大化供应链管理的基本原则包括：①以消费者为中心的原则；②贸易伙伴之间密切合作、共享盈利和共担风险的原则；③促进信息充分流动的原则应用计算机与信息网络技术，按信息充分流动的原则，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理三）供应链管理的特点1.系统观念这是指把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销和销售等构成的一些分离的功能块为了有助于整体运作，供应链需要有新的业绩评估方法2.战略决策这是指为满足消费者需求和偏好，基于最终消费者对成本、质量、交货速度、快速反应等多种要求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案3.动态管理这是指对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系开展动态管理供应链管理对库存有不同的看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，库存只是起平衡作用的最后工具4.建立新型的企业伙伴关系，这是指通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，将过去企业与企业之间的敌对关系改变为紧密合作的业务伙伴。
新型企业关系表现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等5.开发核心竞争能力这是指供应链上的企业努力发展自身的核心竞争能力，即向专业化方向发展企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系九、 库存管理中的定量技术大量基于一定数学模型的定量化技术，可适用于企业物流信息管理的各个环节商品采购数量、采购品种、采购周期的定量控制，商品销售目标的预测和商品销售比重的定量化分析，商品库存的数量、品种、存储周期等的定量计算，运输路径和配载的最优化设计等均运用了定量化技术，在上述物流信息系统中，它们被放在系统的模型库中，由相应的功能模块调用这里主要介绍库存管理中的最常用的几种定量化技术1.库存商品数量的确定库存商品的数量通常有个下限和上限，分别代表最低库存量和最高库存量库存商品的实际数量应介于最低和最高库存量之间最低库存量是为防止因商品需求变化造成商品短缺无法满足消费者需要而设立的、能连续提供销售的商品库存量最低库存量的计算，一般采用概率论方法加以确定，基本原理为：需求变动越大，分布的离散程度也越大，所需的最低库存量值也就越大为了保证商品不会出现缺货现象就放大库存并不是一个好办法，因为，一方面保持大量，商品库存将占用大量资金，影响企业的资金利用；另一方面可能会超过商品的保质期限，造成商品的变质和损坏。
所以，必须根据商品的销售需要，结合最低库存情况，确定合理的最高库存量2.库存商品存储时间的确定库存商品的存储时间，一般可以以企业要实现的一定利润目标为基准，计算出允许商品存储的最长时间（假定该商品无保质期限）其计算公式如下：存储时间=（毛利额—销售税金—固定费用—目标利润）/日增长费用式中，毛利额——商品售价与进价差额与商品销售数量之积；销售税金—所销售商品的应付税额毛利与销售税金之差若与流通费用相同，则不亏不盈，实现保本；固定费用—与商品储存无直接关系的费用，如包装费、折旧费、工资等；日增长费用—一商品多存储一天所增长的保管费、利息、商品损耗等费用存储时间的计算，也可以用相对率而不是绝对额来计算如不计目标利润，则所得出的存储时间即为保本的商品存储时间3.库存商品结构的确定库存商品结构是指组成库存的不同规格、不同品种的多种商品的组合库存商品结构的合理化，表明库存商品不但应保证合理的库存商品的数量、存储时间，同时应对库存商品的结构进行合理安排因库存商品不可能都是畅销商品，所以不科学的库存商品结构会导致有些商品库存发生短缺、而其他一些商品库存大量积压的现象确定库存商品结构最常用的定量化技术是ABC分析法。
ABC分析法是常用的划分主次、区分轻重的定量化分析方法，它不但适用于商品库存管理，将库存额改为销售额，也可直接用于商品销售的ABC分析库存商品为商品生产供应商提供流通机会，为消费者提供消费对象，是企业经济活动正常进行的保证同时，库存商品需要占用企业的大量流动资金，因而也反映出企业的经营状况、管理水平和经济效益所以，确定科学、合理的库存商品数量、库存商品品种结构及库存商品的存储期限，将库存管理由定性控制逐步转移到定量控制，是商品流通顺利循环、减少企业资金占用、避免库存不足或库存积压、发展库存管理水平、提高库存管理效益的保障同时，计算机技术的应用为大量商品的库存定量化控制提供了可能十、 物流信息系统信息流是整个企业物流系统的关键因素，以信息为基础的企业物流系统称为企业物流信息系统企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次根据前述企业物流系统的基本模式；企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统信息功能各层次上的物流活动和决策如金字塔形状，物流信息管理系统在纵向分为业务处理、计划控制和决策分析三个层次；在横向分为供应子系统、生产（库存）子系统和销售（配送）子系统。
业务处理层主要支持企业的日常物流运作，解决日常业务中遇到的物流问题其主要功能为数据登录、查询、统计及对数据的适当处理计划控制层主要帮助企业建立进销存调的计划机制及控制机制，辅助物流部门进行决策其主要管理手段是依据一定理论，建立相应的数据模型库，综合大量业务数据作出计划及控制分析结论决策分析层主要帮助决策层领导进行决策分析，为中长期目标服务作为例子，该层次应包括对供应商的研究，以作为形成战略联盟的依据；对企业的核心能力和市场机会的分析、开发和提炼；对顾客改进服务要求的分析和反应；企业物流网络设施的选址和配置等该层次还可以包括对市场的预测分析及对商品流转的分析等一般系统采用对话方式提问决策者，决策者输入相应的经营参数，系统作出相应的备选方案供决策者选用作为业务处理、计划控制和决策分析这三个层次的基础，数据管理层将有效地保存企业物流涉及的有关数据，并对这些数据进行分类管理该层次为在其上的三个层次提供原始数据物流信息系统不仅有数据库来对数据进行有效的管理，同时它还有相应的模型库和知识库模型库为各个层次的定量分析提供相应的模型及算法，知识库保存有用的物流知识作为分析和推理的基础由于在零售企业的范围内其内部物流作业主要表现为库存管理，因此生产（库存）子系统转为库存管理模块。
