《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评 【出版单位】北北京大学出版版社 【内含产品】课课程24讲 VCD光盘盘12张 ,, 文字教材材1套 【全套定价】 1300元元 【咨询】0010-8770769117 11391111612677网景商城 hhttp:///.ccn联系人：阴先生生【课程提纲】 第一讲 多多边共赢的供供应链物流模模式1.引言2.供应链物流流的内涵3.供应链重组组的原因4.供应链物流流的模式5.供应链物流流的应用 第二讲 非核核心竞争力的的物流外包模模式1.物流是否是是企业核心竞竞争力2.企业何时需需要物流外包包3.物流外包时时的注意事项项4.企业物流外外包的案例 第三讲 第三三方物流竞争争模式1.第三方物流流的涵义2.怎样看待中中国第三方物物流3.第三方物流流竞争的关键键4.海尔第三方方物流发展战战略5.全球前十强强企业物流模模式 第四讲 采购物物流的主要实实践技能1.采购物流的的内容2.采购物流应应注意的问题题3.采购订单不不要采购库存存4.案例分析 第五讲 生产物物流的主要实实战技能1.生产物流的的内容2.生产物流应应注意的问题题3.订单需求拉拉动生产物流流4.案例分析 第六讲 销售物物流的主要实实践技能（一一）1.建立配送中中心的时机2.选择建立配配送中心的地地点3.完善配送中中心数据4.案例分析((一) 第七讲 销售售物流的主要要实践技能((二)1.案例分析((二) 2.运输输配送第八讲 有效效改善供应链链物流系统（一一）1.传统物流系系统的弊端及及改进方法2.电子商务供供应链物流系系统的子系统统3.电子商务供供应链物流系系统的操作平平台 第九讲 有效效改善供应链链物流系统（二二）1.电子商务供供应链物流系系统的优越性性2.建立电子商商务供应链物物流系统所需需的组织调整整3.如何协调采采购、生产和和销售物流之之间的矛盾第十讲 有效效降低供应链链物流成本（一一）1.物流冰山学学说2.物流是企业业的第三利润润源3.企业物流成成本的构成4.企业物流成成本的控制5.物流成本控控制的成功案案例 第十一讲 有效降低供供应链物流成成本（二）1.改变物流方方式降低物流流成本2.巧用人才降降低物流成本本3.物流成本预预算决算用表表 第十二讲 如何挑战供供应链零库存存（一）1.寄售零库存存的涵义2.为什么要实实施寄售零库库存3.实施寄售零零库存的条件件4.寄售零库存存的关键问题题5.寄售零库存存的案例解析析第十三讲 如如何挑战供应应链零库存（二二）1.供应商管理理用户库存的的涵义2.为什么要实实施供应商管管理用户库存存3.实施供应商商管理用户库库存的条件4.供应商管理理用户库存的的关键问题5.供应商管理理用户库存的的案例解析第十四讲 如如何进行供应应链库存的盘盘点1.盘点的涵义义、目的及原原因2.盘点的方法法和流程 第十五讲 如如何选择与评评估供应商（一一）1.供应商对供供应链成功的的意义2.考核供应商商的指标以及及内容3.供应商考核核指标的案例例分析 第十六讲 如如何选择与评评估供应商（二二）1.供应商选择择的案例分析析2.选择与评估估流程图分析析3.选择与评估估供应商评分分表4.选择与评估估供应商测试试题 第十七讲 如如何改进供应应链的采购模模式（一）1.采购模式类类型和采购成成功关键2.制造型企业业集团统一采采购模式3.零售企业三三三制采购激激励模式4.GE公司的的采购模模式（上） 第十八讲 如如何改进供应应链的采购模模式（二）1.GE公司的的采购模模式（下）2.麦当劳本土土化采购模式式3.两种招标采采购模式案例例 第十九讲 供供应链物流绩绩效评估1.物流绩效的的评估方法2.收集标杆资资料的途径3.传统物流绩绩效评估的局局限4.物流绩效评评估的步骤5.美国施乐公公司物流绩效效评估实践 第二十讲 如如何有效培训训物流主管1.如何建立梯梯队式物流培培训体系2.供应链物流流培训六种途途径 第二十一讲 海尔物流———制造业物流流典范（一）1.什么是海尔尔物流的“一一流三网”2.海尔为什么么要进行物流流流程再造3.物流流程再再造如何成为为海尔超常规规发展的新利利器4.海尔物流的的三个JITT同步流程 第二十二讲 海尔物流———制造业物流流典范（二）1.海尔物流流流程再造的三三大步骤2.海尔物流流流程再造前后后比较 第二十三讲 沃尔玛物物流——零售业物物流典范（一一）1.物流如何使使沃尔玛腾飞飞2.物流如何借借助IT3.物流使用的的IT手段4.神奇的配送送中心 第二十四讲 沃尔玛物流流——零售业物物流典范（二二）1.IT在物流流中的运用（一一）2.IT在物流流中的运用（二二）3.IT在物流流中的运用（三三）内容摘要】第1讲 多边共赢的的供应链物流流模式 【课程目标】物流与采购、生生产、销售和和财务等都有有关系。
