2023年自考管理学原理串讲笔记 第一篇 绪论 （一）管理与管理学 1、管理：是指组织中的管理者，通过实行计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调别人的活动，使别人同自己一起实现既定目的的活动过程 2、管理的基本特性： 1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能与层次 3、管理的任务： 设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们可以用尽也许少的支出，实现既定的目的 4、管理的基本职能： 1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制 5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义： 1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性 2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法 3.结合实际，随机制宜的学习运用 6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学 7、管理学的特点： 1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性 8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）： 1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程 3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法 9、为什么要学习、研究管理学： 1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性 2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 3.学习、研究管理学是未来的需要 10、学习和研究管理学的方法： 1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法 11、系统：是指由互相作用和互相依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统自身又是它从属的一个更大系统的组成部分 12、系统的特性： 1.整体性 2.目的性 3.开放性 4.互换性 5.互相依赖性 6.控制性 13、系统的观点： 1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性” 3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点 5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点 7.分级观点 8.不断分化和完善的观点 9.等效观点 （二）管理学的形成与发展 1、管理学形成与发展的六个阶段： 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理 2、泰罗—科学管理理论要点： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人 3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化 4.实行有差别的计件工资制 5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命” 6.把计划职能同执行职能分开，变本来的经验工作方法为科学工作方法 7.实行职能工长制 8.在管理控制上实行例外原则 3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则： 1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.等级链 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定 13.首创精神 14.集体精神 4、韦伯抱负行政组织体系—三种权力类型： 1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力 5、韦伯—抱负行政组织体系的特点： 1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育 4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系 6、梅奥—霍桑实验的结论： 1.职工是“社会人” 2.公司中存在着“非正式组织” 3.新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应 7、组织行为学研究的范围： 1.个体行为 2.团队行为 3.组织行为 8、3C环境—公司外部环境的重要特性： 1.变化 2.顾客 3.竞争 9、战略管理的特点： 1.系统性 2.长远预期性 3.对外抗争性 4.灵活应变性 10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。
11、全面质量管理的特点： 1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.连续改善 7.基于实事的管理 8.与供方互利的关系 12、卓越绩效标准的核心价值观： 1.领导作用 2.以顾客为导向 3.有组织的和个人的学习 4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏性 6.关注未来 7.管理创新 8.基于事实的管理 9.公共责任与公民义务 10.重在结果和发明价值 11.系统观点 （三）管理环境、社会责任与管理道德 1、一般环境因素： 1.经济环境 2.政治和法律环境 3.社会文化环境 4.科技环境 5.全球化环境 2、具体环境因素： 1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其他因素 3、外部组织环境的类型： 1.简朴和稳定的环境 2.复杂和稳定的环境 3.简朴和动态的环境 4.复杂和动态的环境 4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增长社会福利等方面所承担的职责和义务 5、管理道德：组织的管理者做出决策或采用行动所依据的准则第二篇 计划工作 （四）计划工作概述 1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观也许，通过科学的预测，提出在未来一定期期内组织所要达成的目的及实现目的的方法。
2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做 3、计划工作的基本特性： 1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性 4、计划工作的意义： 1.填补不愿定性和变化带来的问题 2.有助于管理人员把注意力集中于目的 3.有助于更经济的进行管理 4.有助于控制 5、计划按表现形式分类： 1.目的或使命 2.目的 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.规划 8.预算 6、计划工作的程序： 1.估量机会 2.拟定目的 3.拟定前提条件 4.拟定可供选择的方案 5.评价各种方案 6.选择方案 7.制订派生计划 8.用预算形式使计划数字化 7、计划工作的原理： 1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理 8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达成目的起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案 9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完毕某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目的的也许性就越小 10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。