因为运输存在于企业采购、生产及销售各环节，也可单独建为一个功能模块十一、 劳动定额为了提高企业人力资源的使用效率，必须以劳动定额工作为基础，使人力资源在动态运行过程中与其他资源的配合达到可能的最佳状态1.劳动定额及其作用劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准劳动定额有两种基本表现形式：一是工时定额，是指生产单位产品或完成产品的某一道工序所需的时间；二是产量定额，是指单位时间内应完成的产品数量劳动定额是企业人力资源等许多方面管理工作的基础，具体有：（1）劳动定额是计划工作的基础企业编制经营计划、作业计划、成本计划等都以劳动定额为依据2）劳动定额是合理组织劳动力的依据它规定了完成各项工作的劳动消耗量，为合理配置人力资源提供了数量依据3）劳动定额是经济核算的依据之一企业内经济核算指标的统计、分析、考核等，都要以劳动定额为依据4）劳动定额是准确确定员工劳动报酬的重要依据企业需要按照员工的劳动态度、技术高低、贡献大小来进行考核，付给报酬，而劳动定额就是一个衡量尺度2.劳动定额的构成和制定方法劳动定额的最基本形式是工时定额工时定额的制定要以工时的消耗情况为依据。
劳动定额的制定方法通常有经验估工法、统计分析法、技术测定法等十二、 劳动组织劳动组织就是在合理的劳动分工的基础上，把员工之间的协作关系，从空间上、时间上和数量上有效地组织起来，使所有人员能协调地工作，并保证在安全生产和文明生产的前提下，有效地利用人力和物质资源以及工作时间1.劳动分工和员工配备企业的劳动分工，可大致分为两大类并形成两种性质的工作部门，一是职能部门（主要是管理部门），二是执行部门（主要是生产部门）职能部门的劳动分工，主要是根据生产经营特点和需要，形成适当的组织机构和专业分工例如，分为产品设计、市场营销、人事管理、财务管理等不同性质的工作机构，各机构内再根据不同内容和要求设置不同的工作岗位执行部门的劳动分工，一般有以下几种形式：按工艺过程的特点进行分工、按基本工作和辅助工作分工、按技术等级的高低分工以及按准备工作和执行工作分工等企业劳动分工的目的在于合理地配备人力资源员工的合理配备应满足以下三点要求：（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长，做到工种对路、等级相适、各尽其能2）要使每个员工都有足够的工作量，做到负荷充分、任务饱满、各尽其力3）要使每个员工都有明确的岗位，并建立相应的岗位责任制，做到职责分明、分工清楚、各尽其职。
2.劳动协作和劳动组织许多员工在同一部门中，或在不同的但相互联系的部门中，有组织地协同劳动，这种劳动形式称为协作在劳动分工的基础上，加强员工的协作配合，才能使整个企业的生产经营活动协调而顺利地进行企业在实行劳动分工和协作的基础上，还必须从空间和时间上建立和健全劳动组织形式，包括作业组织和工作轮班的组织十三、 人力资源及其特点什么是人力资源？所谓人力资源，是指能够推动生产力发展、创造社会财富的智力劳动者和体力劳动者的总称人类社会的生产需要人力资源和物质资源的结合运用，由于人力资源的社会属性，人类社会生产所创造的价值是为人类服务的因而，与物质资源相比，人力资源具有主导性、社会性和成长性等特点这些特点，在企业人力资源管理中有充分的表现在社会经济发展过程中，人力资源由于其主导性特点，始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位因此，要促进经济持续增长，就要优先考虑人力资本的投入需要由于人力资源具有社会性和成长性的特点，企业必须基于系统的观点、以开放的视角来认识人力资源，在整合和优化人力资源的同时，挖掘和提升人力资源的价值这是人力资源有别于其他资源的关键，是企业管理活动中必须关注的重点内容十四、 企业人力资源开发与管理的含义与内容为了有效地提升企业人力资源的价值，整合和优化人力资源配置以更好地实现企业的发展目标，企业人力资源开发与管理是关键。
就具体的企业人力资源开发与管理活动内容而言，包括了企业为实现生产经营活动和扩大再生产而进行的人力资源开发、优化配置、使用、绩效评价等诸环节的总和企业人力资源开发与管理的内容是非常丰富的，概括地说，主要有四个方面：第一，人力资源的规划与决策企业必须结合整体发展战略来制定企业的人力资源战略，并以此确定对各类人员的需求及人员来源，进而制定人力资源开发规划和各项管理政策、制度第二，人员的招聘与更新企业必须适时招聘和选聘新员工、支持员工的职业发展，并及时处理员工的离退休及辞退，这是企业发展的需要第三，人员的配置和组织使用这是企业资源配置的最重要内容，包括薪资、奖惩、健康、安全等，有时候不仅仅是制度，还有管理者的行为影响第四，人力资源的评价，包括岗位评价、人员素质测评、员工的绩效考评、人力资源开发利用的总体评价等，以更好地发展企业人力资源，更好地为企业发展目标服务十五、 发展规划（一）公司发展规划1、发展计划（1）发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。
2）经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业2、具体发展计划（1）市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐主要计划如下：a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力； b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性； c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感； d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率2）技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开。
公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的维护为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制定，不断提高企业的整体技术开发能力3）人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞争力和可持续发展的原动力随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现为此，公司将重点做好以下工作：a、加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素质；c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量d、积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系，充分调动员工的积极性4）企业并购计划公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争能力。
