泓域/储能公司企业战略管理手册储能公司企业战略管理手册目录一、 项目基本情况 1二、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析 6三、 激励的方法 8四、 董事会和战略管理 12五、 董事会构成与独立董事 14六、 差异化战略 16七、 成本领先战略 28八、 顾客矩阵和生产者矩阵 41九、 竞争优势 44十、 公司概况 47公司合并资产负债表主要数据 47公司合并利润表主要数据 48十一、 项目风险分析 48十二、 项目风险对策 51十三、 SWOT分析 52十四、 组织机构及人力资源配置 58劳动定员一览表 59一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人史xx（三）项目建设单位概况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。
公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展便携式储能构成相对简单，满足终端需求是竞争核心便携式储能的构成相对简单，对产品的要求主要有以下几点：安全性要求高，容量满足户外电器用电需求，接口满足多电器接入，外观设计满足社群认同感便携式储能产品的竞争关键在于品牌建设/渠道拓展/产品设计五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约71.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积86268.06㎡，其中：主体工程54044.25㎡，仓储工程19423.08㎡，行政办公及生活服务设施6426.10㎡，公共工程6374.63㎡六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资27673.96万元，其中：建设投资21921.39万元，占项目总投资的79.21%；建设期利息223.58万元，占项目总投资的0.81%；流动资金5528.99万元，占项目总投资的19.98%2、建设投资构成本期项目建设投资21921.39万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用18780.43万元，工程建设其他费用2650.47万元，预备费490.49万元七）资金筹措方案本期项目总投资27673.96万元，其中申请银行长期贷款9125.64万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：47000.00万元2、综合总成本费用（TC）：38572.23万元3、净利润（NP）：6147.13万元。
4、全部投资回收期（Pt）：6.41年5、财务内部收益率：14.97%6、财务净现值：4805.05万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡47333.00约71.00亩1.1总建筑面积㎡86268.06容积率1.821.2基底面积㎡27453.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩288.482总投资万元27673.962.1建设投资万元21921.392.1.1工程费用万元18780.432.1.2工程建设其他费用万元2650.472.1.3预备费万元490.492.2建设期利息万元223.582.3流动资金万元5528.993资金筹措万元27673.963.1自筹资金万元18548.323.2银行贷款万元9125.644营业收入万元47000.00正常运营年份5总成本费用万元38572.23""6利润总额万元8196.18""7净利润万元6147.13""8所得税万元2049.05""9增值税万元1929.89""10税金及附加万元231.59""11纳税总额万元4210.53""12工业增加值万元14642.67""13盈亏平衡点万元20880.44产值14回收期年6.41含建设期12个月15财务内部收益率14.97%所得税后16财务净现值万元4805.05所得税后二、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。
因此，对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识1、强有力的执行者作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去的责任为此，高级管理人员还必须具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施而企业作为一个复杂的有机系统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应因此，高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响此外，战略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，更重要的是要有敢于变革的勇气和能力尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领导。
此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更高的目标迈进4、好的倾听者首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法因此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企业的未来献计献策另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性基于此，高级管理人员应该注意倾听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡三、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素但是，基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。
如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失而且，越是高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本的要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用了这种激励方式奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。
因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这才能尽量避免经理人行为的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成企业的主人，那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托代理成本但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益如果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人”，操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业公司数据实证得出的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来这是因为，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现的因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。
股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人一方面，企业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享公司的利润还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后灵活地行使自己的股票期权如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度从本质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬，也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。
尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”，这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等）的一种事先防控措施有了解聘这种惩罚措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责四、 董事会和战略管理对于董事会的存在，美国经济学家Fama和Jensen认为，虽然公司控制市场是对经理最有力的约束，但是董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源因此，董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织，它的中心任务是协调各种利益矛盾，并最有效地对代理关系进行控制董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性，确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅，并能监督企业战略的正确实施就战略决策的本质而言，董事会就是为了解决“企业将去何处”以及“如何实现目标”的问题一旦战略目标选定以后将对企业产生长期而深远的影响，因此在战略决策过程中必须确保决策者确实能站在企业的角度来思考问题因此，作为企业所有者—一股东会代表的董事会，无论是出于自身利益的考虑，还是因为职责所在，都应该对战略决策负有不可推卸的责任。
然而现实中，却因为种种原因，使得董事会在战略决策过程中的参与程度有所差异一项调查研究发现：30%的董事会与管理部门携手积极工作，决定战略方向；30%的董事会检查并修订管理部门的方案；40%的董事会只是批准管理部门提出的方案从战略的实施来看，高级管理层负有全面实施董事会战略的责任，同时还应及时地向董事会报告实施情况在该过程中，董事会负有监督、评价高级管理层绩效并给予指导的责任因此，一旦董事会的监督、指导职能被弱化之后，对于高级管理层战略实施行为的控制力度将大打折扣当对高级管理层的行为缺乏监督时，就无法保障它们能完全履行其职责，正确地实施企业战略这也充分表明，在公司治理中，董事会与高级管理层之间其实是一种权利相互制衡的关系五、 董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和董事组成，董事又可分为内部董事和外部董事两种顾名思义，内部董事即来自于公司内部，可能为公司的股东、管理人员或公司职员；而外部董事则为来自外部的无关联董事（也就是独立董事）和咨询顾问等考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见，一般公司都需要有一定数量的独立董事另外，独立董事一般多为有着专业知识，丰富的经验并具有一定社会地位的人，因此他们能为公司的治理给出专业的指导。
这样一来，就可以较好地履行董事会的职责，对公司实施全面、客观的监管独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径，一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的，由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用都抱有较高的期望在董事会中，独立董事作为“局外人”更能提出中肯的、客观的、公平的建议，而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的因此，独立董事被认为是更能代替股东会（尤其是广大的中小股东）来行使管理监督职能的人然而，这必须基于“独立董事能真正地实现独立”的假设，也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来但是现实中，独立董事职责的履行还存在很大的争议目前，大家关注的焦点主要为：董事会中独立董事的比例为多少时，独立董事的意见才能引起重视？如何解决独立董事对公司业务不了解的难题？如何保证独立董事的独立性，以及对独立董事的激励、薪酬问题？就我国的具体情况来看，我国的独立董事制度存在的主要问题如下1）独立董事在董事会中所占的比例较低，独立董事对董事会的影响力较小2）由于知识背景和精力的限制，导致独立董事对于企业的关注还不够深入，这也限制他们在决策过程中作用的发挥3）独立董事的选聘权一般由大股东掌控，而独立董事处于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上，这也就出现了“独立董事懂事了，却不再独立”的现象。
4）董事市场发育还不完善，市场对独立董事的监督和约束还不到位5）独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题如果独立董事从公司领取薪酬，那么他们的独立性必然会受到质疑；如果独立董事的薪酬来自企业之外，那又该如何解决独立董事的激励问题而当前普遍的情况是，独立董事从企业内部获得一定数量的报酬，但报酬与他们的贡献却没有什么联系六、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。