11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目的而重新制订计划就越重要 （五）目的与战略 1、目的：是根据组织的使命而提出的组织在一定期期内所要达成的预期成果 2、目的的SMART特性： 目的一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目的之间互相关联；时间限定 3、目的的性质： 1.目的可分为突破性目的和控制性目的 2.目的的纵向性（即目的是分层次的） 3.目的的网络化 4.目的的多样性 5.目的的时间性 6.目的的可考核性 4、目的的作用： 1.为管理工作指明方向 2.激励作用 3.凝聚作用 4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准 5、目的管理：是让组织的管理人员和员工亲自参与目的的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完毕目的的一种管理制度或方法 6、目的管理的特点： 1.建立一套完整的目的体系 2.组织实行 3.检查和评价 7、目的管理的局限性： 1.对目的管理的原理和方法宣传的不够 2.没有把指导方针向拟定目的的管理人员讲清楚 3.目的难以拟定 4.目的一般是短期的 5.不灵活的危险 8、公司核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是公司获得竞争优势的关键。
9、公司核心能力表现在： 1.具有建立电子商务网络和系统的机能 2.迅速把新产品投入市场的能力 3.更好的售后服务能力 4.生产制造高质量产品的技能 5.开发产品特性方面的创新能力 6.对市场变化做出快速反映 7.准确迅速满足顾客订单的系统 8.整合各种技术创新产品的技能 10、使命：是社会对该组织的基本规定，各种有组织的集体活动都应当有一个使命 11、战略：是为了回答使命和目的而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划 12、政策：是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定 13、三种竞争战略： 1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位 2.差异化战略：使公司在行业中别具一格，具有独创性，并运用差别化建立竞争优势 3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品 （六）预测与决策 1、计划工作的前提条件： 是指计划在实行工程中预期的内外部环境它涉及经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，公司的现有生产技术条件等内部因素 2、预测：指对未来环境所做出的估计 3、预测的作用： 1.帮助我们结识和控制未来的不拟定性 2.使计划的预期目的同也许变化的周边环境与经济条件保持一致 3.事先了解计划实行后也许产生的结果 4、预测的环节： 1.提出课题和任务 2.调查、搜集和整理资料 3.建立预测模型 4.拟定预测方法 5.评估预测结果 6.将预测结果交付决策 5、决策：是决策者通过各种考虑和比较之后，相应当做怎么和应当怎么做所作的决定。
6、决策的地位和作用： 1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作 7、对的决策的特性： 1.有明确而具体的决策目的 2.以了解和掌握信息为基础 3.有两个以上的备选方案 4.对控制的方案进行综合分析评估 5.追求最也许的优化效应 8、例行问题和例外问题： 1.例行问题：是反复出现的、平常的管理问题 2.例外问题：是偶尔发生的，新奇的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题 9、程序化决策和非程序化决策： 1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出反复和例行的状态，可以制定出一套解决这些决策的固定程序 2.非程序化决策表现为决策的新奇、无结构，具有不寻常影响，解决这类问题没有固定方法 10、决策有效性的标准（三种决策类别）： 1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策） 3.合理决策 11、满足最优决策的条件： 1.问题清楚明确 2.目的单一明确（利润最大化） 3.所有方案已知 4.偏好清楚、一致、稳定 5.没有成本时间约束 12、预测的方法： 1.外推法 2.因果法 3.直观法（如德尔菲法） 13、德尔菲法要点： 1.记名投寄征询意见 2.记录归纳 3.沟通反馈意见 4.多次反复 14、主观决策法：指专心理学、社会学的成就，直接运用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目的及实现目的的方法，并做出评价和选择。
15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目的用数学式表达出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案第三篇 组织工作 （七）组织工作的含义 1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程 2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和互相关系 3、组织工作的内容： 1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分 4.职权配制 5.组织结构的协调 6.组织结构的调整 4、组织工作的特点： 1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的 3.组织工作要充足考虑非正式组织的影响 5、影响组织结构选择的因素： 1.技术 2.外界环境 3.组织的规模 4.组织的生命周期 5.组织的战略 6、组织工作的原理： 1.目的统一原理 2.分工协作原理 3.管理宽度原理 4.责权一致原理 5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理 7、目的统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有助于实现组织目的，组织结构就越合理有效。
8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目的所必要的各项任务和工作分工，以及互相间的协调，组织结构就越精干高效 9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越可以保证组织的有效运营 10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效 11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，解决的越适中，就越有助于组织的有效运营 12、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运营 （八）组织结构设计与类型 1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位 2、专业化分工的优缺陷： 优点：1.有助于提高人员的工作纯熟限度 2.有助于减少因工作变换而损失的时间 3.有助于使用专用设备和减少人员培训的规定 缺陷：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量 3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法： 1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队 4、职位设计的规定： 均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。