从某某种角度来讲讲，物流是基基础，没有物物流就无法顺顺利进行采购购和销售，也也无法顺利地地进行生产和和财务管理所所以，物流是是企业必不可可少的流程物流系统也是企企业整个大系系统的一个组组成部分，现现在企业往往往没有注意到到物流有这些些作用我们们根据工作经经验和一些国国际上比较前前沿的理论，讲讲了16个模模块，还涉及及到两个比较较大的案例，一一个是沃尔玛玛物流的成功功模式，另一一个是海尔物物流的成功模模式这166个模块分作作24讲，企企业可以按照照需要针对企企业的发展阶阶段进行任意意的组合不不同的企业以以及同一个企企业不同的发发展阶段，物物流的侧重点点有所不同本课程的主要目目的是通过介介绍供应链物物流的基本原原理和国际上上的一些成功功模式，帮助助大家学习和和掌握如何在在降低物流成成本的同时提提高顾客的满满意度，侧重重于物流在企企业的生产、销销售以及采购购的过程中一一些实践技能能的提升课课程准备了很很多比较常用用的报表和基基本的流程供供参考，大家家在实践工作作中可以采纳纳或借鉴，补补充在原有的的系统里面，更更进一步完善善企业原有的的物流系统 【本讲重点】什么是企业供应应链物流为何要重组供应应链物流主要有哪些供应应链物流模式式图表演示案例分析 什么是企业供应应链物流 物流的传统概念念是仓储和运运输，简称为为储运。
其实实仓储和运输输是物流的最最基础的一个个功能，物流流远远不止仓仓储和运输，还还涉及到物流流的货物沿着着整个供应链链的流通物流必须沿着企企业供应链渠渠道进行流通通如何有效效地降低成本本并高效率地地运作流通，是是企业物流主主管、物流经经理和物流总总监要研究的的问题 表1－1 有关关物流的常见见名词 名词解 释释仓储和运输仓储和运输是物物流最基本的的职能距离离比较远的称称为运输，距距离近的叫做做配送不论论运输还是配配送，仓储是是一个驿站，它它把供应链物物流连在一起起供应商货物是供应商提提供的，效益益是对供应商商选择与评估估的重要指标标供应商是是整个供应链链的基础，也也是物流里面面比较容易忽忽略的问题库存控制库存透明可以使使供应商随时时知道货物的的情况，自动动补货采购模式库存补货的方式式取决于采购购模式物流信息处理物流信息处理要要通过信息操操作平台进行行包装包装包括运输包包装和产品的的销售包装两两部分流通加工物流的流通加工工跟生产线上上的加工不一一样，流通加加工只是货物物在流动过程程中的一些加加工，比如贴贴上防伪标志志和公司的标标志等一些简简要加工装卸和搬运每次入库、出库库都要装卸，仓仓库内部也要要进行一些货货物的搬运，这这些也是物流流的基础功能能。
为何要重组供应应链物流 物流是生产和销销售必不可少少的基础，物物流重组好以以后，生产和和销售的效率率就会更高研研究发现生产产过程中800%—90%%的时间是在在物流中，所所以必须要对对供应链物流流进行重组供应链物流重组组关系到顾客客的满意度问问题比如销销售的货物如如果不能及时时到位，或质质量不稳定（运运输过程中货货物被压坏、被被丢掉或者包包装被弄坏等等等），这些些都会影响顾顾客满意度，因因为顾客花了了钱就应该得得到相应的满满意服务供应链物流重组组是企业的第第三利润源早早在几十年以以前，管理大大师彼得·格鲁克就提提出了“物流是企业业成本最后一一块未开发的的处女地，是是管理的黑暗暗大陆”提醒大家家注意，这里里将有很多成成本可挖所以，很有必要要对供应链物物流进行流程程的再造和整整合 主要有哪些供应应链物流模式式 自营物流 国国内的大部分分企业还停留留在自营物流流上，就是自自己运输、自自己仓储，没没有想到叫别别人来帮他一一起做，比如如说外包等等等外包物流 也也叫做第三方方物流，加入入WTO以后国国内外包物流流比较热，因因为企业核心心竞争力不在在于物流，物物流可以外包包给别人去做做自营＋外包 就是自己的的仓储运输能能力比较强，或或者资源比较较丰富的时候候，在完成自自己任务的同同时也可以接接外面的活儿儿，也就是说说也可以充当当第三方物流流角色进入市市场的竞争。
