浅析企业人力资源绩效评定工具人力资源绩效评定 摘要平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全方面的考察企业的业绩评价体系，它是实施企业战略管理系统的基石本文经过对平衡计分卡的理论论述和指标分析，指出平衡计分卡怎样将战略管理的基础概念转化为实际行动，以期对企业实施有效地绩效管理提供理论参考 关键词人力资源；绩效评定；工具；平衡计分卡 一、序言 20世纪末兴起的信息时代，使企业的市场竞争不停加剧面对当代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价指标在设计思绪、详细内容和运作方法上全部显得过于陈旧，传统的财务评价指标也逐步暴露出步骤单一、广度不够、深度不足、远度有限等缺点，这已无法满足当代企业管剪发展的要求在我国外越来越剧烈的竞争、快速升级的用户需求、技术的不停创新等原因的推进下，中国企业引入了平衡计分卡这项绩效评定工具来实施企业战略管理，受到业界人士的重视中国人民大学商学院副院长王化成教授指出：一个主要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这么一个理念笔者认为：在我国企业引入平衡计分卡工具作为衡量组织绩效和战略管理工具将对企业有很强的吸引力，它为理论和实践搭起了一座桥梁，势必会在中国企业的管理过程中展现其强大的生命力。
二、平衡计分卡的理论体系介绍 平衡计分卡BalancedScoreCard，简称BSC，是由哈佛大学教授RobertKaplan和诺兰诺顿研究院的实施长DavidNorton于1992年所设计出的未来组织绩效衡量方法一个绩效评价体系，经过近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略计划和实施管理方面发挥很主要的作用平衡计分卡关键是经过图、卡、表来实现战略的计划，分别从财务、用户、内部运行、学习和成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一个新型绩效管理体系，从而帮助企业处理两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施 首先，平衡计分卡是一个关键的战略管理和实施的工具平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，经过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标和初始行动方案有效结合在一起的一个战略管理和实施体系它的关键目标是将企业的战略转化为详细的行动，以发明企业的竞争优势 其次，平衡计分卡是一个优秀的绩效衡量的工具平衡计分卡将战略分成四个不一样维度的运作目标，并依据这四个维度分别设计适量的绩效衡量指标所以，它不仅为企业提供了有效运作所必须的多种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，而且关键是为企业提供的这些指标含有可量化、可测度、可评定性，从而有利于企业进行全方面系统的监控，促进企业战略和愿景的目标达成。
再者，平衡计分卡是企业各级管理者和管理对象进行有效沟通的一个主要方法为了战略的落实实施，必需将企业的远景计划和各级组织包含各管理层乃至每个职员进行沟通，是企业全部职员全部能够评论和了解战略和远景计划，并立即地给有价值的反馈平衡计分卡透过四个不一样的维度，将比较抽象难以表示的企业战略用简单明确的语言表示出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力 最终，平衡计分卡也是一个理念十分优秀的“游戏规则”，即一个规范化的管理制度平衡计分卡在战略实施的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标方面建立一套完整的统计统计表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，依据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业本身特点的平衡计分卡管理制度，因此使各个企业的平衡计分卡，不论在形式上还是内容上全部存在很大的差异 平衡计分卡将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，它平衡了有关股东和用户的外部指标和有关关键业务步骤、创新、学习和成长的内部指标；平衡了反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、轻易量化的结果指标和对这些结果的主观的、带有一定判定性的业绩驱动原因指标。
