肯德基战略发展图肯德基在中国发展的战略研究 摘要 伴随中国经济的快速发展，越来越多的国外餐饮进入到中国，而肯德基，无疑是这类海外企业中最成功的一个例子，肯德基的成功和它本身的不停完善和发展是分不开的，从它本身内涵的企业文化到针对中国所实施的本土化战略，肯德基的每一步成长全部促进它稳稳扎根在中国，而且在中国市场上占据绝对有利的位置 关键词 肯德基；特许经营；本土化 伴随中国经济的快速发展，越来越多的国外餐饮急切地把握中国机会，在她们看来，十三亿中国人的庞大市场，实在是一个诱人的蛋糕，不论怎么衡量其巨大的吸引力全部不为过餐饮企业的连锁化运作及现金快速回收、快速扩张全部成为业内吸引风险投资眼光的主要原因，经济不景气的大背景愈加凸显餐饮业良好的抗风险性，餐饮业自然也成为私募股权、风险投资的青睐对象，肯德基便是海外餐饮企业中一个最经典的例子 肯德基起源于美国，于1952年创立，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅肯德基多年来以天天最少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌肯德基和著名的休闲餐饮品牌必胜客、墨西哥风味餐厅TACOBELL等同属于全球最大的餐饮连锁企业之一――百胜餐饮集团。
1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门开业那么多年过去，时任肯德基远东区总裁的美籍华人王大东依然清楚地记得，开业那天天气很冷，甚至飘着雪花，而且因为等候人群太多太多，不得不求援公安人员来维持现场秩序，门口排队的人绕了一圈，排队近一个小时才能买到一块原味鸡，可是即使是这么大家依旧兴致盎然 当初的中国，对外开放还受到很多限制，合资往往要求是高新产业或能创外汇，作为第三产业的餐饮业，还没有引进外资的先例 肯德基在中国的开张，在当初的显然被给予了别样的意义因为很多领导前来祝贺，使肯德基在中国天安门一侧的前门开店成为当日外电报道的中国主要新闻，可见其影响力之广 而一直到今天，肯德基在中国的发展也是十分快速而且良好的，肯德基在中国已经遍布各大中小城市，甚至在南方的部分县级城市也已经有了餐厅，前景宽广肯德基在中国绝对是成功的，而这关键取决于四个方面 1 进入中国时机及选址的正确性 1986年9月，肯德基企业开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大商机和利润即使研究发觉中国市场前景乐观，不过碰到的很多难题也使肯德基的决议者们犹豫不决对这家世界最大的鸡肉餐馆企业来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味能否被中国消费者所接收?开发中国市场，不仅需要技术上的资源，更需要的是宝贵的管理资源。
最为关键的是，肯德基想要打入中国市场就必需选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性在当初这种情况不明朗的条件下，肯德基决定对中国市场进行更全方面更根本的调查 肯德基面临的首要问题是：第一家肯德基店址应该选在何处?这一决议将对以后的盈利，对在中国其它地域的深入开拓和对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响，她们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较肯德基经过把降低风险的可能性和经过投资所可能得到的潜在的收益加以比较，而且考虑到当初在中国还没有其它海外竞争者是进入市场的最好时机在平衡了可能的风险和收益后，决定临时把北京作为一个起点，把北京作为肯德基进入中国的首选城市这一决议为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础 肯德基对店址选择是很重视的，选址决议通常是两级审批制，经过两个委员会的同意，一个是地方企业，另一个是总部其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的关键竞争力之一通常肯德基选址按以下几步骤进行 商圈的划分和选择 划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先经过相关部门或专业调查企业搜集这个地域的资料有些资料是无偿的，有些资料需要花钱去买将需要的资料整理完备，肯德基就开始计划商圈 划分商圈最常见的方法是记分法，比如，这个地域有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。