例如，超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值要使差异化战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公司就可以超越竞争对手，获得超额利润公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处与对手的产品或服务的相似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小产品和服务可以从多个方面实现差异化与众不同的特征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源。
也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力一）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重要的差异化总是与明确的定位联系在一起的清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有利于企业知名度的提升。
2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务差异化优势的最终标准是顾客价值如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值1）降低顾客成本2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能3）提高顾客的效益4）在能力的基础上展开竞争对于消费者来说，如果企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格1）降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。
3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。
一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素从这些方面入手，我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买企业的产品毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象。
尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性在这方面值得学习的当属海尔一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服务：及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。
当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉5）组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就为改善服务质量提供了有力的支持6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道比如，在特定的时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的实施差异化战略，企业需具备以下条件1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光2）企业具有其产品质量或技术领先的声望3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体4）很强的市场营销能力5）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。
三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争当然，此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间4）有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格，此时，企业也就掌握了产品定价的主动权。
2、差异化战略的风险但我们必须认识到，差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势，差异化战略还存在一系列的风险1）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大，在这种情况下，公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求此时，公司会变得不堪一击，因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求在经济衰退时期，奢侈品的销售遭到严重的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险2）公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务，但价格更低，那么差异化产品的价值会进一步减少3）不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如，若顾客对一般纸巾的感觉都不错，他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价为了应对这一风险，公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化4）差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化，就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等一旦企业差异化失败，那么这些投入都是无法挽回的5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时，如果企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了。
这不仅不能创造优势，相反还会给企业带来损失七、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。
执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等成本驱动因素主要表现在以下几个部分1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升大规模的生产能够实现成本优势如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源1）固定成本的分摊固定成本的分摊是规模经济的首要来源当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。
例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面2）专业化如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图5—11所示通过组织成员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本在技术型产业中，学习效应最为显著技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。
像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势较低的投入成本通常有以下两种来源1）地区差异在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。
2）议价能力很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务2）为其产品寻找在淡季时候的用途3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客5）同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。
如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提高了成本7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险若采取追随战略，可以通过模仿学习来获得技术，从而可以大大降低成本有时候，先行者可以获得某些优势市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位8）相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。
共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的形成，有利于促进生产能力更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本这样，如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移，那么，在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力9）组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本自主政策的选择反映了企业的战略，常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡一些对成本影响较大的政策选择如下1）产品的性能、质量和特色2）所提供的产品组合和种类3）为顾客提供的服务及其水平4）交货时间5）市场营销和技术开发活动的费用比率6）所使用原材料或购入材料的规格7）相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利8）其他人力资源政策10）社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。
寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下1）简化产品设计2）消减产品和服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择3）转向更简便、更灵活的技术过程4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料5）直接销售而不是间接销售6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本7）适当地进行整合，减少多余的管理费用通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用当具备以下条件时，采用成本领先战略会更具有作用和效力1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。
3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素，消费者具有较大的降价谈判能力企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源1）持续的资本投资和获得资本的途径2）生产加工工艺技能3）认真的劳动监督4）设计容易制造的产品5）低成本的分销系统（三）成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权2）能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。
4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途在后一种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环四）成本领先战略的风险风险与收益是并存的采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下，企业才可能获得成本优势1）降低幅度低于成本优势的规模2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润一个企业的成本优势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高。
3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上这时，企业就会丧失成本领先地位3、丧失对市场变化的预见能力由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源，5、容易受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位然而，当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行投资。
福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价因此，经营单位在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降至最低八、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径下面将介绍几种组合方法。
1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。
在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引。