它不但仅是一个战术性的或经营性的衡量系统富于创新的企业把计分卡视为一个战略管理系统，从长久计划企业战略来看，她们关键利用计分卡的衡量关键来完成以下主要的管理步骤：1、说明并诠释愿景和战略；2、沟通并连结战略目标和指标；3、计划、制订目标值并协调战略行动方案；4、加强战略反馈和学习图所表示 三、企业为何需要平衡计分卡 假如企业期望在信息时代的竞争中生存并兴旺发达，就必需利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统平衡计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标和长久目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达成平衡 一财务层面 平衡计分卡保留财务层面，是因为财务指标概括了过去轻易衡量的经济结果而有其存在的价值财务业绩指标能够显示企业的战略及其实施和实施是否会对改进企业盈利做出贡献财务目标通常和赢利能力相关，其衡量指标有营业收入、资本酬劳率或多年流行的经济增加值；财务目标也可能是销售额的快速提升或发明现金流量 二用户层面 在平衡计分卡的用户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的用户和市场，和业务单位在这些目标用户和市场中的衡量指标用户层面通常包含多个关键的或概括性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实实施的战略应该取得的结果。
关键结果指标包含用户满意度、用户保持率、用户取得率、用户盈利率，和在目标市场中所占的份额不过用户层面还应该包含特定的指标来衡量企业提供给目标用户的价值主张关键用户结果的详细驱动原因肯定和特定市场相关，它反应用户是否转移或维持和供给商的忠诚关系用户层面使业务单位的管理者能够说明用户和市场战略，从而发明出众的财务回报 三内部业务步骤层面 在内部业务步骤层面，管理层要确定组织必需擅长的关键的内部步骤，这些步骤能够帮助业务单位提供价值主张，吸引和留住目标细分市场的用户，满足股东对卓越财务回报的期望内部业务步骤指标重视的是对用户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部步骤它揭示了传统业绩衡量和平衡计分卡业绩衡量方法的基础差异传统方法试图监督和改善现有的业务步骤，包含质量和时效指标，从而超出财务指标的范围，它们只重视改进现有步骤；而计分卡工具通常确定全新的步骤，企业要想实现用户和财务目标就必需善于采取这些步骤 四学习和成长层面 学习和成长层面确立了企业要发明长久的成长和改进就必需建立的基础框架企业的学习和成长有三个关键：人、系统和组织程序平衡计分卡的财务、用户、内部业务步骤通常会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必须的能力之间的巨大差距。
为了填补这个差距，企业必需投资于职员技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些全部是平衡计分卡学习和成长层面所追求的目标和用户层面一样，也包含部分概括性的指标，如职员满意度、职员保持率、职员培训和技能等及这些指标的特定驱动原因，如为应对竞争环境而确定的企业特定技能的详细指数信息系统能力能够经过准确地、关键的用户和内部业务信息的适时可取得性来衡量，用于指导一线职员的决议和行动组织程序能够检验职员激励是否和组织总的业绩保持一致，并可衡量关键用户和内部业务层面的改善情况 平衡计分卡的四个方面的指标是相互联络的，传统的管理工具愈加侧重财务层面，而平衡计分卡作为新兴的管理工具，其衡量系统清楚地表示了四个层面的目标和指标之间的关系，经过因果联络、业绩驱动原因、和财务指标挂钩的标准使企业的平衡计分卡和战略相连结一个优异的平衡计分卡，它所选择的每一个指标全部应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环，而且还应该是为业务单位战略定制的结果滞后指标和业绩驱动原因领先指标的合适组合而且确定一组相互连结的业绩指标可促进管理层的学习，经过明确战略的因果假设，管理者能够测试她们的战略并对战略实施和效果的了解来调整自己企业的战略，最终使全部的管理者和职员成功融入到该方案中，让企业在竞争中占有有利的地位。
四、企业怎样建立平衡计分卡 建立企业的第一份平衡计分卡能够经过一个能够在内部达成共识并能诠释怎样将企业单位的使命和战略转化为经营目标和指标的系统化步骤来实现 一确立平衡计分卡目标 要想建立一个成功的平衡计分卡，首先必需在高级管理层内部就建立平衡计分卡的原因问题达成共识并取得支持在企业决定使用平衡计分卡这个管理工具之前，高级管理者应该对该方案的关键目标有所认识并全力支持因为确定平衡计分卡方案的目标将有利于指导企业平衡计分卡目标和指标的构建，能够取得方案参加者的承诺，能够明确论述出平衡计分卡构筑以后的实施和管理步骤框架，愈加明确企业实现战略的关键是什么 二确立平衡计分卡的主角 一旦就平衡计分卡的目标和未来作用达成共识后，企业就需要遴选出合适的人来担任该计划的设计师或领导人设计师负责平衡计分卡的设计和开发所需的框架、理念和方法设计师知道这一过程，负责会议和访问的日程，确保方案小组取得必须的文件、背景资料、市场和竞争的信息，而且设计师还要确保步骤根据既定的轨道运作和按时完成通常设计师是企业的高级行政主管，如：战略计划和业务发展的副总裁、质量管理副总裁、财务副总裁或分企业的主计长，也有的企业是聘任的外界顾问，帮助内部设计师进行企业平衡计分卡的开发工作。