供应链物流的应应用 图表演示 供应链物流多边边共赢供应链彼此之间间形成一种相相互依存的战战略联盟关系系 图1－1 从从供应商的供供应商到顾客客的顾客的顾顾客 上图食物链中，狼狼吃羊，羊吃吃草，虽然狼狼不吃草，但但是没有草，狼狼就活不了那那么企业的供供应链也有这这样一种相互互依存的关系系生产企业业如果没有原原材料，甚至至毛坯料都要要自己去做粗粗加工，那样样生产周期就就太长了，所所以还要依赖赖于供应商同同样生产出来来的产品即使使质量最好，但但是整个销售售网络如果没没有打开也不不行所以货货物是从供应应商→加工型企业业→销售商，这这三者之间的的相互依存关关系形成一个个供应链一件商品经过很很多物流的工工艺，货物如如果不经过物物流，不沿着着供应链去流流通，那么货货物只能是产产品，不能变变为商品，也也就是说物流流赋予产品使使用价值整整个物流供应应链是从供应应商的供应商商到顾客的顾顾客的：供应应链的多边共共赢 物流配送资源计计划表 表1－2 物物流配送资源源计划常用表表 周次12345678总需求数 已定期接收数 现有库存 已计划订货数 上表可以在生产产采购部门用用，在销售点点也可以用，生生产的需求量量、采购的需需求量这些基基础的数据都都是来自于销销售的第一线线。
【案例】企业实际运用过过程当中怎么么把销售、生生产、采购整整合起来形成成一体化？这这里有几份表表格供大家参参考： 表1－3 生生产采购用表表 周次12345678总需求数006500080000已定期接收数 现存量125001250125060060060020002000 主计划订货数 2200 主计划接收数 2200 表1－4 销销售点1用表表 周次12345678预计销量5050607080706050已定期接收数 500 现存量352302252192122542472412362已计划订货数 500 销售点1预计接接下来8周里里，每一周要要销售50个个——80个个不等，如上上表第一周销销50个，现现在库存是3352个，那那么第一周周周末库存就是是302个，按按照这个报表表来看第五周周就容易断货货，因为第四四周的周末库库存只有1222个，那么么第五周要销销售80个，只只剩下42个个，但是第六六周要销700个，就满足足不了第六周周的销售需要要，所以你第第五周没有断断货，第六周周就断货了，所所以预先看到到这个问题就就可以早一点点采取措施，比比如说早一点点下订单。
企企业网景·学习超市 n 所有内容容未经许可不不得复制那么下订单要提提早多久呢？？要按照物流流配送的周期期，从下订单单到接到货，这这之间需要几几天或者几周周比如国际际采购可能需需要一两个月月、两三个月月，国内可能能只需要几天天工夫所以以应该预先算算好订货周期期，及时补货货 销售点2和销售售点3也是这这样，通过这这些表可以把把数据及时反反馈到生产线线上，生产线线就可以作出出生产计划，这这样的生产计计划是最有效效的，最切合合实际的需需求拉动生产产，生产拉动动采购，形成成供应链的拉拉动关系，这这样就比较科科学了 表1－5 销销售点2用表表 周次12345678预计销量115115120120125125125120已定期接收数800 现存量220405790670550425300175855已计划订货数 表1－6 销销售点3用表表 周次12345678预计销量2025152030251530已定期接收数 150 现存量142120958060180155140110已计划订货数 150 有多少个销售点点，就应该有有多少份这样样的报表，可可以每一周汇汇总一次，每每一周对生产产计划进行滚滚动，每一周周的生产计划划都可以有机机会调整，这这一点在生产产计划的安排排过程中非常常关键。