5、层次产生的因素： 假如管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降此时需要增长一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻承担如此下去，便形成了有层次的结构 6、扁平结构的优缺陷： 优点：有助于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和发明性，因而有满足感，也有助于选择和培训下属 缺陷：上下级协调较差，同级间互相沟通困难 7、高耸结构的优缺陷： 优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调 缺陷：1.协调工作增长 2.设备与开支、时间与精力增长 3.上下级的意见沟通和交流受阻 4.上层对下层的控制困难 5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和发明性 8、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数 9、影响管理宽度的因素： 1.管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类 3.组织沟通的类型及方法 4.授权 5.计划 6.组织的稳定性 10、部门划分的方法及其优缺陷： 1.按人数划分 2.准时间划分 3.按职能划分 优点：能充足发挥专业职能，有助于实现目的；简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺陷：专业人员对其他领域不了解；部门之间互相协调困难 4.按产品划分 优点：有助于发挥专用设备效益；有助于发挥个人的技能和专业知识；有助于部门协调 缺陷：规定更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增长了主管部门协调、控制的困难 5.按地区划分 优点：有助于改善地区的协调；有助于培养人才 缺陷：需要更多具有全面管理能力的人才；增长了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调 6.按服务对象划分 7.按设备划分 优点：充足发挥设备的效益 11、部门划分的原则： 1.力求最少 2.组织结构应具有弹性 3.保证目的的实现 4.指派平衡 5.检查部门分设 12、直线型组织结构的特点： 1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权 2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告 3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权 13、直线型组织结构的优缺陷： 优点：1.结构比较简朴 2.责任与职权明确 缺陷：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难 2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代 3.部门间协调性差 14、直线—参谋型组织结构的特点： 1.按组织职能划分部门，设立机构，实行专业分工。
组织实行统一指挥 2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员 3.组织结构实行高度集权 15、直线—参谋型组织结构的优缺陷： 优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，可以进行有效管理 2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的规定 缺陷：1.下级部门的积极性和积极性受到限制 2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策 3.参谋部门和直线部门目的不一致时，上层主管协调工作量大 4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员 5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映 16、事业部制组织结构的特点： 集中政策，分散经营即集中领导下进行分权管理 17、矩阵结构的优缺陷： 优点：灵活性、适应性强 缺陷：1.稳定性差 2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从第四篇 人员配备工作 （十一）人员配备工作概述 1、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目的。
2、人员配备的重要性： 1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备 3、人员配备的原理： 1.职务规定明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理 4.用人之长原理 5.不断培养原理 4、职务规定明确原理：是指对主管职务及其相应人员的规定越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证 5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目的的实现，就越要使管理者的责权利相一致 6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争 7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才干的职位上，就越能使组织得到最大的收益 8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养 （十二）管理人员的选聘、考评和培训 1、选聘的条件（标准）： 1.管理愿望 2.管理能力 2、选聘的方式： 1.内部提高 2.外部招聘 3、内部提高的优缺陷： 优点：1.了解候选人的优缺陷，以判断其是否适合新的工作 2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作 3.可以激励组织成员的进取心。