三建立平衡计分卡的步骤 每个企业本身的发展情况是有差异的，她们全部期望根据自己的路径来建立平衡计分卡，但就现在几十家企业建立平衡计分卡的经验总结出以下经典的开发模式 1、确定衡量结构 确定衡量结构的任务之一就是要选择合适的业务部门，最理想的业务单位应该能从事跨越整个价值链的创新、经营、营销、销售和服务等活动该业务单位应该拥有自己的产品和用户、市场和分销渠道、生产设施；也应该比较轻易构筑总括性的财务业绩指标，不会包括到和其它业务单位之间复杂的产品和服务成本分摊和价格转移因此通常情况下，为业务单位分别构筑平衡计分卡要比一开始就试图建立总企业平衡计分卡更合理 任务之二是确定战略业务单位SBU和总企业的联络在确定并选择了战略业务单位后，设计师应该访问分企业和总企业的关键高层管理者，方便了解SBU的财务目标成长、赢利、现金流量和收益；凌驾一切的总企业的专题环境、安全、职员政策、小区关系、质量、价格竞争力和创新；和其它SBU的联络包含共同用户、关键竞争力、对用户一体化销售方法的机会、内部供给商或用户关系等以上知识对指导平衡计分卡的制订步骤至关主要，这么SBU就不会开发出对自己有利而对其它业务单位和总企业不利的目标和指标了。
同时确定SBU和总企业之间的连结关系也会暴露出那些在战略业务单位作为一个完全独立的业务单位时无法洞悉的局限和机会 2、建立对战略目标的共识 首先设计师准备有关平衡计分卡的背景资料、企业和战略业务单位的愿景、使命和战略等内部文件和战略业务单位的产业和竞争背景资料――包含市场规模和成长的趋势、竞争对手和竞争产品、用户偏好和技术发展等然后经过第一次座谈广泛搜集意见提议，了解高层管理者对于企业战略的初步构想和怎样将战略转变为平衡计分卡的目标和指标 其次，座谈会结束后，设计师和设计小组的其它组员开会讨论座谈的结果，处理存在的问题，并草拟出一份能够作为高层管理团体第一次会议的基础的试验性目标和指标 最终由设计师负责安排和主持高层管理会议，开始着手就建立平衡计分卡达成共识，完成第一阶段的实施研讨会 3、选择和设计指标 为平衡计分卡选择详细指标的根本目标，是确定哪些指标最能传达战略的真正意图通常包含关键财务指标、关键用户指标、关键学习和成长指标 即使大部分的平衡计分卡全部侧重于结果指标，但确定平衡计分卡指标的艺术在于怎样选择业绩驱动原因业绩驱动原因才是那些能触发行动并使关键结果达成目标的指标。
完成以上工作以后，设计师就能够安排第二阶段的实施研讨会，设计师和企业高级管理层及其直接下属和中层管理者共同讨论企业的愿景、战略申明和试验性的目标和指标，激励和会者为每个提议的指标构思出挑战性的目标 4、制订实施计划 实施计划应该包含怎样报指标和数据库和信息系统相连结，怎样向企业传达平衡计分卡，怎样激励、帮助分权单位开发下层的衡量指标完成这个工作后就能够开发一个能把业务单位的上层衡量指标和工厂车间的详细经营性指标相连结的全新的实施信息系统然后将其融入到企业的管理体系中，最终完成实施计划 5、实施时间表 经典的平衡计分卡从制订到实施可连续16周的时间用16周的时间完成平衡计分卡方案的好处于于高层管理者在座谈、实施研讨会和在团体会议之间的空当初间内，能够有足够的时间充足考虑并反省逐步形成的平衡计分卡结构、战略、信息系统和最主要的管理步骤 当方案全部结束时，业务单位的高层和中级管理者应该对把企业战略变为四个方面的详细目标和指标有一个明确的认识并达成共识；对实施平衡计分卡的推进计划达成一致，计划中还应该包含搜集和报道平衡计分卡资料的新的系统和责任同时在平衡计分卡成为企业管理系统关键以后，高层及中级管理者更应该对管理步骤的改变有一个通透的了解。
五、总结 总的来说，一个企业选择采取平衡计分卡这个绩效工具的原因通常包含：说明战略并达成共识、重视企业的改革行动方案、开发战略业务单位的领导能力和获取跨业务单位的协调和经济效益通常情况下，企业最初建立的平衡计分卡全部能达成这么的目标平衡计分卡之因此能成为企业绩效管理系统的里程碑，是因为它能协调并支持主要的步骤，经过深入的将平衡计分卡融入管理日程，几乎全部的管理步骤全部能够配合并重视企业长久战略的实施，最终实现平衡计分卡化战略为行动的战略目标，实现企业效益的最大化 参考文件 1秦杨勇.平衡积分卡和绩效管理M.中国经济出版社,2021,6. 2裴玉.战略平衡计分卡对管理的要求J.经营管理,2021,4. 3RobertandDavidBalancedScorecardasastrategicmanagementsystem,HarvardBusinessReview,January-February,61-66. 4郭彦斌,李静.平衡计分卡对企业效价指标的改善及存在的问题J.商业当代化,2021,8. 5陈文标,郭武燕.基于平衡计分卡的绩效管理系统构建J.科技和管理,2021,3. 6冯玮.基于平衡积分卡下的企业绩效评价J.管理世界,2021,2. 作者介绍： 赵洪燕1986―，女，新疆拜城人，华中师范大学管理学院社会保障专业2021级硕士硕士。
陈媛媛1985―，女，河南信阳人，华中师范大学管理学院社会保障专业2021级硕士硕士 注：本文中所包括到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文 。