这些分值标准是多年平均下来的一个较正确经验值 选择商圈 选择商圈即确定现在关键在哪个商圈开店，关键目标是哪些在商圈选择的标准上，首先要考虑餐馆本身在市场上的定位，其次要考虑商圈的稳定度和成熟度餐馆的市场定位不一样，吸引的用户群不一样，商圈的选择也就不一样 而肯德基和麦当劳市场定位相同，用户群基础上重合，因此在商圈选择方面也是一样的我们通常能够看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边则是肯德基 商圈的成熟度和稳定度也很主要比如计划局说某条路要开，在什么地方设置地址，未来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，比如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年莫非要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的标准，确保开一家成功一家 聚客点的测算和选择 (1)要确定这个商圈内，最关键的聚客点在哪，人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等这些全部派人去掐表，去测量，有一套完整的数据以后才能据此确定地址 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表统计经过的人流，在一段测算单位时间内多少人经过该位置。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就能够测算出，在此地投资额不能超出多少，超出多少这家店就不能开 (2)选址时一定要考虑人流的关键动线会不会被竞争对手截住人流是有一个关键动线的，假如在一样人流大的区域，要依据人流来向选择点比如人流来向是由东往西较多，那么选择开在东边的优势将大于西边，也能拦截住一部分同行业的客源 2 西方文化和中国特色相结合的战略的制订 在进入中国市场的不一样发展阶段，肯德基制订了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略 首先是进入期时，关键的战略为引入西方法的全新的快餐服务体系和餐饮理念――快速、优质、卫生，这一理念奠定了肯德基在中国发展的特色基础 其次在成熟期，制订了中西方相结合的战略在快速、优质、卫生的基础之上，肯德基聘任了十多位我国的教授学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种肯德基一直是以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥等作为招牌，不过对于中国人饮食口味不停改变，品种过于单一对其发展前景不利肯德基为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对一向重视传统和标准化的肯德基来说，这是前所未有的转变。
产品本土化是肯德基成功的又一大秘诀，从菜品的内容、口味、外观到名字一切全部按中国特色设计肯德基还结合中国丰富的饮食文化传统和不一样地域的不一样口味，推出许很多多含有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品在肯德基餐厅里能够看到中国人喜爱在早上吃的粥和油条，和利用中国面食制作的中式快餐、盖饭、海鲜蘑菇汤等中式菜单，这是在很多海外餐饮业全部无法看到的景象 在推出适合中国人口味的品类的同时，肯德基也重视均衡营养，在均衡营养、健康生活教育方面做了很大的努力，不停创新，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其重视蔬菜类、高营养价值食品的开发，不停满足中国人需要 依据这种当地化战略，肯德基的店面从2021年的1500家增至去年的3000家，翻了一番这相当于仅有1100多家店的竞争对手麦当劳的近3倍 3 优异的企业文化 “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立的最主要的企业文化，这表现了企业重视生产率的提升，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也激励各餐厅主动进取，展开良性竞争每十二个月，在百胜集团中国区年会上，全部会有上百位来自全国各地的餐厅经理会因她们出众的成绩被授予优异奖牌而中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深职员颁发刻有飞龙的金牌――“金龙奖”，极富中国特色和对职员的激励性。
群策群力，共赴卓越 在中国百胜餐饮集团下属的全部企业里，不但企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴全部能有成长 在肯德基，职员不会在一个职位上从事太久的单一工作假如你在一个职位上干两年，就会有些人过来拍肩膀问你：你怎么这么长时间没升迁? 肯德基的餐厅经理个个全部含有良好的教育背景，而且是一步步从基层餐厅成长起来的，从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位含有潜质的职员全部能看到攀登的期望，也更让人有干劲对于供给商来说，肯德基带来的不但仅是快速的成长机遇，而且从本身发展来说也使她们更具市场竞争力 企业、职员、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，经过沟通，相互配合共同努力，结成一个紧密的团体，其所能达成整体绩效远远大于个体的绩效年会上，集团内各管理部门和合作伙伴、供给商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流相互的经验，探讨不足和需要改善的地方，使相互加强了沟通，促进了企业凝聚力和众人协力 特色的经营策略 (1)统一的服装，统一标识，统一配送方法的全新连锁模式，并最终靠其优异的品质、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了肯德基在中国餐饮市场地位。