4.工作有变动机会，可以提高组织成员的爱好和士气 5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何 缺陷：1.所能提供的人才有限 2.会导致“近亲繁殖” 3.组织内没有得到提高的人的积极性会受到挫伤 4、外部招聘的优缺陷： 优点：1.有广泛的来源，并也许招聘到第一流的人才 2.给组织带来新的观念 3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性 4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所花费的时间和费用 缺陷：1.不容易相应聘者做出客观的评价 2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程 3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前程失去信心 5、选聘应注意的问题： 1.选聘的条件要适当 2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼 3.注意候选人的潜在能力 4.对的对待文凭与水平的关系 5.敢于启用新人 6、管理者考评的必要性： 1.通过考评可以了解管理者的工作质量 2.考评是选拔和培训管理者的需要 3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要 4.考评是奖励的合理依据 7、管理者考评的方式： 1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评 8、管理者考评的方法： 1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法 9、管理者培训的内容： 1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力 10、管理者培训的方法： 1.理论培训 2.职务轮换 3.提高 4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察 7. 11、做好管理者培训工作应注意的问题： 1.培训工作必须与组织目的相结合 2.上级管理者必须支持并参与培训工作 3.教员问题 4.学习是自愿的 5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效 7.理论与实践相结合 第五篇 领导工作 （十三）领导工作概述 1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体可以自愿而有信心的为实现组织的既定目的而努力。
2、领导工作的实质： 就是管理者根据组织的目的和规定，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目的的实现 3、正式的权力和个人的权力： 正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力 个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、楷模的权力 4、领导和管理的区别： 领导是为组织的活动指出方向、发明态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为 5、领导工作的作用： 1.有效、协调的实现组织目的 2.有助于调动人的积极性 3.有助于个人目的与组织目的结合 6、领导工作的原理： 1.指明目的原理 2.目的协调原理 3.命令一致原理 4.直接管理原理 5.沟通原理 6.激励原理 7、指明目的原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目的，人们为实现组织目的所做的奉献就越大 8、目的协调原理：是指个人目的与组织目的能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目的所取得的效果就会越好 9、命令一致原理：是指管理者在实现目的过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。
10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效 11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体 12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的奉献 13、领导者的修养的内容： 1.懂得领导者的知识 2.移情作用 3.客观性 4.自知之明 14、领导艺术的内容： 1.决策艺术 2.用人艺术 3.授权的艺术 4.指挥和激励的艺术 5.集中精力抓重要环节的艺术 6.领导变革的艺术第六篇 控制工作 （十七）控制工作概述 1、控制工作：是指管理者根据事先拟定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采用相应纠正措施的过程 2、控制工作的重要性： 1.任何组织、任何活动都要进行控制 2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动 3、一般控制与控制工作的比较： 相同点：1.同是一个信息反馈过程 2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构 3.都包含三个基本环节：拟定标准、衡量成效、纠正偏差 不同点：1.一般控制是一个简朴的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实行的，而控制工作要复杂得多。
2.一般控制中的反馈信息是一个简朴的信息管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大 3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目的，并且还要力求使组织有所创新，以达成新的高度，提出和实现新的目的 4、急性问题和慢性问题： 组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织平常活动的急性问题，容易被人们发现、认可和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习认为常，不容易发现或即使发现了也不乐意认可和解决 5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程 6、管理突破的环节： 1.论证必要性 2.组织贯彻 3.进行诊断 4.治疗过程 5.克服阻力 6.在新的水平上控制 7、控制工作的类型： 1.按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制 2.按控制因素或结果分：直接控制、间接控制 8、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者进一步现场监督检查、指导和控制下属人员的活动 9、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析因素和对未来的也许影响，及时拟定纠正措施并予以实行。
10、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对也许出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以保证目的的实现 11、间接控制：人们经常会犯错误，不能及时采用纠正或防止措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的因素和责任，然后才去纠正 12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采用纠正措施 13、控制工作的规定： 1.控制系统应符合管理者的个别情况 2.控制工作应确立客观标准 3.控制工作应具有灵活性 4.控制工作应讲究经济效益 5.控制工作应有纠正措施 6.控制工作应具有全局观点 7.控制工作应面向未来 14、控制工作的原理： 1.反映计划规定的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理 4.例外情况的原理 5.直接控制原理 15、反映计划规定的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务 16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有助于纠正偏离计划的误差 17、控制关键点原理：是指管理者越是尽也许选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
18、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效 19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。