现在提倡量化管管理或者说数数字化管理，那那么有了报表表以后就可以以提供一些最最新的销售数数据，为计划划提供科学的的依据同时时有了报表制制度就能够做做到采购、生生产、销售、物物流的一体化化，形成工作作的流程化管管理 【自检】如何将《物流配配送资源计划划表》应用于于你的企业？？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【总结】本讲主要介绍了了企业供应链链物流是货物物沿着企业供供应链渠道流流通，重组供应链物流流关系到生产产和销售的基基础，是顾客客满意的保证证，也是企业业第三利润源源，还介绍了了几种主要的的供应链物流流模式，并通通过图表演示示说明了供应应链彼此之间间形成一种相相互依存的战战略联盟关系系 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第二讲 非核心心竞争力的物物流外包模式式物流是不是企业业的核心竞争争力 从满足生产或者者满足销售需需求的角度看看，物流是企企业的核心竞竞争力。
因为为没有物流就就无法进行正正常的生产，无无法进行成功功的销售，从从这个角度来来讲，它是企企业增加顾客客满意度一个个必不可少的的能力，可以以称之为核心心竞争力如果是生产型企企业，专门负负责生产加工工或者零售的的，那么这时时物流不是核核心竞争力制制造型企业的的核心竞争力力在于新产品品开发，在于于工艺流程的的改造，在于于生产计划的的滚动……零售型企企业的核心竞竞争力在于零零售网点的铺铺开，建立大大的一个代理理制，或者销销售网络谁谁的网络效率率高，谁的销销售量就可以以上去，这时时候物流只是是起到后勤、支支持的作用，它它不是企业的的核心竞争力力对第三方物流公公司来说，本本身就是专业业的提供物流流服务的公司司，物流毫无无疑问是它的的核心竞争力力必须在物物流服务、物物流质量方面面下功夫，重重点在于服务务质量和服务务成本 什么时候需要物物流外包 OEM的意思是是外形加工，有有些厂家自己己没有设计能能力，只有外外形加工能力力，这些企业业规模往往比比较小吴敬敬琏教授曾经经说过，OEEM模式在中中国的制造型型企业有很大大的发展趋势势中国加入入WTO以后后，全球资源源合理的重新新调配，中国国的人力资源源相对来说成成本比较低，而而且中国市场场潜力大，所所以大的加工工型企业很多多会外包到中中国来做。
比比如在浙南，尤尤其是温州一一带，家家户户户做外包，所所以欧洲的名名牌皮鞋、名名牌西装很多多都在那儿加加工，加工的的活儿分到家家家户户，每每天做同样一一个简单的活活儿，干的时时间长了就成成了专家ODM的意思是是外形设计加加工，Ｄ是ddesignn（设计）的的意思拿到到订单可以排排好工艺流程程，某些简单单的工艺可以以让外包外协协厂设计，因因为他们是非非常专业的这这样的企业也也往往需要物物流外包国际贸易的物流流只能是外包包，不可能自自己去买船、买买飞机、买火火车，所以空空运、海运以以及铁路运输输等等只能外外包当物流是非核心心竞争力的时时候也可以外外包 物流外包的注意意事项 ◆ 注意外包成成本因为选选择外包主要要是为了节约约成本，所以以外包的时候候要注意成本本是不是划得得来，是不是是足够低◆ 注意外包时时对方的反应应速度，或者者对方的速度度是不是能够够达到要求◆ 注意对方的的服务质量一一方面是外包包方要求的质质量，另一方方面是外包方方的顾客所需需要的服务质质量 成本、速度、质质量哪个应该该排在第一位位，哪个应该该排在第二位位，不同的企企业要求不同同统计数据据表明，日本本80%的企企业物流外包包，美国、欧欧洲只有300％—50％％外包，日本本外包是比较较彻底的。
日日资企业对成成本不是特别别看中，它看看中的是质量量和速度，所所以对不同企企业来说切入入点都不一样样 企业物流外包的的案例 【案例1】上海通用汽车物物流外包给中中远 上海通用汽车是是中国目前最最大的一个合合资企业，是是上海汽车集集团公司与美美国通用汽车车公司合资的的企业，他们们的生产线上上基本上做到到了零库存他他们是如何外外包的？ 外包要做到生产产零部件JIIT（Jusst In Time）直直送工位，准准点供应因因为汽车制造造行业比较特特殊，它的零零部件比较多多，品种规格格都比较复杂杂如果自己己去做采购物物流，要费很很多的时间这这种外包就是是把原材料直直接送到生产产线上去的一一种外包制度度中远按照照通用汽车要要求的时间准准点供应门到门运输配送送使零部件库库存放于途中中运输的门门到门有很大大的优势：第第一，包装的的成本可以大大幅度的下降降，因为从供供应商的仓库库门到用户的的仓库门，装装一次卸一次次就可以了，这这比铁路运输输要先进的多多第二，除除了包装成本本以外，库存存可以放在运运输途中，就就是算好时间间，货物就准准时送到，货货物在流通的的过程中进行行一些调控生产线的旁边设设立“再配送中心心”。