(2)“速度为本”的企业精神使其尤其重视团体精神，从点单到将用户需要的食品快速正确送到用户手中的一系列过程全部需要每个职员的专业和配合，团体的高效性确保了其在营业高峰期的正确和快速，是肯德基立足中国市场的一大秘诀 (3)优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来期望的得到得多，肯德基的宗旨是用户至上，正是这一宗旨使每一位用户，不论是大人或小孩全部有一个宾至如归的感觉 (4)肯德基的定价模式也配合了中国的消费者，推出了各类组合定价，即是把几产品组合在一起制订一个价格，从而形成部分的优惠同时，肯德基推出无偿学生卡，让学生能够享受较低的价格而多年来网上的电子优惠券更是让中国的消费者认识到肯德基的专心，只要从网上打印下来便能使用，为消费者提供了便利和优惠 职员的培训 肯德基的新职员从踏进企业大门的那一刻起，就被量身制订了适合自己能力和职位的培训和发展策略，以配合整个系统的发展和营运，而这以后每一次职位的升迁全部有不一样的培训发展课程品质管理、产品品质评定、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团体精神等管理技能培训，不一样的管理职位会有不一样的学习内容从最基础的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，甚至乃至高级知识技能培训，每一项课程均针对特定人群设定，起到事半功倍的作用。
4 特许经营方法的建立 和其它地域的经营一样，特许经营对肯德基企业在中国的扩张中起了主要作用 所谓特许经营是指由特许经营者向转让者支付一定的转让费而取得的专利、商标、产品配方或其它任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决议，也不参加特许经营者的利润分配肯德基所采取的经营手段即是这种特许经营的加盟的方法，肯德基提供品牌、管理和培训和集中统一的原料提供、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最终双方根据约定来分享商业利益 因为中国当初还未对外开放，海外餐饮业也没有在中国得到足够的发展，肯德基在中国发展的风险较大，且中国的文化分隔较严重，因此特许经营便成为肯德基进入中国市场的首选经营方法特许经营的另一个好处是能够确保肯德基在投资极少的情况下得到稳定的收入，它会对现有的经营情况产生杠杆调整作用在那些能轻易避免特许商偏离肯德基企业经营规程的行为的地方，这是一个很含有吸引力的选择 肯德基以“特许经营”作为一个有效的方法在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间以后，自2021年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一个形式，“不从零开始的特许经营”是肯德基品牌策略成功的代表性策略，含有“中国特色”。
所谓“不从零开始”特许经营方法是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者加盟者不需进行自己选址、开店、招募和培训职员等大量繁重的前期准备工作，因为这些全部是现成的其中，选址往往是成功的关键也是比较难以抉择的，而肯德基已经帮你做好了 对于肯德基来说，每转让一个店面，它全部将取得特许经营初始费37600美元，而且一次性转让费达成800万元人民币，每十二个月还有占销售额6％的特许经营权使用费和占销售额5％的广告分摊费用，而且在全部转让的店中，多为C类城市，这类城市有相正确发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，这种选择同时这也给肯德基降低管理成本和经营风险经过转让所得资金，能够继续开店，对于肯德基来说，这无疑是一条无风险高速扩张之路 对于加盟人来说，加盟肯德基以后，经过它专业的培训，能够掌握优秀的企业管理策略，自己亲自管理肯德基，往往比聘任一个职业经理人要更专心，转让后的店，所得收益也会比以前更多，这就是肯德基要受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用受许人站在肯德基的帮助下，经过自己辛勤经营，也能为自己带来很可观的收益这种崭新的特许经营方法被肯德基称为“中国特色”，即是在特许经营的严格要求背后，是肯德基总部和加盟店之间共同的利益关系。
肯德基的成功取决于各加盟商的成功，这和我国部分只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的无责任连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一确保 在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大约是最稳健、也是整体效果最好的这种方法确保了肯德基一直追求的双赢――投资者几乎没有风险地赚了钱，而同时肯德基没有风险地扩张了品牌的市场拥有率 现在肯德基全世界的万家店中，除了有5525家在美国之外，在中国就达成1200家肯德基无疑是成功的，它在中国餐饮市场占据了绝对有利的位置，甚至对中国本土的餐饮也造成了一定的影响肯德基的成功并非偶然，而是经过它本身的不停努力和完善，以用户为中心，不停满足消费者需求而它本身所含有的品质和服务，却是值得同行学习借鉴的。