5）筹融资计划目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入公司将根据经营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、健康发展积极利用资本市场的直接融资功能，为公司的长远发展筹措资金3、面临困难公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制等方面面临新的挑战同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理使用的压力公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发展，实现各项业务发展目标1）资金不足发展计划的实施需要足够的资金支持目前公司融资手段较为单一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力较大，难以满足公司快速发展的要求因此，能否借助资本市场，将成为公司发展计划能否成功实施的关键如果不能顺利募集到足够的资金，公司的发展计划将难以如期实现2）人才紧缺随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提高研发能力和管理水平。
因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响4、采用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的实现同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及时获得商业银行的贷款支持，缓解公司发展过程中的资金压力1）内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司发展需要为此，公司拟采取下列措施：（1）加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司，提升公司综合竞争力；（2）进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人才队伍的稳定性和积极性；（3）加强年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展。
2）以市场需求为驱动，提高公司竞争能力公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的战略发展目标二）保障措施1、推动区域交流合作积极参与“一带一路”建设，采取园区共建、技术合作、资本合作和贸易换资源等多种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作加强同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取得积极成效2、加强招商引资和重点项目建设在招商引资工作上，要以本规划的重点产品为方向，以完善产业链为重点，着力引进世界500强和国内行业10强企业，进一步提升区域产业技术和产品档次，促进区域产业结构调整和优化升级3、强化人才智力支撑加大对产业建设相关人才的扶持力度，加快引进和培养产业关键领域技术人才和领军人才，构建高层次产业人才队伍鼓励高等院校、职业院校和企业合作，建立信息化人才实训基地，培育多层次、复合型、实用性人才4、改善行业管理完善运行监测体系，加强运行监测，定期发布行业信息，促进行业平稳运行加强行业管理，注重发挥行业协会等中介组织在加强信息交流、行业自律、企业维权等方面的积极作用。
5、建立多元投融资机制统筹区域相关专项资金，积极争取相关资金支持，加大产业建设资金支持力度鼓励产业建设项目投入和运营模式创新，采用政府和社会资本合作模式（PPP），联合国内外知名企业和各类投资机构，推动成立产业建设投资基金，引导、社会投入的信息化投融资机制6、加快项目建设对重点项目和重点企业，建立和实施重大项目跟踪服务机制各地区要结合当地社会经济发展总体规划，对产业发展统一安排，加强调度协调，推进重点项目的建设，确保项目建设质量和按期建成投产十六、 组织架构分析（一）人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限公司规划，达产年劳动定员346人劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位225正常运营年份2技术指导岗位35〃3管理工作岗位35〃4质量检测岗位52〃合计346〃（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。
2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国劳动法》，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训→企业文化（管理制度）培训→法制培训→消防、安全培训→技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）→ISO9000质量管理体系培训→考试、考核6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。
十七、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）依法请求人民法院撤销董事会、股东大会的决议内容；（4）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（5）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（6）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（7）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（8）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（9）单独或者合计持有公司百分之10以上股份的股东，有向股东大会行使提案的权利；（10）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。
4、公司股东大会、董事。