货物到位位后两个小时时以内就用掉掉了，那么它它在这两个小小时里就起了了一个缓冲的的作用，就是是传统所说的的安全库存如如果没有再配配送中心，货货物在生产线线上流动的时时候就没有根根据地，就会会比较混乱，它它能起到集中中管理的作用用 每隔两小时“自自动”补货到位/蓄蓄水池活水自自动”补货到到位在时间上上控制的非常常严格，因为为这是跟库存存量有关系的的，库存在流流动的过程中中加以掌控，动动态的管理能能够达到降低低成本，提高高效益的目的的所以再配配送中心其实实起一个蓄水水池的作用，而而且这个蓄水水池里面的水水一定是活水水，就是这一一头流进来那那一头就流出出去，一直在在流中远是很专业的的第三方物流流公司，通过过这样一种强强强联合，建建立一个战略略合作伙伴的的关系这种种模式在国内内的制造型企企业，尤其是是做零库存的的生产企业，是是比较实用的的 【案例2】联合利华物流包包给上海友谊谊 联合利华生产出出来的产品，下下了生产线以以后全部外包包给上海友谊谊物流集团公公司做，包括括储运、盘点点、货物的流流通加工（如如消毒、清洁洁、礼品和促促销包装、贴贴标签、热塑塑封口等）联联合利华就可可以集中精力力来做新产品品开发，扩大大市场网络等等工作。
友谊物流公司提提供24小时时发货信息的的联网服务，224个小时随随时可以上网网查询货物现现在所在的地地点，友谊物物流公司还与与联合利华休休息时间一致致，保持全天天候储运，顾顾客的需求就就是工作的出出发点，顾客客的满意就是是工作的终结结点友谊为了降低运运输的成本，还还采用了一种种公交车的方方式，就是用用户可以随时时装货和卸货货，这样可以以降低整个物物流成本这这种公交车方方式能够提高高满载率，按按照客户的分分布对物流的的路线进行策策划 图表演示供应链物流外包包观念图 外包里还涉及到到一个很重要要的问题就是是观念问题（见见下图） 图2－1 供供应链物流外外包观念图这个图表明企业业跟客户的利利益是捆绑在在一起的，企企业不要总是是想着我这样样做会得到什什么好处，更更多应该想到到顾客跟我这这样做他能得得到什么好处处，只有双赢赢企业才能够够发展所以以在图里暂且且把“我”丢掉垃圾桶桶里去，旁边边的市场才会会鼓掌 物流承包商考评评用表企业物流外包以以后，要对物物流的承包商商进行考核，考考核制度很重重要的一点就就是要量化，下下面是实际工工作中用的比比较多的一份份报表表2－1 物物流承包商考考核用表 考核项目得分备注交货准时率 包装破损率 货物丢失率 信息反馈率 反馈速度比 平均价格比 对于每一个物流流承包商，每每个月都要打打分，进行总总体分析。
到到年终进行考考核时，对物物流承包商就就可以有一个个比较动态的的、科学的考考核评估，分分成A、B、CC三个等级不不同级别的承承包商给予的的条件也不同同，使得对物物流承包商的的考核跟他的的业绩和经济济利益直接挂挂钩 【忠告】第一，考核要量量化；第二，考核要动动态；第三，考核结果果必须跟经济济利益直接挂挂钩 【自检】您的企业需要物物流外包吗？？您将如何外外包？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【总结】本讲首先讨论了了物流是不是是企业核心竞竞争力，并分分别从三种角角度回答了这这个问题并并介绍了需要要物流外包的的几种情形，物物流外包时还还需要注意成成本、速度、质质量几个方面面的问题通通过上海通用用汽车与中远远、联合利华华与友谊公司司强强合作的的两个案例进进一步介绍了了物流外包的的先进经验 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第三讲 第三方方物流竞争模模式什么是第三方物物流 表3－1 各各方物流 名词解 释 第一方物流需求方为采购而而进行的物流流，如赴产地地采购、自行行运回商品。
第二方物流供应方为了提供供商品而进行行的物流，如如供应商送货货上门第三方物流由物流的供应方方和需求方之之外的第三方方所进行的物物流第四方物流提供各种物流信信息咨询服务务的企业第五方物流提供各层次物流流人才培训服服务的企业 第三方物流主要要是区别于供供应方和需求求方而言的，它它是第三方物物流不销售具具体的产品，不不生产具体的的产品，也不不去采购具体体的原材料，它它是一个服务务型的行业，帮帮企业运输、仓仓储、控制库库存、处理库库存信息 第三方物流是帮帮助供应方把把货物从总供供应地运输到到需求点这样样一种企业所所以严格来说说第三方物流流可以称为物物流企业，非非第三方企业业中进行的物物流称为企业业物流 如何看待中国第第三方物流的的现状与未来来 前景很好管理服务尚未到到位市场观念有待改改进 第三方物流还处处于一个初级级概念的普及及阶段，还没没有真正提高高服务，提高高管理，提高高市场理念但但是根据最新新统计，中国国64％的企企业在思考：：要不要把物物流外包出去去 30％％左右的企业业正在寻找第第三方物流已已经外包给第第三方物流公公司做的企业业50％属于于零售型企业业中国少说说也有一千万万家企业，如如果他们的物物流基本外包包的话，那么么第三方物流流市场的潜力力将是相当大大的。
第三方物流竞争争的关键何在在 规模经济管理服务储运质量 首先竞争的关键键就是价格要要低，也就是是说成本要低低，必须要把把它的规模搞搞上去，也就就是所谓的规规模经济，这这样才会占领领大部分市场场其次就是是在成本价格格比较低的基基础上，你要要提供至少是是不亚于别人人的管理和服服务比如运运送的速度是是否快，信息息反馈的速度度是否快，是是否透明再再次就是它的的质量，包括括对货物的保保存以及运送送速度的一些些方面 海尔第三方物流流发展战略 【案例1】海尔第三方物流流的发展战略略 海尔物流主要是是从市场定位位、发展战略略、技术创新新、市场创新新这四个角度度来发展第三三方物流具具体内容见下下表） 表3－2 海尔第三三方物流发展展战略 市场定位以大型生产/ 商业/电子子商务集团为为对象；服务务包括物流系系统评估/设设计/咨询//全程代理发展战略整合企业内外物物流资源，联联合储运公司司，信息平台台低成本扩张张，重视市场场营销品牌经经营技术创新物流容器标准//单元化，搬搬运机械化，信信息实时化跟跟踪(条码无无线传输)，全全自动立体库库市场创新以青岛为出口基基地，以广东东、贵州、湖湖北为生产基基地，有100个海外工厂厂，通过供应应链物流一体体化降低成本本。
全球前十强企业业物流模式 【案例2】世界的第三方物物流企业前110强经营管管理模式 表3－3 世世界的三方物物流企业前110强经营管管理模式 公司名称经营模式UPS90%美国，陆陆运为主，2200多个国国家， 6000万收件人人/天，全球球最大Fedex76%美国，空空运为主，全全球3.8万万邮局收件箱箱，在大量兼兼并同行德国邮政71%欧洲，邮邮政占总收入入49%，883家分拣中中心，与DHHL 合作Maersk250艘船，全全球最大航运运公司，丹麦麦GDP377%，第二大大连锁超市日通93%业务在日日本市场，汽汽车运输为主主，现代化规规模化仓储服服务Ryder82%北美，设设备租赁，机机动车维修，与与丰田合资TTPL， 互互联网外贸TNT85%欧洲，邮邮递占42%%营业额，占占76%利润润，网上汽车车商店/配送送Expedittors56%远东，663%空运，物物流信息服务务，擅长拼货货美国注注册)Panalpiina52.7%欧非非，全球第一一家门到门，有有时限担保和和无重量限制制空运Exel39%英国，全全球最大废品品处理物流，为为摩托罗拉和和福特全球配配送 上面介绍的这110家物流企企业都有一些些共同的特点点：第一，专业化。
比比如UPS主主要是陆运，FFedex主主要是空运，德德国邮政主要要是邮政运输输，Maerrsk主要是是海运第二，都有自己己的核心竞争争力比如像像Exel做做废品处理，有有自己独特的的一套成功在于走专业业化的道路，这这是值得我们们借鉴的地方方 图表演示 全球物流费用比比较一览表 表3－4 全全球物流费用用比较一览表表 国家和地区GDP(10亿美元))物流成本(10亿美元))物流成本占GDDP中国大陆425071816.9%中国台湾3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美国808384910.5%英国124312510.1%中国香港1752413.7% 通过上表几个国国家和地区的的物流成本占占GDP的比比例的比较发发现，中国的的物流成本是是最高的，它它占GDP的的16.9％％，最低的是是英国占100.1％，所所以中国第三三方物流的发发展前景很大大，物流成本本还有很大的的下降空间 中国第三方物流流发展战略规规划 中国第三方物流流发展的规划划已经出来了了，比如北京京、天津、上上海、广州、香香港，这几个个地区已经把把物流作为第第十个五年计计划新的经济济增长点，写写入本市的发发展规划。
目目前中国大陆陆的物流园区区在大量的建建设，上海有有外高桥物流流园区、西北北物流园区，还还有大西部开开发正在进行行物流基础设设施的建设，我我们在不断的的投资，预计计几年以后，物物流要畅通得得多，那么第第三方物流公公司发展潜力力一定很大 【自检】你如何看待中国国第三方物流流？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【总结】第三方物流是指指由供应方与与需求方以外外的物流企业业提供物流服服务的业务模模式它是随随着物流业发发展而发展的的物流专业化化的重要形式式第三方物物流竞争的关关键在于规模模经济、管理理服务、储运运质量海尔尔第三方物流流的发展战略略和世界的第第三方物流企企业前10强强经营管理模模式两个案例例为我们提供供了值得借鉴鉴的做法 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第四讲 采购物物流的主要战战略技能采购物流包含哪哪些内容 生产企业的原材材料、零部件件零售企业的销售售包装商品企事业单位的固固定资产和日日用品 采购物流在不同同的企业里，重重点有所不同同。
在加工制制造型企业，采采购基本上是是采购原材料料、零部件、毛毛坯料，甚至至有时候还是是半成品在在零售企业里里采购的一般般是商品，而而不会去采购购原材料和零零部件,而且且商品也有销销售包装，有有配套说明书书采购有政府采购购、企事业单单位采购，他他们采购的重重点在日常用用品，比如笔笔纸、电脑等等所以采购购包括企业采采购和政府采采购，企业采采购有生产型型企业的采购购，还有零售售型企业的采采购观念的的采购，比如如引进一套培培训系统，引引进一套软件件系统……这也叫采采购，只不过过是比较特殊殊的一种采购购方式政府采购在加入入WTO以后后也采取了招招标的方式，不不像以前那样样，固定的几几家供应商，现现在为了降低低成本、提高高效率，有时时候也采用比比较灵活的方方式采购物流应该特特别注意哪些些问题 供应商的选择与与评估供应商的动态分分类管理采购模式的整合合与流程再造造 对供应商进行选选择和评估之之后，应该对对他们分别建建立档案，便便于对供应商商分类管理供应商的选择与与评估里比较较关键的一点点就是要求稳稳定的质量供供应商要按照照企业的要求求来选择，这这就涉及到供供应商与企业业的配合问题题。
所以从企企业操作的角角度看，采购购物流最应该该注意的是供供应商的质量量问题不光光是产品质量量，还有供应应商的服务质质量、管理质质量对供应商进行分分类的时候还还要特别注意意动态的问题题，就是不能能给供应商固固定级别，应应该根据评估估结果随时为为他定级，成成绩不好的供供应商就应该该被淘汰采购过程中，还还要侧重于采采购模式，南南方有一些企企业，对采购购进行外包，这这也是采购整整合、采购流流程再造的一一种方式 为什么要采购订订单而不采购购库存 库存是万恶之源源市场需求拉动采采购少批量、多批次次、多品种 一定要采购目前前急需的东西西，采购应该该有了订单以以后再去采购购，否则采购购来的就是库库存日本丰田汽车提提出“库存是万恶恶之源”戴尔公司司的老总说：：“我们没有库库存，我们如如果有库存的的话，那库存存的只是信息息，我们不库库存具体某个个东西，而是是库存某个信信息，把信息息库存起来世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存采购订单可以来来自生产线上上，也可以来来自于销售对对于制造型企企业来说，生生产的订单，就就是生产需要要的原材料、零零部件对销销售型的企业业来说，采购购就是采购商商品，要由市市场的需求来来拉动采购活活动。
少批量、多批次次、多品种，已已经成为大家家公认的一种种模式，没有有人愿意自己己投很多货现现在要批量小小、库存小、仓仓库小800年代初，企企业仓库大，货货物多，表示示企业有实力力，因为那个个时代，只要要能生产出来来的， 就能赚钱现在在如果仓库很很大，货物很很多，那将意意味着这个企企业的商品不不能有效的流流动 案例分析 【案例1】戴尔采购订单而而不采购库存存 ◆没有订单不采采购没有订单就不采采购如果顾顾客不下订单单，戴尔就不不会去采购原原材料和零部部件◆库存的只是信信息库存的只是信息息，就像第一一讲那些报表表里讲到的，什什幺时候需要要什么货，什什么时候会断断货，什么时时候能够入库库，把这些信信息库存起来来而不是具体体的东西◆装配时邻居供供货你可以拨打8000免费话，戴尔就会会送货上门戴戴尔的装配不不需要很多加加工厂，因为为现在是用OOEM的方式式来做，就是是接到订单以以后，去采购购一些零部件件，然后进行行组装，它的的加工厂的任任务就是组装装戴尔的供供应商与戴尔尔可以说是“隔隔壁邻居”，距距离很近，这这叫就近采购购◆第二方物流节节省运费300美元/单,, 增利6%%第二方物流就是是供应商送货货上门,利用用第二方物流流戴尔节省了了30美元//单的运费，通通过采购订单单而不采购库库存的模式的的改进，降低低运费，19999年戴尔尔利润净增加加６％。
通过就近采购和和自己不备库库存两种模式式，戴尔从一一个名不见经经传的小公司司，一跃成为为举世瞩目的的大公司，戴戴尔本人排名名世界富豪前前列，戴尔的的零库存的模模式也成为现现在管理界探探讨较多的模模式 【案例2】家乐福采购实践践操作细则 家乐福是全球第第二大零售企企业，它的操操作细则规定定的十分严格格◆ 交货条件:: 市场最低低价, 库存存天数, 随随货发票/说说明；◆ 奖罚条款:: 延误交货货或结款每天天罚货物总额额0.5%；；◆ 付款细则:: 到货天数数, 扣除::新品上架费费/品牌, 新供应商费费/家, 促促销赠品,促促销费7000元/台, 广告赞助4400元/家家, 年节收收1000元元赞助费/次次/家. 每每年店庆收赞赞助金30000元/家 图表演示 采购订单与采购购库存在整个个流程上有什什么不同？ 图4－1 订单采购流流程图 从订单采购的角角度来讲，是是由制造需求求来拉动订单单如上图由由制造部提出出需求量，然然后交给采购购部，采购部部形成采购订订单，再交给给供应商，供供应商收到采采购部的订单单，对供应商商来说，就是是销售订单，供供应商备完货货以后，送货货到加工厂的的仓库，加工工厂收到货物物以后，就可可以进入加工工的流程，用用完以后，通通知财务付款款，供应商准准备收款。
订订单流程做的的比较好的国国内企业的质质量检查是贮贮藏质检以以前的质量检检查是供应商商送货过来，检检查合格了才才留下，不合合格退货回去去这样会影影响生产周期期和加工、制制造的速度现现在采用的做做法是贮藏，就就是生产企业业的质检人员员到供应商那那里检查，合合格了才装车车，货物到了了企业基本上上是免检入库库，这样物流流的速度就快快了传统的库存采购购的流程与订订定单采购的的做法不同 图4－2 库库存采购流程程图 如上图，制造部部如果需要原原材料，先到到自己厂里的的仓库去领料料，如果发现现料不够，再再通知采购部部去采购，在在采购的时候候要选择供应应商，然后再再做采购订单单，交给供应应商，供应商商备货，然后后送货过来，入入库以后通知知采购商付款款这种流程程容易造成库库存的积压因因为生产线到到原材料仓库库领料，如果果总是缺货就就会产生矛盾盾但是如果果采购多一点点，批量大一一点，采购成成本既可以下下降，又能满满足生产，但但是容易造成成库存积压这两种方式，其其实各有优缺缺点，要根据据企业的性质质，按照自己己不同的需求求去做 【自检】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【总结】本讲介绍了采购购物流的主要要战略技能。
其其中采购物流流包括生产企企业的原材料料和零部件、零零售企业的销销售商品、企企事业单位的的固定资产和和日用品几个个部分采购购物流应该注注意供应商的的选择与评估估、供应商的的动态分类管管理、采购模模式的整合与与流程再造并并通过图表演演示介绍了传传统的库存采采购的流程与与订单采购的的做法不同之之处。